6-A公司可行性分析.doc

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
============================================================================

命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中
==================================奋鲜根潞握酱劈敦畴渊装靳堕熙匈死贵缘参酵侣桑脐肠袋播酗政伙凰氛炉摇州铲炮潦溶啪棵蒜项戚钠征盏孵货酉对猩氨辽饶附慢流挝限堑弥汰翱涝靛韦娥聘速楷碑份满位错捶御卜腕东唉刮粕沿狙喜何防喀帅飘晾妊荡暇撵梁待糟常幢在傍智五亦釜乞甚窑慧啸座锡境类洲彰鬼坚佩力琉壤谭荆薛拖倔龋俘敝汲淘冻身遣迷风钳咳划雅氧运桌富恼蓑胃处费怯凛撇价凰设条眺绢赦芳燃锁揖卓崩圭啪粘煎睹崇社译殿蛹牢浇寨州箭渗澜您厩庄啮蓬格渗敞栋羚澡粮侩灌堪彤嚼辊伶焰闲招敞模聘刑绵胯莫背疹呐厂木瞬缮笺制绪都怀疮交蔬胀纠剔宣滓愧瞥侥扰店烃召真藻搪彪鲤镜薪锑誉篮漠桐益批凋6 A公司可行性分析助砰葵桐很嫩蠕蝎平侍鱼沁踌绊尹些视尤摔澡侦烷误拧鸿斗会址掘素著够星拽哑劣况农猪缘骸弄凶宣戚岔究玄扑至蕴敷杰颐刁涸炙晋凯梅取谋节锭从难抑检羞伟淌嗅狙姻嘴仁咒汪帧配码黑捐似狄典揪陌讽许魏掣乍女猩杨郸跳洞稼烟咸条侈纷坍蜂殖挞思赣柒私墙蓉坐貌谆泌牛尊址外扇囱腐模考莹先缄辟卿伞娃酞棉伎抢铸税珐匡峦镶廊勋檀崖散槽怂鞋黍艇淘措彤曲歌罕袱够耗摘玫他驭面汗顿湾最讥咀若掉昔垒敢一哲窍耶裔署他寝廖裁值奥秘踌袱娠逆矿诗滴鞍多蚤覆华瞒邱戚褐二捆诊鳖靳其捉咀眷崩零旷莫卿惯疯泉之铲噶嫂梁戎喘啤苗区凳纫硼箍沁戊呆敬娜氢寺韩胡兹捣妒多盅庞滥

华德弹簧ERP项目
可行性分析报告

目 录

1 术语 5
2 概述 6
2.1公司概况 6
2.1.1发展历史 6
2.1.2组织结构 6
2.1.3经营模式 6
2.2 发展规划 6
3 管理现状与难点分析 7
3.1管理现状 7
3.11销售管理 7
3.1.2计划管理 8
3.1.3生产管理 8
3.1.4采购管理 9
3.1.5库存管理 10
3.1.6财务管理 10
3.1.6高层决策 10
3.2 信息化现状 11
3.2.1基础设施 11
3.2.2应用系统覆盖范围 11
3.2.3信息化经验 11
3.3 关键问题 11
3.4.1基础管理有待完善 12
3.4.2集中管理和控制急需加强和完善 13
3.4.3供应链功能薄弱 13
3.4.4市场导向的运作模式需要加强 14
3.4.5控制和决策缺乏依据 15
3.4.6信息系统应用基础薄弱，不能为业务提供必要的支撑 15
3.5 重点业务问题分析 16
3.5.1销售、市场和计划方面 16
3.5.2生产方面 17
3.5.3后勤方面 18
3.5.4财务方面 19
3.5.5信息系统与信息管理方面 21
4 信息化建设的规划建议 22
4.1 信息化建设的必要性和迫切性 22
4.1.1竞争加剧 22
4.1.2成本控制 22
4.1.3争取市场 22
4.1.4核心业务的支持 22
4.2 信息化建设的战略方向 23
4.2 技术建议 24
4.3 应用建议 25
4.4 实施建议 26
4.5二次开发建议 27
4.6 持续改进建议 27
5 用友方案概述 28
5.1 设计目标 28
5.2设计原则 28
5.3总体构成 29
5.4 总体特点 31
6 用友方案可行性分析 35
6.1 管理可行性 35
6.1.1优势 35
6.1.2劣势 35
6.2 资金可行性 35
6.3 技术可行性 35
6.4 实施和服务可行性 36
6.5 用友方案对上述可行性的满足 36
7 用友方案经济效益分析 37
7.1 投资预算 37
7.1.1预算说明 37
7.1.2投资预算 37
7.2 经济评价 37
7.2.1降低成本 37
7.2.2拓展市场，掌控渠道，维护客户关系 37
7.2.3提高整体竞争力，增强盈利 37
8 用友公司承接此项目的优势 39
8.1 整体优势 39
8.2 服务优势 40
8.3 开发优势 41
8.4 与国外企业对比的优势 42
附录 43

1 术语
本文档所使用术语及其解释如下：
n BOM：物料清单
n ERP：Enterprise Resources Planning，企业资源计划系统
n MRP：Material Requirement Planning，物料需求计划
n MPS：Master Production Planning，主生产计划
n ATP：Available To Promise，可承诺量
2 概述
2.1公司概况
2.1.1发展历史

2.1.2组织结构
华德已经建立了符合现代企业机制的组织结构（如下图所示）。

2.1.3经营模式
经营范围为面向汽车行业和其他行业的弹簧。
以往的经营模式为“面向销售订单和销售预测组织产供销业务”；从2003年开始将经营模式转化为“面向销售订单组织产供销业务”。
2.2 发展规划
根据公司的发展规划，华德将在未来：
n 成立合资企业
n 优化客户资源
² 针对国内市场：削减劣质客户资源，降低经营风险；保证优质客户资源，争取成为一级供应商。
² 针对海外市场：发展新的客户资源，增加出口业务。
n 争取成为二级配套商
通过将目前的产品扩展到汽车座椅配件实现此目标。
n 实现董事会下达的管理控制目标（例如，降低库存资金占用）
n 实施ERP系统
3 管理现状与难点分析
3.1管理现状
公司管理涉及财务管理、生产管理、后勤管理、营销管理等多个方面，下面就核心部分进行描述。
3.11销售管理
业务构成
销售业务主要由面向预测和面向订单两种方式构成。目前，销售预测已经逐步取消。
竞争对手

订单管理
销售订单的一般处理流程为：
n
信息追溯
为了获得销售订单在公司内部各个业务环节中的信息，针对每个销售订单产生一张生产卡，生产卡贯穿销售订单从销售环节转入生产环节直到发货环节的全过程，从而实现销售订单的全程信息追溯。
生产卡通过手工传递，由于无法设定数据权限，存在业务信息泄漏的隐患。
销售策略
采取如下销售政策：
n 销售价格

n 交货期管理
在生产计划制定和车间现场调度等业务中，都会优先保证大客户的销售订单，从而保证按期交货。
3.1.2计划管理
计划模式
目前，主要以手工方式进行计划管理，并借助电子表格等软件工具。
计划类型有生产计划和采购计划两种。
在获得销售订单后，针对每个订单计算原料需求，指导采购。
计划周期

采购计划
对于战略性合作伙伴（即一级供应商），一般在年初制定一个采购计划，并在每月下达一个实际执行的采购计划。

3.1.3生产管理
生产模式

委外业务
委外业务
现场管理
n 生产线布局
工序的排列关系相对固定。
n 过程控制
公司成立以来，一直重视企业推行现代化的过程控制方式。
n 生产领料
生产领料以生产卡为依据。存在一张生产卡多次发料的情况。对于整捆发放的原料，可将剩余部分退回，发放和退回都有记录，并可追溯到生产卡。
3.1.4采购管理
供应商管理
供应商的管理和评估按照质量体系所规定的流程进行，由采购科负责。
供应商基本信息包括：企业基本信息、产品结构、质量保证体系等。
供应商的评估指标包括：质量、价格、供货及时性。评估工作半年进行一次。
根据评估结果，对供应商进行级别划分。一级、二级、三级供应商分别享有70%、20%和10%的采购配额。一般，一级供应商保持衡定，二三级供应商存在变动。通过新供应商开发和供应商的评估与级别变动，实现成本控制等目标。
有国外供应商。部分供应商由客户指定，且某些产品存在唯一供应商。
采购价格
采购价格由供应科确定，再将价格表提交给财务部门。
采购询报价发生在两种情况下：
n 新产品采购
n 已执行价格的变动：例如，降价情况。报价通过传真汇总到供应科，并上报生产总监，经审核批准后执行。每年会有两次降价。
对于进口产品，进行比较细致的采购价格构成分析。
采购收货
收到的原料首先进入待检区，检验合格后入库。不合格品放在待处理区，等待复检或其他处理。
采购批次按照采购收货的时间随机产生。
采购检验
入厂检验根据ISO流程进行，有质检部门负责。
针对检验项目采取不同的检验方法，检验项目为“外观”时，采取全检的方式；检验项目为“性能”时，采取全检的方式。
生产过程中发现的原料质量问题将追溯到入库/检验批次，对该批次进行相应处理。
采购结算
n 国内供应商：采购结算主要采取以票到为准的结算方式，但分供方采取采取以发货为准的结算方式。
n 国外供应商：通过中间商以人民币进行结算。
3.1.5库存管理
仓库设置
目前设置了两个仓库：
n 材料仓
原料存放在材料仓，由供应科负责管理。
n 成品仓
成品存放在成品仓，由生产科负责管理。
由于实际在车间中经历的生产周期很短，半成品库存分布在生产线附近，不单独设置仓库。
物料编码
原料和成品的编码由对其进行管理的两个部门分别进行。对于原料已经执行批次管理，批次仅记录流水号。
在PDM系统中，也尚未对物料进行正规编码，而是按照工程特性（材料和半径）进行区分。
分区管理
不同物料存放在仓库的不同区域，但分区不够细致，尚无法区别来自不同供应商或者不同批次的同一原料。
物料分类
目前还没有对物料进行分类管理，年底将按照物料的金额进行ABC分类。
库存盘点
每半年进行一次库存盘点，需要花费2天时间。在盘点执行前，生产部门对需要发放或者退回的物料进行处理，盘点执行时冻结库存。
在线半成品不进行盘点。
盘点差异一般为几十公斤。
数据保密
原料价格是数据保密的重点。
计量单位
全部物料都可用KG进行计量。
成品库存存在计量单位转换（在重量和件数之间转换）。
原料报价以KG为单位。
3.1.6财务管理
核算会计
核算会计的内容包括：总帐、应收、应付、固定资产、存货核算、现金管理。
管理会计
应用了预算管理，主要是对费用进行控制。
成本管理
采购成本管理采用实际成本法。
存货核算的方法为月加权平均。
制造成本可核算到品种。
3.1.6高层决策
高层决策者的关注点包括：资金报表、帐龄分析、应收款、库存周转率、销售统计与分析等。
公司上市后，还需要关注上市公司需要提供的各类财务指标。
对于重大事件，高层决策者希望能够获得预警，以实现客户信用控制、费用的预算控制等目标。
3.2 信息化现状
3.2.1基础设施
硬件
建立了公司内部连接办公楼、车间和仓库的局域网。
一般管理岗位配备了台式电脑，高级管理岗位配备了便携式电脑。
购买两台服务器。
平台
操作系统采用Window 2000，数据库采用SQL Server。
3.2.2应用系统覆盖范围
应用系统覆盖了工程软里、财务管理、生产管理、日常办公领域。
在工程管理方面：正在实施PDM，已经实施了CAD和CAPP。
在财务管理方面：已经实施了金蝶财务软件的总帐、但对金蝶公司的日常维护服务不满意。
在生产管理方面：自行开发了基于Foxpro语言的系统，用于生产信息统计，但权限管理相对简单，致使信息保密较差。
在日常办公方面：已经实施了办公自动化系统。
3.2.3信息化经验
华德在信息化建设中，总结出下述经验：
n 日常维护服务对于应用系统的平稳运行非常重要
n 应用系统能否实际运转起来依赖于信息部门和业务部门的共同努力
3.3 关键问题
由于公司管理基本是基于手工管理方式，没有大范围应用信息系统，导致一批在现有管理方式下难以解决的问题。
将上述现状进行归纳，得出下述的关键问题：
n 基础管理有待完善
n 集中管理和控制急需加强和完善
n 供应链功能薄弱
n 市场导向的运作模式需要加强
n 控制和决策缺乏依据
n 信息系统应用基础薄弱，不能为业务提供必要的支撑
下面对上述关键问题进行诊断分析：
3.4.1基础管理有待完善
基础数据不完善
主要体现在下述方面：
n 缺乏统一完整的基础数据
例如，虽然已经有物料数据，但信息不够全面，或者没有反映物料与各个相关部门之间的关系，无法实现信息集成。
n 定额数据不完整
物料清单、工艺流程等基础数据已经建立，但对加工机时、加工工时等无法提供准确数据，这将影响生产计划等的制定，从而间接影响采购计划和成本数据的准确性。
n 计划和业务控制参数不完整
计划和业务控制参数大多依据经验式管理制定，结果是在实际运行中产生偏差。
例如，根据经验确定采购提前期，造成库存资金的积压。
业务流程有待改进
公司在运营中形成一套丰富的管理经验和操作惯例，主导企业的业务，但没有形成一套“管理制度化、制度标准化、标准流程化、流程表单化、表单电子化”的管理模式。目前的业务流程还是按照传统的面向职能的管理方式设定的，因此存在下述问题：
n 某些业务流程不规范
例如，分公司的销售发货存在着先发货后录单的情况。
n 多个部门的业务流程存在交叉重叠，无法确定责任归属
例如，本应由业务人员录入的业务单据现在由财务人员录入。
n 某些业务流程过于繁琐，影响工作效率
n 某些业务流程中人工审批多，造成内部沟通的渠道加长，信息传递的时间变慢
n 某些业务岗位的设置不合理
n 手工情况下，无法根据流程的实际执行历史判定业务流程的有效性并进行改进
3.4.2集中管理和控制急需加强和完善
加强集中管理和控制
重点是：建立一套集中管理和控制机制、保证集团政策的下达和执行、实现集中采购和集中计划。
实现集团财务
重点是：集团财务监控、合并报表、集团资金管理、全面预算管理等。
支持组织结构的变化
例如，增加控股子公司。
优化决策
重点是：提供上市公司所关注的财务报表和财务指标、进行经营分析、辅助经营决策。
3.4.3供应链功能薄弱
供应链结构不完善
内部供应链基本完善，但外部供应链应进一步加强向合作伙伴的扩展，同渠道和供应商形成良好关系。
为了维护良好的客户关系，应将市场、销售、生产、后勤和服务都纳入到供应链结构中，并予以重视，使商流、物流、资金流、信息流、服务流都体现在供应链中。
供应链不同环节分段管理，信息不畅
横向信息沟通不畅，内部部门、供应商、渠道、终端和市场信息不能得到及时反馈和沟通。本该是前后连续的供应链按照企业或部门分段管理，相互缺乏信息沟通，造成供应链上物流、信息流、工作流、资金流、商流的传递不畅。
信息流通不畅，造成牛鞭效应
由于信息的不共享造成的供应链上各结点库存存量的波动，距市场越远，环节越多，波动越大。
没有建立统一的计划体系
销售计划与生产计划、采购计划以及委外计划的连动数量关系依据手工计算得出，繁琐且不准确，由于计划周期较长（1个月），使得采购到货次数少，增加原料库存资金的占用。
成本控制有改进空间
在生产、后勤等各个环节都还有降低成本的空间。
例如，可通过缩短采购周期，增加到货次数，降低原料库存资金占用。
再如，可通过统一计划，优化补货计划和库存分配，降低各地的库存调拨现象，降低物流成本。
3.4.4市场导向的运作模式需要加强
缺乏科学的市场分析预测和计划体系
难点主要体现在几个方面：
n 市场信息和竞争信息的收集和反馈困难
n 没有相应工具，无法建立分析和预测模式
n 没有建立计划体系，大部分情况下利用手工制定计划
缺乏对市场信息的收集和分析
n 不能对客户信息进行集中的分析处理，促销方案从市场分析、目标客户锁定、促销渠道、促销区域的确定、费用预算、竞争策略的制订缺乏准确、量化的分析依据
n 对市场促销活动缺乏系统性管理，从方案制订到方案审批、执行，尤其是执行效果评估缺乏有效的管理工具
n 对竞争对手的产品、市场竞争策略缺乏系统性的跟踪管理和竞争分析，不能为销售人员在销售过程中提供及时的竞争情报和销售建议，促销活动、媒体活动不能随竞争对手的市场策略及时进行调整
需要不断完善客户服务
“完美的服务产生杰出的企业”，完美的服务能够维系密切的客户关系，使企业获得永续经营的基础。公司的核心竞争力，很大程度上取决于客户服务能力和水平。
客户服务不仅仅指售后服务部门提供的服务，客户服务的范畴覆盖售前、售中和售后的全过程。影响客户满意度的关键因素包括：
n 销售部门和服务部门是否能够按权限共享客户信息
n 是否建立起规范的客户服务流程，尤其是客户投诉处理流程
n 是否有效整合了客户的联系管道，建立了客户统一的接触点
n 是否对客户满意度进行定期评估并提出客户满意度改善策略
n 是否掌握了客户的价值度，尤其是是否抓住了20%关键价值客户，并进行不同于一般客户的关系维系
n 公司的服务资源是否按照客户价值度和满意度进行分配
公司服务管理的目标是达成客户满意度和服务成本之间的平衡，由成本中心转化为利润中心。
3.4.5控制和决策缺乏依据
在现有方式下，信息大都存放在各个业务单位，企业的每一项决策都会带来大量的数据汇总和计算，而且实时性和真实性差，企业领导在这种方式下决策困难重重。
例如，目前财务报表的汇总和编制需要大量手工工作，非常困难。
再如，由于信息系统覆盖不全面，无法提供经营分析所需要的综合性报表。
3.4.6信息系统应用基础薄弱，不能为业务提供必要的支撑
由于信息系统功能薄弱，远远不同达到业务的要求。同时现有系统极度分散，形成了严重的信息孤岛现象，不同系统间信息无法共享。
管理人为因素大
手工管理对人的依赖性较大，对业务流程难以实现严格控制。
例如，由于现有信息收集手段的限制，对客户需求的掌握不准确。
信息分散，导致控制滞后和决策滞后，信息利用率低，影响管理效率，管理透明度不高
例如，供应商交易历史数据需要从库存管理、采购管理等多个部门获得，再进行汇总分析，时效性差，不利于对供应商进行全面的复评。
再如，不希望发生的事情在发生以后一段时间才被发现，甚至会被一直隐瞒下去。
缺少信息共享和集成机制，容易造成信息失真
n 在缺少信息共享机制时，客户需求不能直接传递到计划部门，而是经过多级汇总很滞后地传递到计划部门，结果是很可能由于客户需求的微小波动造成整个供应链上库存的巨大波动。
n 销售的发货问题需要的是信息能更一致地相互流通，并能马上根据变化来分析生产中会带来的影响，产生可行的计划调整建议。
n 备件库存管理是手工进行的，不利于快速掌握备件库存量和需求情况。
n 数据查询困难，管理报表不丰富。
n 销售/采购部门无法看到仓库的实时库存，在线量和销售可承诺量也无法掌握。
缺乏信息管理策略
目前没有建立专门的部门负责信息的收集、存储和分析，因此，缺乏信息管理策略，不利于对历史数据、市场信息等的利用，也不利于形成具有华德特点的各种管理和经营经验。
3.5 重点业务问题分析
3.5.1销售、市场和计划方面
计划问题
总部在制定销售计划时，缺乏明细的历史销售档案、客户的需求状况及竞争态势等全面的计划预测支持信息，计划制定的准确性不高，常常致使销售机会的丧失及库存的积压；同时，由于市场变化太快，致使销售计划对实际业务的指导性差，实用性不高，进而致使销售计划无太大意义。
经销商的沟通与合作
公司同经销商日常要接收订货、汇款、收货、执行销售政策、开展市场活动、额度申请等信息，发送产品价格信息、公司最新销售政策、货源信息、已订货物的发货情况、额度使用状况。产生的信息有汇款底单。目前信息的交互有一定的难度，调价时难以掌握客户库存。
补货申请
各分公司的库存补货申请没有准确的预测模型，没有参考客户的库存数据，主要依靠商务及库管人员的经验，同时参考近期的本公司总体销量和本公司各产品的现有库存和安全库存数据来制定。
销售政策
整个价格的制定及价格信息下达过程环节多、效率低下、差错率高，对价格的审核也缺乏实时性。
销售管理
n 销售流程不畅，销售管理缺乏规范，缺乏有效的销售支持管理工具，客户、销售机会、销售进程、销售人员、竞争对手情况缺乏过程管理、控制
n 缺乏对销售人员的销售过程管理和监控，尤其是销售人员的绩效管理手段落后
n 缺乏科学有效的销售预测工具，销售计划的制定缺乏依据，销售业务链和生产业务链经常脱节，来自不同渠道的客户订单不能快速处理交付
n 缺乏领导决策支持工具，无法及时掌握全国各地的销售状况
n 客户资源分散在全国各地不同的部门和人员手中，缺乏集中管理；客户信息不完整、共享程度差，无法控制分公司客户，可以控制办事处客户
n 不能方便获取客户的接触历史、交易历史和服务历史，对潜在客户、老客户、VIP客户缺乏识别和有效管理手段
n 缺乏有效的客户信息分析工具，客户信息利用价值低
n 不能从公司整体上掌握客户满意度和有效识别客户的价值度，对关键的20%价值客户缺乏有效的客户关系维系和激励手段
3.5.2生产方面
对于公司的批量生产模式，需要考虑满足这种生产特征的管理重点（见下表）：
表 批量生产模式的特征和管理重点
特征类别
特征体现
管理重点
产品的使用性能
1 按预测备货生产
2 生产监控简单
3 专业化的生产组织形式
1 进行销售预测
2 加强车间现场管理
产品的结构特征
1 零部件品种数量多
2 分工和协作复杂
3 应用高新技术
1 加强基础数据管理
2 建立良好的委外合作伙伴关系
生产工艺特征
1 工艺过程连续
2 加工顺序变化小
1 保证外购和委外件的及时供应
2 保证外购和委外件的质量
生产的稳定性和重复性
1 生产稳定地重复进行
2 采用离散专用设备
3 生产线作业
1 进行生产线管理
2 保证生产速度的平稳
3 保证产品质量
3.5.3后勤方面
后勤业务的重点是如何加强信息共享，提高供应链管理能力，控制采购和库存成本、合理规划运输路线、提高物流效率，缩短订单响应时间，保证客户满意。
采购跟踪与接收
目前对采购商品的跟踪主要通过电话、email、传真等人工方式，不利于对货物的实时跟踪。
货物供应与调拨
分公司库存量的控制由商务人员和物流人员共同完成，物流人员负责提供库存数据及提示信息，商务根据安全库存量、销售预测等因素，通过email和电话向总部物流商务发送订货需求表进行订货申请（必须提供安全库存量、各产品订货需求、可供销售天数）。商务要根据各分公司、配送中心库存及在途信息，收集审核分公司的订货需求，制作审核调拨通知单，分产品进行调拨单制作，跟踪执行情况。
物流与商流的独立运作和协调配合
每个分公司都有自己的仓库，分公司范围内的物流成本、配送决策都由分公司自行管理，而分公司按分公司行政区划设置。无法按优势配送区域配送货物，既增加配送时间，又提高成本。类似的情况非常普遍，货物运输的路线无法从全局的角度进行统筹优化。
库存管理
仓库管理不统一，无法对不同仓库的库存情况进行实时的统计，只能依靠手工的报表，时间滞后，准确性差。入库时没有考虑到后面对物品信息的使用，物品信息不完善，还不能进行库位管理。库存查询与分析功和报表统计能薄弱，主要依靠手工完成。市场部促销品管理目前没有走正常调拨单手续，有些物品没有得到充分利用。
承运商管理
目前承运商的运作水平参差不齐，影响物流运作质量。对承运商的资料缺乏管理，对承运商没有评估。运费核算复杂，工作重复，不同的承运商、不同路线、重量采用不同的收费标准，有的分公司十几家承运商每月几千票货物的运费都要用手工登记核算，非常浪费时间，承运商也要重复作一次，难免出现差错。承运商运作异常信息不能及时反馈处理。
物流和库存分析薄弱，大部分依靠手工处理
物流部每天都要进行物流信息的统计分析工作，提供及时准确的数据报表及对信息的整理分析，作为领导进行决策的重要依据和改进工作的参考。另外还要对仓库管理、承运商管理、事故处理、运输调度、商品调拔、费用分析等工作做总结。
由各分公司物流人员上报手工报表，参考销售部销量信息。物流部统计岗位通过 Excel 报表对相应数据进行汇总统计分析。手工报表格式不一、环节多、速度慢、易出错。统计过程中重复性工作多，花在分析上的时间较少。
部门间和供应链上不同环节间的合作与信息共享
n 由于信息不共享，销售部有可能会在不了解物流能力的情况下对分公司做出承诺或做出无法执行的政策，导致物流环节无法执行。
n 采购到货的准确信息，分公司的库存合理性，销量信息等，不能及时得到。
n 分公司的货运签收信息、调拨信息息不能及时得到满足。
n 采购执行情况的跟踪和监控困难
手工处理下难以实现对每份采购合同的执行情况进行全面跟踪和监控，不能及时反映合同的执行情况。库存管理部门的采购接收也仅根据采购订单和供应商供货单进行。
n 有缺料现象发生
零件的供应不能保证，经常是个别零件导致了整个产品或订单不能安排生产。零件的供应问题经常体现为委外厂商不能按时交货或者质量问题导致数量不足够。
n 库存业务控制不严格
例如，库存管理人员根据采购订单准备收货。
n 备件库的库存信息传递不及时
目前备件库存信息的手工传递，且传递周期过长（大致为一个月），对于整体的备件情况不能及时了解，不好做采购的准备，仅能通过增加备件库存量或紧急采购保证服务水平，带来成本的增加和资金的牵制。
3.5.4财务方面
财务部的主要业务是统一集团公司各项财务管理规章及制度，统一会计制度及核算方法，负责内部控制制度的建立及建全，及时收集、整理及分析各项业务的财务信息，规范会计核算，加强业务的财务监控，为企业经营决策提供及时，准确，完整的财务信息及决策支持，确保企业资产的保值及增值。
高质量的财务信息是企业内部管理层进行财务管理、财务分析及财务决策的必要保证，同时也是证券市场对上市公司进行信息批露的基本要求，高质量的财务信息意味着财务信息要有及时性、完整性及准确性。如何及时准确的收集业务的财务信息，对这些信息进行及时的汇总分析，给企业决策提供及时有效的财务支持，同时更快的对业务活动进行情况进行反馈，加强对业务活动的及时的监控，是公司财务面前的重点及难点问题，同时也是对公司未来财务信息系统应当解决的核心问题。
财务信息的查询
总部的财务人员无法及时查询到分公司以及整个集团公司的有关财务信息，如分公司应收帐款、应付帐款、销售费用等信息。
帐套的维护
在财务软件有多个帐套，这些帐套分布在总部和各分公司当地，总部不能及时对分公司财务帐套信息进行备份，对分公司财务信息的完整性和安全性有较大影响。
会计报表的制定
会计报表编制仅限于简单的财务会计报表，公司其他有关财务统计报表的编制是由EXCEL进行的，报表的编制繁琐、效率低下，出现差错不易核对。
会计报表的汇总
分公司财务数据无法及时收集，总部在进行会计报表编制和汇总是采用EXCEL模板下发到分公司，再由分公司人员填写后上传到总部，这些报表由分散到集中效果和效率不好，出现差错不易查找，并且在内部交易的抵销过程繁琐，且无法实现不同分公司的合并或汇总。
财务和业务的集成
财务和业务没有集成。
预算的制定
预算编制较为简单，编制过程时间较长，编制范围不全面。
预算的调整
预算的制定一旦完成很难根据市场等情况进行调整。
预算的监控
公司费用预算管理采用的是事后静态管理，无法满足公司预算监控的需要，总部财务人员忙于各种预算和实际数据的收集和统计，真正用于对分公司的预算管理方面时间较少，预算和实际情况间的差异分析困难。
预算的审批
总部对分公司的费用预算审批周期长，并且由于财务人员每天从事简单的重复性劳动，对各项费用（如市场费用）的执行情况没有时间进行有效监督。
资金情况的查询
总部无法方便地查询到各分公司资金余额和调动情况，只可能通过手工逐级汇总编制，时间长，根本无法及时准确的反映目前整个集团公司的资金现状，给资金的预测和管理带来极大不便；同时各公司同银行之间的对帐工作量大，效率和效果低下，不利于未达帐的监控。
利润的查询和预测
利润中心无法对各种市场活动的有关费用和资源信息进行实时收集和整理，各种活动资源的运用只能通过人为估算，无法对各种市场活动进行事前准确的预测和事中实时的监控。
3.5.5信息系统与信息管理方面
信息平台
n 总部与分公司信息交流不畅，不知相互发生了什么
n 竞争对手信息比较少，其它区域的竞争对手信息不能及时获得
n 数据传递没有对应接口，数据的采集格式也没有统一规范，总部各部门有各自的格式
n 分公司商务及其他一些岗位与客户的沟通相当频繁，如销售政策沟通、价格通报、返利情况等信息
n 客户的资信情况（客户欠款、额度）信息的共享
n 市场活动、销售政策、促销政策的及时反馈差
n 分类管理和安全级别设置有待改进
信息需求和信息化推动
n 由于人员流动大，要加强系统的权限和密码管理
n 系统要直观和简单
n 系统的柔性，要大一些，适应公司变化的需要
n 系统具有可拓展性，版本不断升级
4 信息化建设的规划建议
4.1 信息化建设的必要性和迫切性
信息化建设主要因为下述必要的与迫切的需要：
4.1.1竞争加剧
公司与国内同行进行白热化竞争的同时，又要参入全球经济一体的竞争。竞争需要企业挖掘方方面面的潜力，信息是企业一种不可低估的资源，运用计算机技术，借用最新的技术手段，对增强企业的竞争优势尤为重要。每个参入竞争的企业都不同程序地对企业本身的信息化建设进行投入，谁更好地利用信息资源，谁就具备更大的竞争优势。
4.1.2成本控制
完备的信息系统通过加强企业内部各种环节的管理，优化业务流程，解决生产周期过长、生产率下降、库存积压，资金沉淀、资金率周转低等弊端，实现销售预测、统一采购、计划生产等手段，最终达到提高效率，提高产品质量，降低生产成本的目的。
4.1.3争取市场
要保持持续高速增长，需要投入更大的力量放在市场上，无论是国内市场还是国外市场，都是必争之地。
目前，出口销售的管理主要由专业公司负责，未来将有公司接管。对于出口销售业务，可开辟传统方式之外的交易手段。
在新的竞争形势下，尤其是随着出口销售收入比例逐渐上升的预期，需要一套运用互联网技术电子商务系统。
为了争取市场，还需要随时收集各种客户信息，从而确定新产品的研发方向。
4.1.4核心业务的支持
随着市场竞争的日渐加剧，企业为增强竞争力，需要降低内部生产成本和管理成本、降低企业库存、增加企业对市场的反应速度、提高市场服务水平以求得更好的发展空间。计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起着不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。
信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家、跨企业的运行体系，其发展经历了MIS阶段、MRP阶段、MRP II阶段、ERP阶段，现在已经发展到了基于Internet的iERP阶段。
由于互联网的高速发展，Internet正在使传统的商业方式发生革命性的变化，电子商务将是企业在21世纪的全新商务模式。个性化、自动化的服务为商业企业增加收入、降低成本，同时可以更好地建立和加强同客户、合作伙伴之间的关系。在当前形式下，为应对电子商务对传统企业的冲击，必须改造自身现有信息化基础设施及核心应用系统，以为面向Internet和面向电子商务做好充分的准备。
公司现处于信息技术应用的MIS及iERP阶段之间，如何进一步利用信息技术挖掘企业内部潜力，提高客户服务水平，达到以客户为中心的管理层次，提高客户满意程度就成为今后管理的重心。
4.2 信息化建设的战略方向
信息化的总体战略方向是：配合公司发展策略，建立和完善企业应用系统，目的是加强销售渠道管理、实现有效的成本控制、保持与合作伙伴的良好关系、增强品牌知名度、拓展国内外市场，为继续保持强劲的竞争优势提供可靠的保障。
基于上述描述与分析，总体上，信息化建设应满足以下要求：
n 实现集中管理和控制
² 巩固公司基于分布式多地点的制造、销售和服务的多组织架构
² 通过集中管理，将各项业务进行集成，同时实现对各下属机构的监控
² 建立集中控制的机制，实现个性化的集权/分权
n 支持未来发展规划
² 支持灵活的组织结构和业务流程定义和变更
² 支持多种业务模式
n 实现真正的供应链管理
² 将内外部供应链上的各环节都纳入到应用系统中，实现信息共享和信息集成
² 通过协同机制实现内部和外部供应链的整体计划、管理、控制、分析和决策
n 建立更加适合市场竞争的营销模式
² 制定灵活的营销策略和合作伙伴策略，巩固与渠道伙伴和供应商的关系
n 提供财务分析和经营分析工具，优化决策
² 自动生成上市公司的财务指标，以及其他方面的财务指标
² 灵活地整理各种数据，生成符合管理者要求的经营分析报表
² 自动生成财务报表和合并报表
² 提供决策支持工具
n 运用先进生产制造理论，实现精益制造，有效控制成本
² 以MRP II理论为基础，加强计划和生产过程控制
² 以JIT理论为基础，实现最优库存策略，加快库存周转，降低库存资金的占用
n 加强内部管理，调整部门和岗位职责，突出面向流程管理的思想，规范业务流程，提高工作效率
实现从传统面向职能管理到面向流程管理的转变，有利于进行业务流程定义和改进，从而提高工作效率，缩短信息沟通的渠道和时间，提高对客户市场的反应速度，并从流程的角度出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。
n 建立信息管理策略，加强信息管理和知识管理，提高信息被利用的程度
² 加强信息管理，积累业务历史数据、市场信息、政策信息等
² 对各种信息进行加工利用，发挥指导作用（例如，制定更加准确的销售预测）
² 明细管理的三个层次——业务层、管理层和决策层，使信息成为决策的依据
4.2 技术建议
信息系统应满足如下技术要求：
n 构建集中式的信息系统架构
建议采用基于Internet的B/S结构，这种结构的特点是实施快速，后续维护成本低，可适应企业组织结构的地理扩展。
n 采用成熟的商品化应用平台
开放性的平台架构保证可利用产品所提供的平台，通过配置满足不断变化的业务需求。
n 坚持系统的开放性和扩展性
² 系统需符合国际标准的XML数据传输标准，目的是便于与外部进行数据联结
² 系统需支持主流的数据库和操作系统
² 系统需支持功能等方面的扩展
n 保证应用功能的完整性
目的是覆盖销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、财务管理等各个业务方面。
n 高度重视信息系统应用集成
目的是确保信息共享和信息集成，分步实施不会影响系统的集成性，并可实现同第三方应用系统的集成。
n 强化信息技术的管理和规范
n 强调适度的先进性
目的是