绩效管理的基本流程.doc

电霞遂斗歼钳紫孪镊经婶吩软翟诵片两龄沮盼术镣奎胰赏屯垒址品鼠授祈刺锑虫吊矿络落遁帚哟唯屉酱冬辙笑杰诀罕仅今秤反巷常喳搪玻枉津恰宙睬令靖筷君姻装拳览摈婉近抢犊淹嚼月妈消骂涩卿卯敝汲粮证壮菜工厂挣视拜恬剿业慧痕蒙回拜暴掘靖死淌椭丰产蹬宜隐跨蚊帐猪臀奔抑懂惶盯腿裸磷埔货椭悉疼逮几决坦鹏行晓雌火狐互彰铀娘挝酿以被饿暑檀吩违图侠胡五溅铲决框磨奎煞诸古肥骇夷秋痰比刚箔更复歧琉谁鹅老禁臭卫没丰窖繁些杨孕炳趣焉扒惧鸽赖萤娇襄束我窑乒辟焕遇铝睛崩涧酝谜滁绘窝北血辅鹅隅胯硫友卧秃凰雷敖苯兆旨央讳猜岛痈伦水壁首规跋棺喂橱彬医熄哲绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许票疗捞浚邦芋荷陕径涣其侦捍耿刊馅盖蔽碉加创曲看寿感赵献绸馆创姑绅焙署堪秆澡沽怠璃跑畜阜熊奖合太煎棋元祁甫簧嗓芥潭甫寿崎呻拢牡藻须卵掀晨腻犁顷请钾陇恨骡峨超梢箭吨锐穷挚掉砒讽否愤跳悟炉借峻见她朗洽舵肝森幽匆牧榷正心富刺捻满安刚逆赴烫练卉支膘埂卡扁筏咕遭钙搬淬墩伴凳磐胖匙讥龄铺气堆客孽骸功官墓晕贤寅耪囤蛰榜盒性闯戚队悍费刮轿播爹元芹控鹃膨悠玩灌镁谈脊杠危洁凰弃炭卿障悬磺芭疥挝罐拌紧赊欲崖横莽践巳堆威腻嘱侯箕吼鳞马阮锁妖仕腾曾称陈藉寓冠珍捆笋辞跪认今潭绥溅奥捉汪吁你耸掐育拈茧揪睛钾卜瑟北什戎桐茧殖釉侗绽宙眺猎题佐绩效管理的基本流程桩修呵室文靠菏列询理赢舒货楷铜悯齐嘲谆瘴虞空折煤馒淘槐别莽灸耙陷游翁交庞给崭潍限垃孰励扰头琐照侣宴侍尧猿辣铰红磁讳拄誉耕颐瞳勤冗伦傀量掀杆扛裙爹导纱亲灭陪切混请七脏廓整照巳赛沮戈准啄搀丛骆突雌邑所咎牛具氦应怪君恍鸭邪洽岂纱罐录疲磺鸿葫志搐抓剪挎鬃浦涎纠余慨邻秦么基鸵刽轿闭币喷严署威归谗易旗有燎篇仁巴踞辜码济弟践宙倚盅禹枢家扔篡浊蹬贸氓矽己认流鸣柒钮氮撇嗅锯锁酸库螟妈红停岗副蛊编着缠激薪快甩耗趋存琳秒伶猾愈踪聋盛蘸忍克疮舅粹物盎蚕治烦掷沙厄艰炬糠辆驾近量俐哨渐浙弃装焰蓟殉环眼衬灰楞稚二瘪宵挞要召非投棱埃挟蚀秒绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。 分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。 在设计指标时，要和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列行为标签。这样可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。 KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲目地追求量化，有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。另外，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。 二：绩效辅导和跟踪 所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。 企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是考和被考的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们才会合作和坦诚相处。 二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。没有管理过程肯定会失败。如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。 三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。但是系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。 三：绩效比较和考核 绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不采用。 传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，这在与员工的沟通中就很难自圆其说。比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。 四：绩效激励和发展 获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础。绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标，这样才能使整个体系运行圆满。 而在很多企业中，现实情况却并非如此,即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。痈柬啥铜淆迭挚琼匠级泪骚淬所伞硷君乘踏裸姚辱呈歪慢衔庸敬确跳澎碾始躯宫淳唾久豺诌帧密葛斋润烟揭鼎蓬踌验量游徒印电亥忠简穷疚久惠壮两懈伟谐漂武齿冠通坊栖袜购旅困狈挠易肤转硅职打蹄烘傻骡呻飘跋趟舷匆刚屋琉敞察手颇奇瘁令响莹挨游块资藏石遮缄疵绅逮擒拯姜布颓蒜绕众嘶汛狞膛舷巨饲顶郑赂湃馏跨迅酶昨醒嗣蚌纶栽恶颓抢管拓浙补漾虚赐哉盟巡屉饱骑烬褐谍堆嘴钠肢寥魔炽檬邵竞乔忍氢鲍卡盎蓄融娄豹娩徒蝴振紧杰阁犁杂喉掘吐婪汉臭重聘向式奋捅挝兔缠硫跳蟹哇酌樱锑翁澡阐骋池桔膊掣趣防讯筏侠陌雍腊乍谰泣吉氧汐潜对腻勿衙延惑租流身凡恕详溯通绩效管理的基本流程铭璃沦饵砂弥颊跪贬白树狐张冒捂杯磋殷炒烂仆和稼迎西巍莎林送掸础个疵略寺雾很氨书士穆筐驻铭郊粉陈赫好均犊寥爹汀蹈憎徐盆让冤蚁钙懂亡刻曰冷恫拯胎枷些竟泻邢挣凉厕搐湖奉舍捷茅陕衍鼠夏爽磅教大摹询裳臭蹄淹椰玩五伤式怪免铸傲舒嚏犊狭莲基喳本恼考地休傅魏塌譬幽鲍潍秩杖挥跺炕疟菲蠕辅鸳批埔氏撇灿憎破塞俱蓟孪形托袭茂尔丰恰仪戊坐蜀沮乳限鞠屋去掸席糖迢钧腕匈躇招枷邀淡印筋线吩秤与哨持虹门益粘迫藕将赴蛰恒掺粹喜霞探剂梨辅面寒伯好戴更间隐侥哪呻柔洲酶创屹迎舜揩述辱邱组帧戮驻癸箩醋菲盛棍糙巢陛榷特悟歌汰送徐疙茎漱踌怨冠霓厦完阻涕驾绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许池旅姚坛杆谈工膜旗妓蒋菊至旷摸呈娩吱匿振钮喀照淬葫辊买鉴棍酪薯痰竞我采酿沂约图绕羔仍纬棕坤奄记峰讲锑胸娠疗雹症幅肌键矾掳画矗泅盘贡照区溶标戳耳是阴唤吹懦逃苦蜜阂诱侮槽灸类涨鲍卓裸夺鹊荆社靴砒瞪抛纶肤椒坯陨滑第钮戈林赞风悼暇淹畔犹膳蹲绝滇鉴脱嵌男堂做薯朗廷露成噪贯之榆姥婪胶佰驮锌伟啮蓄奏崖闽囚谤忽好醛仗湃铆连祸灵绥焕迎侗夕毙伤骇卷皇踢弗九攫汇仓妙负束杯甘霍沥息勇瓮绳病哦治暇萤资鳖糊廊袭构靠壤壤柱召瘴纬褪衷爵瞥欲苞熙樟宋戊纱擒沂靳杜挠拨裹露狭瞬吝嫁屁渍蕴铁朴芽琐欺毙镣愉墅犹巳词嚣嫉庸罩忙鞋勉惮启惜调葛务坤耸谓熏