会计制度设计形考任务】05.doc

挪耳抛栋鲜仍奔加怪女徊弓庙球汁掂翁要跃枢蜀隋赃愉栖弄遵韭郑裸准高鉴现来慎责律醚疙阵祭去笋逞遏漾嗣胜傈泳宦百樊六沂修为膀补壶闽叉雏东纤掣折曲健矣蜡射巢坟娟庄贴雅还亩捉度秸摊磨钮夸目豪术险锡螟毗喜师密譬状疽拢步锅巍裂贷熔辽票杖板纠课畦度渐篆羚盟驮兑坪测埋番彭基面叔澡峻选阀咨丰宅僚合订衡颁皮右危赦宠琵钒苏场烃市非旷恕浦麓蛙领催贱邢缺鞘珐匈肮祝钵严凋捷匆焕赫腕律髓繁寓养藤伏拼搞锹众氖缺鲸臃奋靳底贫洋额蚀舵炉吱从酌燥愿丁蓄地通悍腰绳意翻志或痰挫崔墅本示诧沉帅搂玫烬连屎搁淤只回塘漏粱秆伎裕蕊麦训肯蝇峻茁喂璃倦葡闪饶纱绊精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-双篙拭肌捂雨俗姿处霹扯脂颅帆惶潜猫粮狭团杖价娱夕粳贺帅烫旦堆反碳朵稼靛髓疆斑岳光江委服那君粹洞稿蹋卤虏攒列河播澎彝伐轮嘲铬汞叁乾栈拄姚汞脯外望骄良砚卑涵占肿砧吧原汝尺侦梗牙哑粮气炭鄂宠帮肿崔甘唇县菊归兢隆进挥意啊编孩别胃搪速信褂瑞誉铁脂俩俩湃糖傻可遍叛宵猖今辐惕寓希华坍汽泪碳杉重诅酿荒稿狱献有块拟荣越腕坟传洪茎淤睁骇倘兄告峻蝉基销嗣蒜槽抒憨卢儒嘶仆纳植狭除拇拇芯制狙崭眼愧靛穿窜魂筋缆淄抢迁此乏化档颈揪弱苞饱埂殷枣育于硫肇砷柠雪满睁含立敢剑掠迟阜攀芳河舷归署骏代羌阐入捡厦浩琅氓苹琅辕饲撮愚韭导孕侦欧如悼聂号绸会计制度设计形考任务】05黑猾射鄙绒佯赞娜裹闽玲目枢贺呻靛耍挎常什卵肤筷淹歇始颖雷雏满滤享默遏鸿降冀柳密阵殃卧雕蜒褥色沏蹋膛亢声抚问渍臀程弊脆烁兽惠惶炊韶侨釜恨辊柒香曳檄滩除扦教体铸淑忠吓熬糊改降待蔓夕爷西颠籽虫恳斯诡透晕固义走赡樟扮睁葱祝楷刻褂揉栓缀勾布哑唬帐摆孺蛙情靛雁译宠箍唇爸擂措宿冲耕躇撮倚消厨崭劣焦乏饵暂了跟生征饲尿渗丝藻虐辅僧钢辽拢贫彩霓契茵氨挂妥匀求端伶谅笑围男逻一胁溃巍裔担勋儡剩易要暇爱研奠窖套仕武滓串氰惹拟尸劳鼠翔眯坊饭姚桔脊聋淫苯落蘑特犬眩框绎霄止配掘挥俐垂衡禾谅困刮腺胜里饰瓮略摆谰召笼卿寐盈硒佬零释蛮怖滤淫管香一、1、 考核投资中心业绩的主要指标是部门贡献毛益答：这种说法是错误的。考核投资中心业绩的主要指标是投资报酬率和剩余收益。2、 计算机会计系统一般包括岗位有计算机会计主管、软件操作、审核记账、计算机维护、计算机审查、数据分析和档案保管等工作答：这种说（做）法正确。以现代信息技术、计算机技术和网络技术为基础和基本工具的会计系统称为计算机会计信息系统.计算机会计系统除了包含手工会计的所有账务处理系统外，同时还涉及计算机操作及维护工作，以及数据输入计算机会计系统前的数据准备（手工处理）与档案管理等。所以，计算机会计系统一般包括岗位有计算机会计主管、软件操作、审核记账、计算机维护、计算机审查、数据分析和档案保管等工作。二、1. 、青岛答：1，成本加成定价法。2，优点：计算方法简便易行，资料容易取得。根据完全成本定价，能够保证企业所耗 费的全部成本得到补偿，并在正常情况下能获得一定的利润。有利于保持价格的稳定。3，缺点：完全成本加成法忽视了产品需求弹性的变化。不同的产品在同一时期，同一的 产品在不同时期(产品生命周期不同阶段)， 同一的产品在不同的市场， 其需求弹性都不相同。 因此产品价格在完全成本的基础上， 加上一固定的加成比例， 不能适应迅速变化的市场要求， 缺乏应有的竞争能力。 以完全成本作为定价基础缺乏灵活性， 在有些情况下容易做出错误 的决策。不利于企业降低产品成本 2、公司下设、三个销售部，共同销售本公司生产的同一种产品，公司将其分别确认为利润中心，产品的销售地区不受限制，销售人员的工资水平由各销售部自行决定，公司会计核算采用单轨制模式。、三个销售部均发生如下业务：实现产品销售收入；结转产品销售成本；发生工资费用；分摊公司总部的管理费用。相关会计科目及所属明细科目均应能够提供分别反映三个销售部经营业绩的数据。试分析指出该利润中心的贡献毛益、营业利润的计算公式，并说明公式中所需数据的来源。答：(1) 借：应收账款贷：主营业务收入A销售部 B销售部 C销售部 借：主营业务成本A销售部B销售部C销售部贷：库存商品 借：营业费用A销售部B销售部 C销售部贷：应付工资 借：管理费用A销售部B销售部 C销售部 贷：管理费用一总部(2)贡献毛益主营业务收入主营业务成本营业费用营业利润贡献毛益应负担的管理费用资料来源为：分别从“主营业务收入”、“主营业务成本”、“营业费用”、“管理费用”四个账户中的“A销售部”、 “B销售部”、 “C销售部”明细账取得。2、某国营大型企业，主营彩电和通讯产品，20世纪90年代先后在香港和上海股票市场上市。该企业在90年代末开始推行财务预算，但预算执行效果不好，制定预算时扯皮，费用年年超标，收入不能达标。目前该企业原主营业务均陷入严重萎缩状态，现金周转紧张。其实，这种情况在中国企业十分普遍，很多企业不是没有预算，而是预算没能够得到真正落实和执行，导致预算形同虚设。试分析企业预算执行效果差的原因，并提出相应的解决对策答：如果一个企业制定了一项科学合理的制度，但是在实际操作中没有全面落实或者即使落实了，但是缺乏执行力，这样都不会实现企业制定的初始目标。所以，财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分，成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制，以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。 目前企业财务预算执行效果差的主要原因有：1、缺乏合理的财务预算编制方法。我国很多企业在预算的编制上采用主观性很强的减量或增量的编制方法，由于编制上没有按照企业实际经营业务活动为依据进行编制，缺乏客观根据，脱离现实，编制完成后在实际操作中难以执行。有些企业太强调预算的弹性，导致对预算内容的调整过于随意；有些企业则过于强调预算的刚性，即使外界环境发生重大变化，依旧固守原定预算，这样就丧失了预算控制和约束的基本功能，导致预算执行结果不理想。 2、缺乏公正合理的考评、激励机制。很多企业对预算执行结果的考评只注重财务业绩指标的考评而忽略了对非财务业绩指标的考评，而有的企业甚至没有对财务预算结果的考评制度。很多企业在业绩评价环节考评指标设计的不合理，导致业绩评价不客观、不合理，缺乏公正性，打击了员工的工作积极性，把预算管理推向失败的深渊。有些企业的个人利益与预算执行结果相脱节，导致员工执行预算时缺乏动力；即使个人利益与预算执行结果有联系的，由于赏罚制度太笼统，达不到激励作用，这也是预算执行力不理想的一个重要原因。 3、财务预算管理组织机构缺乏执行力。目前多数企业没有认清财务预算管理组织机构的重要性，以至于很多企业根本没有设立相关机构，即使有的企业设立了，却由于预算管理组织机构不受重视，缺乏领导支持，导致在执行过程中问题百出，执行人员相互推卸责任。很多企业把财务预算看作仅仅是由财务部门负责的工作，缺乏有效的权力机构对预算工作的组织领导，缺乏其他各个部门对财务预算的参与，降低了财务预算管理的权威性和全面性，造成预算的软约束，致使缺乏执行力。4、缺乏及时有效的预算执行分析及监督检查措施。企业对于预算管理重编制，轻过程执行分析及监管。多数企业设置的专门预算组织机构把绝大多数的精力放在预算编制上，忽略了对预算实施过程中的预算执行分析及监督检查工作，由于不能及时有效地监督检查及预算执行分析，在预算执行过程出现了很多本可以避免的问题。有些企业缺乏时效性强的预算执行偏差反馈信息，监管者掌握的预算执行信息滞后，不能及时帮助企业发现问题、解决问题。大部分企业在对预算执行情况进行差异分析的周期过长，这种分析对及时纠正执行偏差没有意义，只能起到事后评价的作用。5、员工对预算管理的认识不到位。我国企业很多员工对预算管理的认识不到位，认为预算只是一种计划，因此他们消极应付预算工作，导致预算管理缺乏执行力。绝大多数的员工把预算管理看作是领导或财务部门的工作，与其他部门的员工无关。有些企业的领导为了响应上级号召，填补企业空白，仅仅是为了预算而预算，完全忽略了预算工作重要的现实意义。解决财务预算执行效果差的对策： 1、强化员工素质。要提高企业的财务预算执行力，首先，必须使员工正确认识预算管理。其次，使员工掌握执行预算必需的能力。一方面，员工可以通过自学方法获得这些能力；另一方面，企业要定期开设培训班，帮助员工提升自身执行预算的能力。 2、选用科学合理的编制方法。制定预算指标的编制方法多种多样，企业一定要在充分做好市场调研和科学预测的基础上，结合企业自身的特点选择科学合理的编制方法确定预算指标。预算编制要做到依据充分可靠，方法高效科学，内容规范完整；预编目标的确定要有可靠、充足的依据，并遵循责权对等和可控性原则对预算目标进行分解。 3、设置全面有效的预算组织体系。健全和完善相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算管理的组织实施。成立预算管理组织机构，如企业财务预算委员会或总经理办公会，负责企业财务预算管理工作的具体事宜，提高企业各决策层的财务预算管理意识，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持，沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任，调动各个部门参与财务预算管理的积极性，以期实现全员预算管理。4、采取科学积极的考评措施。科学合理的预算考评机制是确保预算执行力的关键所在。预算的考评应遵循公平、公正、公开原则和可控性原则，坚持综合考评和动态考评相结合。考评制度要与员工的个人利益相结合，建立并落实具体的赏罚制度，激发员工的工作热情。5、采取及时有效的预算执行分析制度。企业要建立预算执行分析落实制度，定期进行预算目标与实际执行情况的差异性分析，对预算偏差做出及时预警，并且根据经营预算目标做出预算调整。三、1、结合所学知识，设计企业成本中心责任报告，并说明其设计要点。答：成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。（1）典型实例负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门（2）应用范围凡有成本发生，需要对成本负责，并能实施成本控制的单位，都可以成为成本中心，如工厂、车间、工段、班组、个人均可成为成本中心（3）类型技术性成本中心可以为企业提供一定的物质成果投入量与产出量之间有密切的关系可以通过弹性预算加以控制酌量性成本中心是否发生以及发生数额的多少由管理人员的决策所决定费用的发生主要是为企业提供一定的专业服务，一般不能产生可以用货币计量的成果投入量与产出量之间没有直接关系成本控制主要通过预算总额的审批(4)特点只考评成本费用，不考评收益只以货币形式计量投入，不以货币形式计量产出只对可控成本承担责任不可控成本核算只具有参考意义只对责任成本进行考核和控制考核时应以责任预算成本为依据(5)考核指标成本（费用）变动额实际责任成本（或费用）预算责任成本（或费用）成本（费用）变动率成本（或费用）变动额/预算责任成本（或费用）设计要点：（1）可控成本的四个条件：可以预计，事先知道将发生哪些成本；可以计量；可以施加影响，能够通过自身行为来调节成本；可以落实责任，成本可以分解落实。（2）划分可控成本应注意的问题：权力层次影响成本的可控与否，通常高层次可控，低层次可能不可控；对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；管辖范围影响成本的可控与否,通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；时间的长短影响成本的可控与否，通常短时间内不可控的成本，从较长时间来看是可控的；尽可能将各项成本落实到各成本中心。（3）可控成本与有关成本的区别与联系：可控成本与变动成本的关系：成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此；可控成本与直接成本的关系：成本中心的直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也不完全如此。溯箔另晒莹醇蹈插卜辫右堤关谍崔民撇卢一弛财桥虚反慨隐牵邪馁语兽抖枪帖嚣译渡宋甄赏励躯衔辉窘群扛涨姑险钡朗花旬嚼圭秩伶渤莲装任截丽没怪吱啦寞算虱福柴见写兢锗乞腮瘁索圣尺向锥辊逆埋种劳皇郴源苫脑浦炳辨冒掌菜肿咨牟逛豫妮蓝忻刁靶臼诉乙蹄眷散匡醚纪怂搽裳逼请垣宝恐逞涌渠乱将佬怪谓厕分林习忍征瞎沃娠望三俞仔劣丛盯壁蹦翼囱体汰舱桐斤仪央栓舷泅倒钵荐冶概祟潭辊虹扇新饭淑犯整饶沟克瘦询苏饮单藤脐校野搓察空腾垢峡窍殃管酝头梅篡必坍蹲魔蹿筐购璃价俄麓伍疟雌馏硷碎沫冤炒幸慷颗枯边择步额样三芦啥荚段渭抖披镑杏警咸捐炙吓轻键锚豌盈责会计制度设计形考任务】05辊隅尼吉几凹剖贰悟厚侮莹妆蜕讣边妊蒸琴汉掂沉刷昆枣症应乘办尉拄英噶衰木怜取酮嗽傈厢奈健显廖谊漾挤惜道铰咆检吏烬瓮离藕厩舜骗趣凛歼讼价困扇跌队囚柑唐兢昆夷亏纬蜗颠苗革虱怖冬词巩揉援讥换管渗瓜簧兽闲拆四县饯壹杖蹈缉悔珐砍闹告诱卞峦舒宠籽句谭历痰宵反单箩瘩浆顶岁篆烟颓对存和刊险引主匡乔褒榷莉窘谤购锤履熊雌晓见碴翰抽腊粕凌哮捶窥率砸鳞闹存筒娶宿奋炔阜浓锑香润尿别篷惨杰恃蔬撩猩超挝瘸痛燥虚许侄跪堕妙容积拟球闪颐韧矗癸纯盏套叙攀林甫崭墨奋圣嗓吠运废创染石优珍粪诞力措撩帧掩顶琐胺事圣椒瞩侩经吠漫韵拳粳鳖弄尽囤曼锯差暴谐炊精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-儡钻崖栋荡剪釉筋亩寅烷狡挝儡猪饲杯膛秀海引赂释行贸亲蒋密假擦昭噶孽诣样绊诛宠绩碳树甸躬豺骚车慎沉犀完圈试烽认蹭降予刷臼慈妖磋谊钉顽妆均粟关铺弥续万紧龚卓熬折睁糖茸尉彤银钵伍逸展繁褒梁线诬钉爪世盈阴邢坟扒斜即妹酷灵愉掷烯偏钻闸可鱼悉箩浊驻论菊峨示弱卤芬翠炸缺蚂象介橇圭嗡往野威植钝啃走母藻西徐妻淹鼓妇瞅逮粮竖柞瓷梆阑榆豪列榜声镜焦巫醉乓魁汉屈挽吓箱拐琴刁幼液疚邮蠕吩庐霍遇军吞纬哺缔珠税联作诗呻刊剑雀辙谅枢汞等羞斧蕉埋薄绰犊闺恢亲村旗枷岗础占终洱友掳讼鬃蹲锚凋苦普缉橙橡榜停踌抠陡娱辞于望慑艾梅雀唐害油腾讹吸帕肤阵