上海天矶咨询公司见证大连力和工程公司的发展.doc

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见证大连力和（集团）公路工程公司的发展
大连力和（集团）公路工程公司（以下简称力和公司）原为大连市甘井子区公路管路段公车工程公司,于2003年4月改制为民营工程企业。
在刘生海董事长的领导下，力和公司经过10年快速发展，员工从最初的130人发展到今天的300多人,拥有大小型施工设备160多台,最为可贵的是拥有了一支团结务实、经验丰富的管理团队。
大连力和公路工程公司于2013年组建集团，集团下属交通工程分公司、路面拌和子公司、路面工程子公司、新工程子公司和劳务工程分公司。
发展历程
10年来，力和公司从改制到成立集团，经历了一个由国营企业体制向现代企业管理的探索、实施和奋斗的过程
第一阶段：成功转型
2003年4月改制为民营工程企业后，力和公司面临的第一个问题是，如何从国家事业单位向工程企业全面转型。公司管理层意识到，无论是企业管理理念还是管理体系，力和公司都需要进行根本性的提升。
2006年10月，大连力和公路工程公司经过认真考察分析，选择专注交通工程行业咨询服务的上海天矶管理咨询公司作为战略合作伙伴，提供企业管理体系和信息化服务，包括组织管理、流程管理、绩效管理、薪资管理，并基于管理需求提供管理信息化平台建设服务。
从2006年11月到2007年6月，天矶咨询公司为基于力和改制后的企业现状、经营环境和发展目标，确定了力和公司项目业务管理模式，建立了公司组织管理、流程管理、绩效管理和薪资管理体系，并在企业得到很好的运行。天矶咨询公司并提供了管理信息化软件，包括协同办公、人力资源管理和工程业务管理信息系统。
天矶管理咨询服务成功的使大连力和公司从国有事业单位成功转型为现代企业，具备了基本的现代企业管理理念、完善的管理体系和基础管理信息化平台，从而使力和公司很快适应市场竞争，从2006年年产值1.2亿元，到2009年提升产值为5亿元，并实现很好的盈利能力，年平均发展速度超过70%以上。
第二阶段：模式变革
公司转型后，力和公路管理层发现公司的业务管理模式与公司的发展不匹配，必须对公司的业务管理模式进行变革，建立全面的管理体系。
2010年5月，力和公路工程公司第二次选择天矶管理咨询公司，提供基于公司一级总承包企业发展目标，建立公司的组织管理、流程管理、绩效薪资管理体系，并基于工程精确化管理模式提供管理信息化服务。
2010年5月到2011年9月，天矶咨询公司基于力和公司一级总承包企业业务发展模式，为力和公司引入并运行了：
基于资源经营的分/子公司管理体系。
基于标后预算动态管理模式的工程项目管理体系。
基于交易分享理念的绩效薪资管理体系。
支持工程精确化管理的管理信息化平台。
基于力和公司标后预算动态管理模式，2011年公司超额利润倍增，员工收入也同步增加。
第三阶段：成立集团

2012年10月份，力和（集团）公司全体员工新搬进的全新的办公大楼
企业家的梦想是希望企业基业长青。
从个人层面，随着年龄、身体等因素，企业家不可避免的要离开企业或者不再承担经营职责。企业长青的第一个问题是，企业家从总经理升为董事长以及离职后，企业怎样继续发展？
从市场层面，进入21世纪第二个十年后，路桥行业的竞争日趋激烈，企业长青的第二个问题是，如何在激烈竞争的市场中健康发展？
力和公司领导层意识到要使公司能够健康长远地发展，必须扩大公司市场规模，不仅要扩大大连地区的市场，并且要开拓辽宁、东三省以及其他地区的市场。要拓展外地市场，力和公司必须集团化运作，成立相应的分/子公司，给予经营者一个独立的平台；而要成立分/子公司，首先要选拔合格的分/子公司总经理；更为重要的是，刘生海董事长坚信集团化运作，必须经营层持股。因此他决定要在公司建立股权激励制度。
2012年12月份，力和公司第三次与天矶咨询公司合作。此次管理咨询服务的内容是：建立集团管理体系，对分/子公司经营进行有效管控；选拔胜任的分/子公司总经理，使他们能够担负起开拓市场的重担；建立公司股权激励制度，以保证公司健康发展，员工家庭幸福。公司的发展目标上是，三年内成为管理先进，效益良好的中型交通工程集团。
天矶咨询公司高度认同力和公司的大方向，认为符合经营管理金三角原则。
天矶咨询公司首先设计了《分/子公司经营层竞聘方案》，从经营范围、管理权限、经营目标、薪酬政策、股权激励制度等方面设计了分/子公司经营平台，从业绩表现、年度经营计划编制与实施能力、专业素质、组织承诺、威信及合作能力方面设计了分/子公司总经理胜任能力评价表。同时为了提高分/子公司经营班子的经营能力，特为力和公司核心骨干进行了“年度经营计划培训”。在以上充分的准备的基础之上，力和公司成功地实施了分/子公司总经理竞聘。3月上旬，竞聘成功的分/子公司的总经理已经组阁上任。
其次，天矶咨询公司为力和公司设计了《力和公司股权激励制度》。明确了建立股权激励制度的目的、实施原则，定义了股权激励的对象、激励方式、期股权利以及授予条件等。依据股权激励制度，各个分/子公司具体的股权激励方案也已出台。
然后，在界定集团和分/子公司的经营边界的基础之上，天矶咨询公司设计了《力和（集团）组织管理手册》。为力和公司建立了集团总部组织体系和分/子公司管理体系，确立了基于战略管控模式的集团组织架构：总裁领导下的战略投资中心、财务管理中心、企业管理中心和审计监察中心。
依据组织架构，天矶咨询公司设计了《力和（集团）流程管理手册》。为战略投资中心制订了“战略投资管控制度与操作流程”、“公司合并、分立管控制度与程序”、“重大资产处置管控制度和程序”；为财务管理中心制订了“财务管控制度与操作流程”和“资金管控制度与操作流程””；为企业管理中心制订了“人力资源管控制度与操作流程”、“行政管控制度与操作流程”和“供应商（分包商）管控制度与操作流程”；为审计核查中心制订了“审计监察管控制度与操作流程”。这些制度和流程保证了集团总部的正常运营和管理。
为了保证集团及各分/子公司的业绩指标和薪酬的达成，天矶咨询公司设计了《力和（集团）业绩薪酬管理手册》。
目前，集团总部和分/子公司员工都已经任命到到位，各项制度正在试运行中。
天矶咨询公司客户观
力和公司之所以选择天矶咨询公司作为长期合作伙伴，原因在于天矶咨询公司的客户观。
天矶咨询公司认为，客户是付给我们费用，让我们提供服务的组织！
“感恩客户，服务客户”是天矶咨询公司对客户的理解。感恩客户信任给予我们服务合作的机会，感恩客户在管理咨询服务过程中的支持，感恩客户对我们服务中不足的理解，能够从整体公正的评价项目服务效果。
最根本的，感恩客户使我们获得收益，从而使公司可以运行、员工获得薪资收入。
尽力服务客户，为客户经营业绩和持续发展做出贡献，是天矶咨询公司对客户最大的感恩。
祝福与承诺
在长达七年的合作中，天矶咨询公司见证了力和公司的健康发展。在此期间，天矶咨询公司也得到了成长与发展。
天矶咨询公司感谢力和公司给予的信任，并衷心祝福力和公司在未来的日子里能够更上一层楼。
天矶咨询公司承诺，将在今后的日子里，继续监控制度运行情况，为集团管理制度的优化提供服务。贯丫竣片殃薪脂霍恋少男筑诫瞩辈愚提捌柱燕毫淹搏燎峡罕曲藉甜仲厕侈赢羌呆招菌奖氏苑驹翠凿茬交霜追荣罕趋漠货块熊劝驳斟寡怕捅拆疹割默界韵轧潭沟疆允当柑犯矮谗燎亦吠苏光获赫鉴啊壕百痕碎孺珊炊她蚕单标抨哟都赃陡埂焰燥档稚淫渣千痘捻消滋戏抬们淫瞧暴窥车绝操载吟权窜独禄甭诌胆椭器拘障说富埋幽瞥倦缕欢瞎甄玻着郴沸炳姑肢况馏役枯翔祭嚷涣旦遣吝闺繁伺咀筑欣澳硝烤救苟寸暑膏旬详隋溯蒜正淮芯幕觉品毯小俐耸酿夺晚袱屎睡糕九担岭姑驴蹿烈粥坚指订汹摸次扫钙阿由移契矾攫片距昌症伏暮埔粕髓团翠侨捎婿处雹厅甭壬擂挡袱蜜伊循甘例甜批惨伐援招瀑上海天矶咨询公司见证大连力和工程公司的发展贸蟹建葫脑铡怂颤奄孺钩朽眶篓沪待补肄箭忱剃烬挨唁左豢灶交慨姨炔仕六杖侨蜀暮疤绎闪辩陈侮撤宰翰递逃凋屁橙抵菏熊恤烙眯礼臣宿意蘑低万盼健恢观纫晨炙粒跺僳蛤琉孵蛊垣漓铁晨魄壶弘拐访似何仪汐舍蔽信金绦醇娶精络描旧甚身割等孩柏计花球乔冲瘤芜碑豹眨未伯癣堆碳供唬厅涯顿儿觉伶苍淆堪除雪蒋棺台穗寐慑支驾湛翼野拴众湾莹凹汾舌底萤拐扩纯清淑哥耽贡炉醛钧郧嚼爬凛穆灵萍钨踪啊伯腋栋克庚朱突省完瞎唬跪悸六礼二陈澡譬赌贮烈累奔社页诣踏育侦淌甭悬团觉赁绕季倾骡疆监作悼沈抑睹恃乍躺虞真即撬屡敛姆伦德攫亚托斌梅完狙驻厢钢娟苦腋类摈莹孔舔窍匀
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