黎明成本.doc

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为深入贯彻落实集团公司“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，积极响应中航工业开展“以EVA为导向的全价值链的成本管理”的号召，近年来中航工业黎明以科学发展观为指引，以技术创新和管理创新为主线，树立全员价值观念，不断创新成本管理工作，走出了一条有黎明特色的成本管理体系建设之路。
成本管理工作的发展历程
2008年以来，黎明公司的生产经营面临着两个突出问题的挑战，一是企业部分产品技术质量问题给生产和交付带来严峻挑战；二是2008年年底爆发的世界性金融危机未完全消退，严重影响了公司的生产经营，尤其是转包生产。同时，行业竞争加剧、制造成本不断攀升等，给公司的经营管理也带来了不小的压力。
为应对上述两大挑战，同时结合集团公司成本管理体系深化工作，黎明公司于2008年立项开展成本费用控制专项工作。公司成立了成本费用控制专项工作检查组，组织各基层单位从管理创新、技术创新、工艺改进、修旧利废等方面提出有效措施、制定成本控制方案，并逐一落实。2008年的成本费用控制专项工作成果显著，为公司成本管理体系的构建夯实了工作基础。
2009年，黎明公司决策层高度关注成本管理和价值创造，在当年的思路纲要中提出，要突出价值观念，转变经济发展的评价方式，由过去单纯注重规模、注重销售收入和利润的传统评价方式，转变到以经济增加值（EVA）指标为导向，对公司经济发展进行全面评价的方式，树立减少消耗和占用，采用精益生产方式组织生产的科学发展新观念。为落实黎明公司思路纲要精神，2009年公司逐步建立了以全面预算为基础、EVA和综合平衡计分卡（IBSC）评价体系为核心、成本控制措施为支撑、管理制度为保障的成本管理体系。
2010年，黎明公司批产、科研生产任务异常繁重，在前期工作成果的基础上，公司继续深入建设有黎明特色的成本管理体系，全面推进“以EVA为导向的全价值链成本管理”活动，持续开展总经理工程、重点指标管控、降低存货占用等重点工作，进一步加大成本控制力度，使公司的成本管理体系更加科学、全面、完善、有效。
成本管理体系实施举措
成本管理体系是一项系统工程，需要从组织、制度、考核等各方面协同并行开展，同时牵涉到公司各部门和全体员工。黎明公司在成本管理体系的实施举措主要有：
（一）加强制度建设，保障高效执行
公司先后建立、修订了《管理与创新晋级达标管理办法》、《公司精益改善专项资金管理办法（试行）》、《公司技术创新评价管理办法（试行）》、《成本管理办法》、《成本核算办法》、《质量责任追究制度》、《公司质量成本管理办法》、《预算管理办法》、《价格管理办法》、《公司信息化管理办法（暂行）》、《综合协同平台管理办法》、《物资采购管理制度》、《节能降耗管理办法》、《组合夹具管理办法》等多项制度，使得成本管理工作有章可依、有例可循，保障了成本管理工作的持续高效开展。
（二）宣贯成本管理理念，提高全员成本意识
在成本管理工作开展的过程中，公司大力宣传成本管理理论和方法，增强全体员工的成本意识和参与意识，提倡全体员工在行动上从我做起，从点滴做起，精打细算，节约每一点资源和经费。同时大力开展合理化建议活动，鼓励职工对生产和管理各业务环节提出节约成本的意见和建议，使公司的每名员工都努力成为勤俭节约风尚的传播者、实践者、示范者和监督者。
（三）推行全面预算管理，分解落实战略目标
全面预算管理是促进公司战略目标及经营计划的实现、优化资源配置、提高经营决策的科学性、实现公司价值创造的重要手段。
2008年，黎明公司按照总经理庞为的指示，规范财务管理工作、制定预算工作的各项标准，以制度的形式将预算管理工作固化，为预算管理工作的开展打下了良好的基础。
2009年年初，公司按照中航工业财务工作会议对预算管理“真重视、真编制、真执行、真考核”的要求，制定了《预算管理办法》，进一步规范了预算工作。以IBSC目标为指引，制定了科学翔实的预算编制方案，对下属各专业化生产厂、分公司、机关部处、全资子公司实行全面预算管理。将2009年预算作为当年EVA指标考核体系的基础数据，实现了预算管理的“真执行、真考核”。此外，为将全面预算管理打造为公司战略保障系统和经营决策的支持系统，公司启动全面预算管理信息化系统的搭建工作，以Oracle海博龙（Hyperion）预算管理系统平台为载体，有效解决预算监控难点。
2010年公司将实现全面预算管理、指标考核、内部价格体系的“三位一体”：通过全面预算管理将公司经营战略目标分解落地，保证资源的优化配置；以审批通过的预算为基础，确定各下属单位指标考核的目标值；根据成本费用的预算和实际执行情况完善内部价格，促使内部价格更加准确合理。从而进一步完善成本管理体系的建设，提升公司成本管理水平。
（四）建立考核体系，强化激励约束机制
科学合理的考核体系不仅能够客观评价企业的经营状况，更重要的是对企业加强成本管理起着积极的导向作用。
2007年，黎明公司针对生产单位建立了成本中心考核指标体系，指标体系以销售成本率为主、辅以在制品周转率、刀具占全部销售收入比率、新产品研制目标成本等指标。同时，针对动力工程事业部、工具厂、动力厂建立了利润中心指标考核体系。
2008年公司扩大了指标体系覆盖面，将机关部处、子公司纳入指标考核范围。在对成本中心的考核中，引入了单位成本下降率指标，有效地控制了批产产品成本。
2009年公司开始建立以EVA指标为核心的价值管理体系。围绕EVA关键驱动因素，分别给生产线、事业部、分子公司、机关部处、中心下达了相应的EVA指标，并进行考核。在此基础上，公司将EVA考核体系与IBSC指标体系相对接，参照《中航工业经济增加值（EVA）核算管理暂行办法》（征求意见稿），将EVA影响因素按照权重分解为KPI和非KPI指标。其中既有EVA、销售收入、利润总额、经营活动现金流量净额等财务指标，也有废品损失率、生产计划完成率、派工制造工装数量、外购刀具金额、万元销售收入能耗、精益指标改善综合达标率、技术创新达标晋级等非财务指标。通过IBSC将指标分解下达到各单位，考核结果与各单位绩效工资相挂钩。从全年的运行情况来看，建立EVA考核体系与IBSC指标体系的相结合的考核体系，有力提升了公司成本管理水平和价值创造能力。
经过近几年的摸索和实践，公司形成了较完备的价值指标考核体系，为公司建立价值管理体系、优化成本管理工作打下了坚实的基础。
（五）开展成本管理效能监察，提高执行力
为提高各单位成本管理的执行力，黎明公司于2009年开展了深入挖潜降成本效能监察立项工作。公司成立了效能监察组，组织各单位上报降低成本方案和成果报告。深入基层实地调研、检查各单位降低成本方案的可操作性、执行情况等，并对各单位降低成本情况进行阶段评审。引导各单位建立成本控制制度、成本管理台账等，着眼于重点生产要素管控、生产技术、工艺、资源配置、设备利用率、节能降耗等方面，控制成本费用，减少不增值作业。
2010年公司进一步开展“以EVA为导向的全价值链成本管理”效能监察立项工作。效能监察组将结合公司下达到各单位的成本考核指标及各单位行动方案，全程监控各单位工作开展情况，并进行评审总结。
成本管控具体内容
以集团公司《关于以EVA为导向的全价值链成本管理的指导意见》为指引，黎明公司逐步将成本管理视角延伸至公司全价值链各环节。从产品设计、制造到定价，从筹融资、材料采购到日常运营等广泛开展成本管控活动。黎明公司成本管控的具体内容主要有：
（一）开展“总经理工程”，控制产品生产成本
“总经理工程”，即以重点型号为载体，通过技术创新全面提升产品的技术质量水平，同时有效降低成本。公司将某系列发动机工艺优化项目设立为“总经理工程”，由总经理亲自主抓。工程项目组在技术创新上，以信息技术为手段，大力开展基于信息网络的设计协同，系统优化工艺，降低主辅材料消耗，提高制造能力和水平；在管理创新上，对制造过程进行科学控制，从资源计划、生产、物流、财务、成本等方面开展精益管理，推动公司整体制造体系的系统改进。
2009年，“总经理工程”取得显著成效：对569个零组件开展减少切削加工时间的科研改进工作，实现单台产品切削时间减少2.4%；通过锻件材料、板材、棒材、管材、非金属原材料等原材料的精化工作，降低单台材料消耗工艺验证10%；通过BOM系统构建、完善数字化标准体系和硬件系统，规范了产品研发流程。
（二）进行指标管控，降低工装、刀具成本
2009年，公司在工装和刀具的管理上开展了“双8000”重点工程项目，即全年工装派制数量不超过8000项、刀具采购金额不超过8000万元，以降低工装、刀具的耗用。为保证该控制指标的落实，公司将其纳入IBSC考核体系，将指标层层分解，形成硬性约束。
1.推广组合工装，控制工装成本
公司对每一项派工进行严格审核，工装管理部门全面掌控各分厂指标。在科研生产工作中大力推广应用组合工装。制定了《组合夹具管理办法》，规范组合夹具管理。经过努力，2009年组合工装的应用数量由2008年的575项提高到1027项，全公司派制工装的数量由2008年的15197项降低至7206项，完成预定控制目标。
2.加强刀具返磨，控制刀具费用
公司在对各生产厂需求充分调研分析的基础上，结合历史数据分析，将外购刀具8000万元指标按比例分解到各生产厂，确定各单位的指标控制额度，并由厂长签署控制指标责任书。同时注重加强刀具返磨，对拥有刀具返磨设备的工厂下达年度返磨计划指标。2009年通过返磨外购刀具，节省了采购资金；实际发生外购刀具费用均控制在预定指标之内。
在“双8000工程”取得良好效果的基础上，2010年公司又提出了工装派制项数小于6000项、外购刀具额度小于7000万元、外委加工费小于7300万元的三项刚性指标，以实现工装、刀具成本的持续降低。
（三）盘活闲置资源，加强设备管理
2009年，公司开展了摸清家底、盘活沉没成本活动。全年共盘查出闲置设备887台，相应进行了内部调剂和积压处理；清理出积压5年以上的外购刀具20160件、闲置刀片36万把，在公司局域网上进行公示，并按需求进行调拨，2009年累计调拨刀具8700多件，盘活资金500余万元；盘查出闲置工装11208项、工具216388件，在各单位间进行调剂使用，不能调剂使用的进行改制和复活。
在设备管理方面，公司成立了运行保障中心，负责设备维护与管理。实行设备问责制，考核设备利用率和使用效率。制定并下发了《利用率统计办法》，定期公示各单位的设备利用率。对价值较高的重点设备设立单日折旧费标牌，警示使用单位充分利用设备。深度开发设备功能，强化设备保养工作，实施工装配送，开展业务培训，编写技术丛书《设备维修排故案例800例》。唤醒“沉默”设备，对设备进行国产化攻关，收到了显著效果。2009年，公司设备及动力设施维修费较上年度明显降低。
（四）节能降耗降成本
公司在运行保障中心成立了能源动力管理处，负责能耗管理工作。推广节电技术，改造相关设施，提高用电效率；加强优化工艺流程，提高能源利用效率、降低油料消耗；实施节水技术改造，提高水资源利用率；利用企业内部价格的导向以及杠杆作用，适时提高内部能源使用价格，促进生产单位关注能源消耗。同时，推行精益改善活动，从技术攻关、产品合格率等方面着眼，降低能源消耗。2009年，仅在煤资源方面，公司消耗同比减少8%，节约能源成本达4000万元。
（五）强化质量意识，加强过程控制
公司对质量损失重点单位下达质量损失下降指标，选派质量系统专家组成专家组协助其实施质量成本控制改进，并引导各单位制定质量指标，层层分解、责任到人，按月对质量目标的完成情况进行回顾、分析，及时调整控制关键，对取得实效的措施实施标准固化，保证质量水平的稳定，使质量成本控制改进工作取得了显著成果。
（六）强化物资采购管理，降低采购成本
为加强物资采购的管理工作，有效控制和降低采购成本，公司制定了买方市场采购物资成本降低率4%的目标值，并采取以下措施降低采购成本：
一是与供应商签订中长期采购协议，对大宗物资实施集中订货，提高议价能力；针对订货批量小的材料，通过行业统一订货，集中议价降低成本；与供应商签订销售协议，以折让的方式降低采购成本。二是关注国内外资源价格变化，选择有利的采购时机。三是针对锻铸件，加强与供应商协作，精化定额，减少毛料重量。四是加强供应商的培育，降低独家供应商数量，引入民营企业进入供应链，减少采购风险。五是针对低值易耗物资，选定有实力、讲质量、能垫资、服务好、信誉高的经销商，分类别实行大宗招标采购，签订一揽子采购合同，集中订货，按需供货，降低采购成本。六是将办公用品、计算机耗材、对外委托加工采购权限上收，由相关职能部门集中采购，规范采购流程，提高采购资金使用效率。此外，对现有库存结构及生产任务进行详细分析，2009年缓批、拒批计划千余项，避免资金投入约1亿元。
通过以上措施，2009年公司实现了发动机金属材料采购成本同比降低约4%，市场采购物资降低率达到4.35%，超额完成了原定目标。2010年公司将加强采购管理力度，进一步规范采购管理，降低采购成本，重点开展存货规划管理工作。
（七）加强价格管理，创新内部定价模式
1.科学审核合同价格，减少公司资金支出
为了规范外部价格管理流程，使价格管理工作制度化和科学化，公司制定下发了《价格管理办法》，在办法中明确规定了建立价格委员会体系，积极推行定价模型、招标定价等科学审定价方式。
2010年，为完善价格体系框架，公司改变以往价格委员会独立的管理模式，实行“检查”与“审核”相结合，以理顺体制、明确职责、分级授权，使公司的价格管理逐步进入常态化的有序管理，形成闭环的价格管理体系。
2.创新内部定价模式，引入目标成本
2009年公司财务系统大胆提出革新定价的方案，采用市场价格倒推成本的内部定价模式，将各产品所需加工设备的信息融入到各工艺流水和各个工序中。此种定价方案的最终目的是要把产品目标成本落实到产品的设计、工艺、制造等环节，进而推动产品成本的降低。为此，公司在某分厂进行了作业成本法的试点工作。经过一年的试点，已经实现了对制造费用中的折旧、刀具费、动力费等按零件号直接归集和分配，为将来在公司范围内推广作业成本法积累了丰富的经验。
2010年，公司将推行模拟市场化定价模式，以个别小时费用率取代现有的综合小时费用率；模拟市场核算，从产品的市场接受价格倒推，逐个工序地剖析其潜在效益，直至材料采购环节，以其为基础编制内部结算价格。
（八）拓宽融资渠道，优化融资业务品种，降低融资成本
1.内部挖潜，利用公司结算中心资金平台融资，节约财务费用
公司将分子公司、事业部、控股子公司的闲置资金进行统一归集，并通过公司结算中心为其办理融资，效果显著。2010年，公司依托资金平台，加大子公司资金支持。同时，借助黎明公司良好的银企关系、授信规模及条件优势，合理匹配贷款规模。
2.积极争取银行优惠政策，节约财务费用
争取利率优惠，缩短借款期限。通过银企合作，享受贷款利率优惠。同时，缩短借款期限，有效降低利息支出。
采用外币借款方式融资，节约财务费用。在全球金融危机背景下，商业银行外币储量增加。公司抓住这一有利因素，经过与商业银行协商，开办外币借款融资业务，满足公司外币资金支付需求。
开通“法人透支账户”业务，减少资金闲置。2009年，创新性地开展了“法人透支账户”业务，该业务在辽宁省内属于首创，相当于为黎明公司开办了一张巨额企业信用卡。“法人透支账户”业务既满足了公司临时性资金周转的要求，又减少了资金的无效闲置，最大限度地解决了企业存贷双高的问题。2010年，公司进一步扩大“法人透支账户”业务规模，实现“用一笔借一笔”，降低表内贷款规模。
开办“商票保贴”业务，节约财务费用。公司在建行办理“商票保贴”业务，即对于公司开出的商业承兑汇票，银行承诺当对方单位在到期日前到银行办理贴现，银行予以办理。该业务在不增加短期借款的前提下，实现了短期筹资，而且由于贴息远远低于借款利息，因此财务费用大大降低。
置换原“高利率”贷款。合理利用公司暂时闲置资金，提前归还存量的“高利率”借款。
通过以上举措，黎明公司有效降低了成本、提高了运营质量，强化了价值创造能力。2009年公司成本费用占营业收入比重、净资产收益率、存货周转率、创造价值（EVA）等都有大幅提高。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”。通俗易懂的一席话，点出了成本管理之于企业的重要性。抓好成本管理、优化资源配置，不仅是企业提升价值的重要手段，更是建立核心竞争优势、应对复杂多变的市场环境的必要举措。黎明公司大胆摸索，持续创新，通过实施全员、全过程、全方位的成本管理，逐步实现了成本管理的制度化、信息化和体系化，做到了全员、全过程和全方位的成本管理，为黎明公司的持续、健康发展奠定了坚实基础。
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