利丰物流供应链管理流程.doc

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利丰物流供应链管理

贸易＋电子商务＋物流配送＋终端零售
　　在６月１８日～１９日举办的"跨国公司与迈向国际化的广州"首届研讨会上，利丰发展（中国）公司董事张家敏先生以香港利丰集团为例，阐述了物流供应链管理在未来市场竞争中的决定性地位。
　　香港利丰集团"贸易＋电子商务＋物流配送＋终端零售"的经营模式在整套供应链增值服务中隐约显现出泛亚市场通路"掌门人"的实力和气势：
　　香港利丰集团是香港最大的出口贸易商，已经在全世界３７个国家设立了６４家分公司及办事处，整个集团的年销售额达５０亿美元之多；利丰集团所属的利丰贸易公司业务遍布全球，管理及统筹高流量消费品的原料采购、制造生产及出口配套服务；利丰零售公司以专卖店形式经营着ＯＫ便利店、玩具反斗城、快图美、缤纷乐园等零售连锁业务，总数近万家；利丰经销公司业务网络遍及香港、内地、及泛亚市场，以物流仓储管理及商务拓展为核心业务。
　　基于利丰集团对未来市场发展的分析，张家敏董事多次强调，未来全世界的竞争，不单止存在于国家与国家之间，而会引申到供应链与供应链之间的竞争。发展物流整合供应链不但可以增强公司的竞争力，还会保持地区的枢纽地位。
　　增值空间并利润最大化
　　一个公司的价值链包含了产品的设计、生产、销售、运送、售后服务；互为供应商的公司个别的供应链集合成整体供应链，可供节省的利润空间增大，而这个利润空间的"掌门人"----整套增值服务提供商---正是利丰集团。
　　随着竞争的加剧，利丰集团加大在供应链管理上的发展力度---以此降低成本和缩减供应环节的时间并缩短了与客户和市场之间的距离。利丰集团通过打造强势的供应链，进一步掌控物品通路。以服装生产为例，利丰集团可能由韩国购买棉纱，运到中国台湾进行纺织与染色，再运到泰国做最后的裁剪制作。利丰集团为此详细剖析生产供应链的各个环节，从中寻求最符合客户需求的解决方案，它实际上是为每一份订单量身打造个性化的供应链方案。利丰以此达到迅速全球化的目的。
　　张家敏董事分析利丰集团全力打造全球供应链的背景动机时不断地强调，新经济时代，顾客购买时效对商家非常重要，供应链管理并非以前公司采购部门的夸大的新名称：它是一种新方法，要具备信息密集的核心专长，包括产品开发、材料采购、生产计划、寻找生产商、融资、制造控制、包装、运输仓储组合等。这一观念抓住了商业的最基本和最持久的经济逻辑。
　　利丰集团将和戴尔电脑一样，善用信息资讯加快经营效率，从而省去了价值链中的时间和成本。"以信息代替库存"成为利丰集团的管理宗旨，张先生解释说："这样做的结果是公司节省成本，顾客最大获益。"　
　　利丰集团最近在新加坡成立了亚洲分销中心，投资约３·２３亿港币，将成为利丰在亚洲的供应链管理中心，该中心能储存４·４万个标准货箱，并有３６个装卸货位，１０架高速货运车，每个小时可以处理超过４００标准箱货物；利丰集团还在亚洲９个国家拥有５０个分销中心，这些成为利丰集团建立全球性的供应链提供了关键的作用。此外，利丰集团还收购了物流企业英之杰，打通运输环节。
　　除了现有的近一万家零售终端外，利丰集团在内地利丰苦心布局，所辖利亚零售公司大力发展其ＯＫ便利店，已经同上海友谊旗下的上海申宏公司及广东中贸发公司联合成立利亚零售华南公司，统筹在内地的便利店业务开拓。众多的零售终端如同企业灵敏的触角探测到市场瞬息万变的顾客需求，为采购环节提供正确的决策依据。
　　通过上述基础环节，利丰集团还配备了先进的ＥＲＰ系统和信息系统，提高对信息的处理能力和交换程度，从而为客户提供成完整的、完善的供应链解决方案，最终做到卖最恰当的产品，节省最多的成本，最快地运送到顾客手中。
　　建立"三赢"体系
　　利丰集团拥有强势的物流供应链后，会不会恃强凌弱，控制市场通道呢？在市场趋于系统统一的发展过程中，最基本的供需理论会否失灵？利丰没有刻意回避这些焦点问题。
　　良性的供应链生态系统是能够使消费者、供应商、零售商同时获益的，利丰集团不可能违背这个商业逻辑。供应链"掌门人"之一的利丰集团秉承与各个环节企业保持非常良好的合作关系，通过价值链上的无间合作把共同成本降低，使供应商、零售商、消费者共同分享利润，如果供应链管理者一味地压榨供应商或对消费者抬高物价，造成的结果是整个供应链的崩溃，或者在与其它供应链的竞争中被市场淘汰。从这个角度说，供应链各个环节的价格取向必须服从供需平衡的基本规律。
　　利丰集团与供应商、消费者的利益共同体还表现在一起应对市场疲软方面。目前的买方市场表象分明，市场的压力表现在多方面：消费疲态、消费观念多变、价格竞争、成本压力、企业间竞争等等。市场竞争的门槛随之攀升：供应链的各环节必须具备更多的可选择性、更高的配送效率、更优质的服务、更低廉的价格、更简化快捷的操作等。这些如果单*利丰集团供应链独断独揽是不可能办到的。
　　这种以利丰集团为"掌门人"的利益共同体将非常有利于最终收益。如果同比其它供应链上的许多公司，因为没有广泛的实体形式的销售网络、强有力的品牌、发达的顾客基础，必须花费大量资金来获得新顾客。但是强大的零售商，拥有这些资产，处于吸引顾客购买新产品和服务的有利地位，不需要大量增加市场投入，总成本能够分散到附加的产品和服务之上。最后，强势的供应链的采购成本也将非常低。

　　在供应商方面，加入强势供应链生态系统，将有助于不同的供应商收获不同的利润。对一些供应商来说，尤其是在那些新分化出的行业中的供应商，由于没有零售竞争经验，他们可能愿意把一些顾客责任转移给有经验的零售商，使双方都可以发挥自己的长处。这样的联盟使得供应商与新的消费群相接触，迅速扩大其分销网络。
　　成功备忘
　　要建立成功的强势的供应链管理生态系统，作为"掌门人"的利丰集团必须超越它们的常态技能，建立核心竞争力，重新思考自我定位、消费者和其它公司。　

　　利丰集团的能力依赖于原有零售终端品牌影响力。尽管制造商的品牌在许多产品中仍然发挥着重要作用，成功地建立整合体系的供应链强势品牌变得越来越重要。今天，供应链的权威在很大程度上依赖于增值服务的广度和深度，以及在正确的时间和地点得到产品的能力。但是要为不同的消费群提供多种多样的服务，零售商必须从产品中心体系转移到对服务与信息的重视。零售商必须出现在消费者希望找到他们的地方，这就意味着，他们必须迅速地掌握至少３个分销渠道：传统商店、互联网和移动商务。
　　做到这些必须依赖庞大的完善的信息系统，为各个环节提供智能化的有决定性的数据支持。
　　此外，如果整个利丰供应链要在新的业务中表现出色，必须获得新的操作技能。这迫使他们组成强有力的伙伴关系，否则就无法有效地实现全方位的整合。有了这样可信赖的稳定伙伴关系，它们就能够把重心放在客户层面的管理上。
　　完整的供应链增值服务的建立，会给整个环节的组织增添复杂性。此外，要建立一个畅通高效的渠道，"掌门人"必须建立组织技巧，以助控制整个链条。
　　尽管目前还不知道传统的贸易零售商利丰集团是否最终会成为泛亚市场通路的主要执掌者，但这种供应链系统将会迅速改变消费者的购物方式，乃至全球市场的面貌。
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