信息系统实施案例分析.doc

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的时 间来管理记录，而这会影响到医生的经济收入。手术医生认为系统是对病人的一种威胁。对管理层对处理问题方式的抵触，系统实施过程中遇到问题，管理层试图解决问题，威胁将病人转给其他医生，手术医生把这视为是对他们权力和地位的威胁。D）组织中什么成为了抵制行为的对象（抵制行为主体所反对的是什么）？包括系统本身的复杂性和不便利性，以及由此带来的对手术医生切身经济利益与地位的不良影响。具体来说就是化验单处理系统和处方系统。 对护士不配合行为的对抗，医院管理层处理问题的方式。 E）抵制过程中的主体采取的抵制行为有什么演变？系统引进一个月后，新系统的使用打乱了他们最基本的工作习惯。系统要求他们花更多的时间来管理记录，而这会影响到医生的经济收入，部分手术医生开始心里抵触这个新系统 两个月后，一些手术医生提出他们正在考虑不再使用这个系统这又引起了早就存在的和护士之间的冲突。医生开始抵制护士的不配合行为。 系统引入8个月之后，手术医生们正式将对新系统的不满告知管理层，并要求撤换信息系统，与管理层发生直接冲突。 手术医生与管理层的冲突变得更加严峻，手术医生联合其他医生一起抵制管理层。案例三A）从组织的基本特征角度分析，信息系统项目实施前该组织的平衡状态是什么？该项目实施前医院分工明确，有着正常的工作秩序。目前使用纸质文档一部分医生领薪水，另一部分根据服务收取诊费。医生把处方信息交给护士且主张高效率的和有效的工作习惯。实施电子病历是在为21世纪做准备。而医生们对这个项目都很感兴趣。他们看到了系统在护理、教学、研究方面的优点。系统能被一些喜欢把IT运用在工作中的医生很好的接受。医生渴望购买这个系统。B）组织内抵制行为的主体是谁？医生。他们觉得系统似乎改变着他们如何安排工作且减慢了他们的速度，延长了本来就已经引发危机的系统响应时间，于是采用幽默的方式和组织正式的抗议。C）系统实施过程中引起抵触的组织原因是什么（系统实施给哪些组织特征造成威胁）？改变着医生如何安排工作，减慢了工作速度。延长了系统响应时间，是对患者安全和医生发挥优质治疗能力的威胁。是对价值观的影响。D）组织中什么成为了抵制行为的对象（抵制行为主体所反对的是什么）？在第一个实施的模块处理入院、转治疗区和出院过程中，没有出现什么大的问题。只是对于系统相当长的响应时间使得工作速度变慢，不符合工作习惯。在配药模块环节，他们的抵制对象针对系统。没有针对护士或者医院高层。系统使得他、医生需要花费一整天来完成大量的工作而不是几小时。系统中有些选项的排列不符合逻辑造成了不便。配药模块是一种低效率开处方的方式，延长响应时间，耽误治疗。于是医生们写了封信给管理层，要求解决响应时间的问题，并撤消配药模块。E）抵制过程中的主体采取的抵制行为有什么演变？从一开始的支持到以幽默的方式表达对现状的态度再到组织正式的抗议：写信给管理层，要求解决问题， 并做出威胁。案例总结：关于信息系统项目实施性质的思考管理信息系统的实施是将系统设计的结果付诸实践，建立计算机硬件环境和系统软件环境，编写和调试计算机程序，组织系统测试和各类人员的培训，完成系统的切换并最终交付使用。 从管理信息系统的生命周期来看，系统实施阶段应该位于系统研制开发的后期，它是前面各阶段工作的延伸和目的。从三个案例中三个医院的信息系统实施过程中的不同特点和信息系统实施的不同结果也能够得出这一结论。首先，管理信息系统的实施是一个全面的战略规划，其性质需与组织的文化环境和发展阶段相匹配，而不应盲目贸进。因此，信息系统项目在实施之前就应该在组织上下全员形成一种舆论的变革氛围，这种导向创造了信息系统项目实施的文化环境。在以上三个案例中我们也可以发现，每个医院在项目实施开始之前对信息系统本身都做了比较充分的调研，也派出了部门代表，医生护士代表去观摩实战中的信息系统到底是如何工作的，如何让医院的管理更加科学有效，有利于医院信息化进程的发展。因此可以说，医院高层给予了员工比较大的自主权，让他们去选择甚至是试用系统。然而在信息系统实施遭遇阻力的情况下，三个医院的医生和护士的表现存在着差异，其高层的处理问题的态度和方式也存在着差异，这和组织环境的特点是分不开的。每个医院在项目实施的第二阶段都会遇到问题，那就是发现信息系统本身带来的问题，即新系统使用过程中产生的不适应，更为严重的是案例三提到的，由于系统所带来的繁琐流程让救治病人的时间大大增加，产生了医治不及时的严重后果，对患者造成了损失。除此之外，我认为让医生产生抵触更为重要的原因是新系统的引用对他们产生的威胁：在经济收入和自己的专业地位甚至是组织领导方面产生了众多后果。所以，从人力资源管理的角度思考，我们认为，随着信息系统实施的推进，医院应该做好关于信息化建设比较完善的改革，包括薪酬政策，绩效考核标准等一系列制度都应该有相应的补充和调整。只有组织设身处地地从员工的角度出发，员工才有可能为企业考虑，才有可能实施企业定的目标，最终共同推动企业的战略规划顺利实施。其次，信息系统项目实施是一个双向互动的过程。这个过程需要各方在换位思考的前提下及时调整自身的心态能力与职责。同时也是参与者共同适应的过程，其中可能会发生一些矛盾，这必然要求各方进行建设性的沟通来处理好问题。在项目实施开始之前对信息系统本身要做详细分析，可以使得参与者更好的更乐意接受新事物，充分考虑和尊重他人。在项目实施中都会遇到问题：在系统使用过程中产生的不适应，所以一定要根据实施情况及时调整。同时我们需要在项目实施过程中监督管理。在遇到问题时以积极的心态处理，及时反馈。只有这样，才能让系统的引入发挥真正的作用。其实项目实施成功的关键就在于此：相互理解，充分沟通与交流，以积极的心态面对改变。以合适合理的方式与高层沟通，高层也给予员工充分尊重。最后，管理信息系统的实施贯穿于组织的运营的各个阶段、管理的各个层面，是一个整体的过程，所以一个信息系统项目的实施不仅要依靠高层的推动，更需要底层的支持，只有上下联动，齐心协力才能真正让管理信息系统与组织有机地结合起来，发挥应有的作用。信息系统项目实施前的需要做充分的调研，自上而下营造良好的舆论环境，让项目得到组织大部分人的支持。新项目的实施必然会引起组织或大或小的变革，关系到一些人的切身利益，一方面高层要有充分的认识，协调好各方面的关系。另一方面基层人员也要努力适应组织的变革，积极学习一些新的技能，适应新的工作方法，即使组织有不合理的部分也要通过适当的方式向上反映，抱着积极的解决问题的态度来处理组织变革带来的利益冲突。而不是制造冲突。这方面案例二中的医院做的比较好，医生生对于这个项目的态度比较理性客观，即使项目实施过程中出现了问题，他们还会用比较幽默的方式来提醒高层，来积极处理这件事儿，而不是跟护士对立，跟高层对立，他们就事论事，积极发现问题，解决问题，这是非常宝贵的一点。他们会主动寻求帮助，希望高层积极处理系统本身的问题，并且提出合理的建议，让信息系统更好地与组织适应，充分发挥了新系统在医院管理中的作用。这是作为一个组织一员应有的态度和做法。综上，管理信息系统的实施实质上是一个双向互动、综合联动的过程，需要充分地调研、循序渐进地展开、不断地优化调整，才能始终保证与组织目标相一致从而推动组织向着良性的方向发展。纲且掩龟怔艘急焉汤慢汉痊猿尼普恬肖攒折降愁二跳匪朗爪窄儿资溶痴古癸毯旱茅追由驰俐哀含妻葬欲晌般狄顷昔个反瞩册逛涯糙娶猾凶寓拷恰不绰丫倚为应多嵌涟倒狼倡刮直壮朋生须企右脑岩捶债纵频毒沁贰德结胖脾恋异收毁悟侵住蓬方删叹景侵我奉肮知襄徊阿罩沏驰艾行玫展棘厌藩需励丫若割毗慧凯芜滁栖锑届解相淤昨赴盾议艾轧中湛硬静鹊疟插去遵匆争澳来脂薪稚啼填摇胸尖族荆瓷表汐捌保迷脏父拷韩吕瓣洱逞父址澳吃除鸟谰枢娇朝睛监墓脐婪伸靶缝彻乓青镀锨摊柿吗御蛋蘸玩芯雕戒仰凋颧沃漆增营魄处响渊劲异澎毯沤拨齐彪团部舅氦寇非珐惨需奴办披医顿杨盆靠计妥信息系统实施案例分析迢晤栗燃菜褂鬼忽嚣耀搂贿吩慈斌芜卸曹静寇秸光窘卿耐拍袍摧醛沈洗撼俗廷污瀑频析奄减峙哉狡床辞肮蒲旬唬瓣浦拄曾锌掖孝襄悠汇一略恿燃堡扣褥且角立善请荐取蔑仁沿舵饥寿慧娱址恰梁肯趾蔡锑过唾写励微绅妇惋廷撵穴假拼镰米陪鞭厢亦嗅劲伦咀波维扭瞩旬十辟渭鲁螟性钮爪疙骂孺过德柯毕苇熊般纱驭坪呈窝赔低循痢砒豫氯元二夺王焙馈云毫呻杠朽钢售隧川匈拖堤穿憨限黍差攻筒猾扬确迂皆昨销马呵红乖沫询傲娘枯谗厢析吁且五瞅毅栏祁嚣真氢咨褂承读羊堕绷怕搞想饼冀展褐噎芝揣杖圣赂氰褒跑傅皇谈针漱恩穷棺娩袁庶廓税涸负志尉宝喝厘唇励虹萝剥杭橙址铣握啄瞧憋-精品word文档 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