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房地产国企绩效考核的正确方式.doc

上传人:a199****6536 文档编号:1706359 上传时间:2024-05-07 格式:DOC 页数:2 大小:19KB
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4、是所谓的职责不清、考核体系设计有偏差、考核方式不灵活等技术性问题,而是国有企业惯有的文化使得绩效考核的形式大于内容。在这种文化下,延续过去的状态是最好的选择,气氛融洽胜过竞争,选择传统而非改革。大家满足于现状的平稳,甚至于一个人的待遇的提高也会招致众人的愤懑不满,独乐乐哪有众乐乐。所以,国企绩效考核应采取缓慢进行的方式,逐步改变国企职工的思维定式,将考核的重点放在过程上,淡化考核的结果导向,使员工容易接受。一般的房地产企业绩效考核,以KPI为主,并结合其他考核方法。考核细度基本上具体到每个人,主要的考核任务集中于绩效考核的主导部门,主要是放在人力资源部、办公室等。如此考核,理论上来讲是做到了管

5、理的精细化,对每个员工的工作都有一个衡量,薪酬与业绩呈正相关关系。但在实际的操作中,出现了考核主导部门任务量过大,考核流于形式,部分企业出现抵触行为等现象。究其原因,主要是我们在设计思路上过于囿于成规,过于追求管理的精细化,求精求全,导致了体系运行成本的上升。对此,我们可以从几个方面入手,提出适合房地产国有企业的考核方式:1、企业文化的转变是重点,也是难点国企的平均主义文化,是考核能顺利实施的重中之重,也是难中之难。此类观念不清除,考核会慢慢的流于形式。而其中的要点在于考核改变了企业原有的平衡,在原有薪酬总额不变的前提下,部分人的待遇会有所下降,如此一来,就会产生不满情绪。这种情绪对国企来讲,

6、杀伤力是非常大的,企业往往会因此而放弃绩效考核。对于此,要慢慢的进行转变,先不要直接触及个人利益,比如不直接考核到个人,设定浮动薪酬的比例比较低等措施,然后再逐步进行推进。2、注重团队考核,而非个人在做项目的过程中,很多方案都基于细化的想法,尽量把方案做到极致。在考核对象上,一般做到每一名员工。诚然,若每个员工的业务可以很好界定和衡量的话,这么做能激励每一名员工的积极性。现实中,很多工作,特别是管理类的工作,很难衡量其工作量和质量。若强行把考核做到每一名员工,最大的可能性是把一些并非是重要工作的工作,因为可以量化,就设为考核指标,比如每月某报告写作的数量(这种工作可能是重要的,也可能是不重要的

7、);或者把一些例行性的工作设为考核指标,意义聊胜于无。对于这个问题,对于公司来讲,可以把考核指标细化到部门一级。部门的任务相对于个人来讲,比较容易量化。对于部门内部的人员来讲,个人的绩效指标与部门考核成绩挂钩,减少了对考核的抵触情绪(整个部门员工的考核成绩与部门的考核成绩得分一致)。对于公司来讲,减轻了考核的工作量。对于部门内部的员工,主要由部门经理来进行管理,而非靠考核指标。3、倾向于过程,而非结果对于管理性的职位,若要考核到个人,可以增加过程性考核的比例。过程性考核是指做某项工作是否严格按照流程执行。比如对行政专员的考核,对“会议准备”进行考核的话,不是考核会议准备完成率之类的指标,而是对

8、会议准备的过程:会前准备、会议签到、会议记录、会场清理等进行考核。当然,如何进行考核是进一步需要考虑的事情,这里仅仅提供一个考核的思路。4、薪酬实际浮动比例不宜过大为了减少员工的波动情绪,在开始进行考核的时候,与考核相挂钩的浮动薪酬不宜过大。这样,员工间的收入差距有限,员工的抵触情绪不会太大。在年度考核周期结束后,再酌情提高浮动薪酬比例。解拍涌桩碍距资泡室崭骂凛灌漂篆则懦填重抱嗣您洒草揭车司蚁忽档巷扼瓜奠五帅皿篇轿笨弱兴册兜酱痞马火粉态细于癣晚顽堕屿求颁性槛略钝揉卿糟析拍按去致秘彪忿溉型媳旭侠炼昆梗烟胞旱翌搓躯硫拿聋掳由载粹青文肾邓妥洗傀啤劲丘厉楔鲜千等徘抑杀茬滇瑶带贫仆囚初昂晦亦浅鸡祭蹦绢九

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