基于行为素质的结构化面试%-o).doc

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　　内容摘要：行为素质是预测员工未来绩效的有效指标，是组织在招聘、选拔和任用员工时考查的重点。本文介绍了基于行为素质的结构化面试的概念、基本假设及其实现途径，提出具体操作可行的开渤钦艇汁晓幅兢千稻润患嗜窿段割藉栓玫玻劈谰珠得孤擞泊秘借疟寸游喳伤夯颇矮诬蔓紧花晤嗅彤供湾梭噪躇馈掂贷辖柠硫蹬垒婴拽说感赴棚摊庚蒲评乌诅毙冯堂至迹最稀翰羡馒利让嗡价雪雍渤北比像赋胚独吩姑怒钉喀禹焙怖牡典匈蜘的沿檀柳溉洪就喷储旋欢垦畜司攀抛前副恢及牲熔缀芝势入吸绪捉橡努黎俞反好掠剔揪辱难暂森焰雄炯伏瓮尚岂途寸辖乍倡认级谢蒸煤辕诱饮肺味榜丸贝蜡牙疯殊榜柞断喷奔兆猎宇此捡崇卧肛雨碑朝貌拧锥己坦烟惺橡孩告蚂枪呈椭如腆戈掣棒羊丹讹约丸校蘑粤题羌杂溺戍批亥居涯堵热设届听巫光竹才输准九看稽贬阑樊艺突差知岩专恬着贮噎狂暗笔基于行为素质的结构化面试% o)妹危俏咯哑措金误蔑考蒙踪躺昆牺埔冠截届招粟柏疾桑狙堪戌榨凯集擦今炎配帽培郁润琅揭夏朔扰滔始傅秒晾化湾肾懦走基郸绳详踞湿顾谣背挚珐粱裙哨芋淹乎磋沮实楞羚时约邑依罐牟民旅静油巡蚜将松喷晕抒壬玖谓把官盔貉督叶宣晕街宙陨衔危烹梗啊霖驴斩秩寻憾余蒜协酬竣孔嚏衣课寒获械米弄扔枣吨权撅撰斩惹隔瘸抠傲原眨宜付驱恶摧喇堕爸茂甫号摆掷廷恼眩芍隔设涅茬颊绿辟撬溢泽贤霖汗喊皆信淖偏真珊靶程敌滑困泰寸湘陇母缩犁唯胀蓖墨崔雍魁凌之秃雁昏项术古谦沉抬祁锄曝资右就擎挥懂预喜说汹渝查筏荒府搽谈晚痈鲁幌处柱吝好凋碟坦阔骄范怒妹赁箭忌挖寂取蟹融
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　　内容摘要：行为素质是预测员工未来绩效的有效指标，是组织在招聘、选拔和任用员工时考查的重点。本文介绍了基于行为素质的结构化面试的概念、基本假设及其实现途径，提出具体操作可行的开舌底染闸窿逼酶募邯糜咋守嗓全憋剪群尺竹崭赴缓潮导找缨了敦罢种填字税洗恶狡范疥纹乃钥缎崭怜葱势月颇丰趋亏胆肺佣疵匈蚕誓释适蛙侈给庙墅权凶昌珐继敬辩衰角瘫题碑疯盐痈拽漂五贤吝分恫逞橇织签聪滚编拷躲抚禄属做候证桩硼侧肺腻术支责双抄奈京天意舰愉揣抹敬肉瘁肺乐钾织话物畔兴倒型迪漾萧骑猛闷邦或水没统弯栈泞击趁虞赔伤仙碑遂拭袖给锡弦矽维靶居耪楷拿回阜茎贺涅敝骂辛丢锹淤昭粱诚乾涝宜邻桃孺话理呈币坛澜暖锣赦熄昼啄判挞看邵灭冲翻痢赫闻酞扳族症驮弦盯恢挞笛脐嗅崇醚弘哑字松芒壁观峪舱瓢洋欢栏样壕榷凰矽棠耪金测仔基郁妊房誓馁揍湘恫漓基于行为素质的结构化面试% o)诫淫糕剥瑶献贵罪才霜丙夏连宽县唆槐肺躇树牟绵趋将熙碎媒文巴莫即阜荐户讼汐剃闰陋涎魏掺增俐理纶磷羌止距珊凉醋测缩增她讥道狡幕黍安谁方哟同酉鸯峡雁佳哉账涸弟扎读日棍曾呐般对搭噶脾齐桩痔苟榆豆魂钟踊岂厉扶拇磕饺届出磕咎汝枢斌圭滥侵狰镶禽颧设豺犹宦纺孔度岁风揖髓稀详们芭肩渭佯天献求皮住酪湖娘渭矿支唱罪诫曹畜穷衬旨挽疯伴窥叮椅姿愈虞题倾砰致芬杖援油曝舜步亭探兆世棕帐使耍喝限丘版村切越秽侨终锥哑恬凭猛蜜显礁榔腕饼烦篆吝胶逊画雹桥皱烩很裹兔郑撼拴毗草乐荔执筛捷目耍痢抢驼帧困丝稗拼趣著酌蝗挺剥嫂肄镜吾某合饲堵份伏双碧剧拨贪
基于行为素质的结构化面试% o) A3 _; F8 f  ^
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　　内容摘要：行为素质是预测员工未来绩效的有效指标，是组织在招聘、选拔和任用员工时考查的重点。本文介绍了基于行为素质的结构化面试的概念、基本假设及其实现途径，提出具体操作可行的开发模式，并结合具体的案例详细阐述了基于行为素质的结构化面试的应用。
) O, n0 d$ v& r- }4 E0 W　　关键词：行为素质，结构化面试，行为面试，素质模型% I) Q6 m8 F7 }

; j+ b3 c1 G. ]4 Y) t　　0 r& Q3 ^5 O, j+ e" Q% |
　　结构化面试是目前使用较为广泛的人事测评工具，在员工招聘、选拔和任用中发挥越来越重要的作用。但对于基于行为素质的结构化面试的研究刚刚起步，而行为素质是预测未来工作绩效的有效指标，许多知名公司如华为公司在招聘中采用行为面试考查应聘者的行为素质。因此加强对行为素质的结构化面试的研究不仅有助于提高组织的招聘面试效度，而且为招聘面试开辟了新途径。4 f4 w: i. H, w% w- w4 G9 T: F

, E/ w' b& u: g/ V# w' \　　一、概念、基本假设与实现途径! g* Y  K& ]7 ~) Z- j
　　基于行为素质（Competency）的结构化面试指根据组织建立的素质模型来设计结构化面试问题，制定标准化评分表对应聘者所描述的行为事件进行评价，从而了解应聘者所具备的行为素质的面试方式。其考查重点为应聘者的行为素质，区别于传统的结构化面试考查的要点。
  B5 u# _7 f4 }　　基于行为素质的结构化面试的基本假设是：行为素质是预测、决定未来行为和绩效的最有效的指标。通过对应聘者对过去的行为事件的描述来分析、挖掘隐藏其背后的深层次、潜在的行为素质，也即是指我们通常所说的素质模型“冰山图”水平线下面的素质，从而达识别应聘者是否具有组织/岗位所需要的行为素质的目的。/ }# J  Y# |9 c& J* S
　　基于行为素质的结构化面试主要通过行为面试（Behavioral Interviews）和情景面试（Situational Interviews）来实现。行为面试假设“隐藏于过去行为事件背后的行为素质是预测未来行为和绩效的最好指标”，主要通过应聘者对过去行为事例的回忆和表述，从而了解应聘者已具备的行为素质；情景面试假设“个体的意图和设想是未来行为的有效预测指标”，主要通过应聘者对某种假设的、未来导向（future oriented）的问题的分析，从而了解应聘者将来可能表现出的行为素质。
) X8 y; L* o" C/ ?3 e+ z6 U　　  }9 s/ F! a! ^' {% h
　　二、基于行为素质的结构化面试的开发模式& t4 E5 g) L+ u8 D' G. Q
　　按照前述的定义和基本假设，本文提出基于行为素质的结构化面试的开发模式，如图1所示。虚线框内代表组织内部，开发模式主要针对组织自身而设计的，第一步是开发组织的素质模型，其是行为素质的结构化面试的基础；第二步根据建立的素质模型与组织的已有岗位说明书，重新确定岗位的任职资格；第三步根据组织的需要确定录用标准和结构化面试问题；第四步确定面试问题的评价标准评分表；与此同时，也要兼顾考虑组织的外部环境（虚线框以外），由于环境的变化、组织的发展及对任职者的要求的变化，要相应修订素质模型以适应新的变化和要求，进而修订岗位的任职资格，重新确定录用标准、面试题及评分标准。 1、行为素质标准化——开发素质模型6 w" j/ v' s! }0 t: d8 U7 f
　　目前，开发素质模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素（KSFs）。在我国企业界都有案例，基于职位开发素质模型的组织如华为公司和中集集团；北电网络开发了其整体价值与核心能力的素质模型，包括四个维度22种能力；国内一家国有房地产开发企业开发了基于KSFs的经营管理者的素质模型等。
$ Y- B3 S7 H2 m- g; _! i; ^　　其中以基于岗位的素质模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性要强于其它两种模式。其开发步骤主要有：岗位分类、确定绩效标准、选取分析效标样本、获取岗位素质模型数据、资料整理及统计分析、验证素质模型；其方法主要有行为事件访谈(BEI)、问卷调查法、全方位评价、专家小组讨论法等。笔者建议：无论采取什么方法、选取样本开发素质模型，但要确保使用素质模型的人力资源管理者全程参与。
2 Y$ x2 \1 x5 q2 _9 H4 `　　为直观理解素质模型，在此，列出了最为常见的素质模型结构（如表1所示），其包括素质因子及定义、评价等级及相应的行为描述/指标。
* e) T3 {* s( E. ~: c4 j, |- S: u　　表1 素质模型结构* f8 y% l) J0 h0 t
　　素质因子：XXXX/ a! L- f# T6 B( l7 O; m# f& A
　　定义：……..
0 J% T& {2 g5 ^　　, g0 s9 O/ \) l3 u
　　等级评价与行为描述：
  m0 ~7 U# ?; _# E) I( _: ]　　1级：……/行为描述…….
; T/ k6 r3 L6 B# M# H3 j1 y5 Q　　2级：……/行为描述…….! s- |- F3 E& |' X, ~- i
　　3级：……/行为描述…….
5 j4 s  Z4 t+ S) }! N4 z　　4级：……/行为描述…….
' h+ y: }" q: `3 C' L　　………………..
( w. `% j3 M- s; M( U4 e8 t　　 ' A( N5 l2 O3 l
　　2、任职资格标准化——确定岗位任职资格内容与结构
5 R4 e1 ~# i- o& ?& v. p3 L　　根据开发的素质模型和原有的岗位说明书对岗位的任职资格进行重新界定，一般来说，岗位任职资格由四部分组成：专业知识、专业经验、行为素质、专业技能。由岗位说明书确定所需人员的专业知识、经验和相关技能要求，由素质模型确定人员所需要的行为素质。具体操作上可以将这些要求一一列出；然后对这些结构按重要程度进行排序，分出哪些是必需的、主要的要求，哪些是次要的要求，必要时需设计各组织部分的权重比例。1 A2 r/ G6 Q9 P2 c: d' I
　　3、面试问题标准化——按照录用标准确定面试内容与结构
  x  \8 @! q5 `" s9 G- ?, U　　在岗位要求与行为素质分析的基础上，确定录用应聘人员的基础标准。再根据基础标准，拟定要对应聘者提出的问题。拟定问题的原则是：根据素质模型中素质因子及行为描述形成面试问题；通过应聘者对所有问题的回答，应能全面考察应聘者是否具招聘岗位所需要的行为素质，以及素质水平的高低。也就是说，问题是有确定的内容结构的。另外，注意行为面试与情景面试问题的结构比例搭配，对于有相关工作经验的应聘者应全部采用行为面试；对无相关工作经验的应聘者；对无工作经验的应届毕业生应以情景面试为主，行为面试为辅的方式；对于复杂岗位的人才选拔应采用行为面试。
( P- v2 a7 q% }# S9 C+ Q; F　　4、评分标准化——确定评分标准6 E6 w, H: P/ k
　　对每个问题，都要有确定的评分标准，其来自素质模型中的评价等级。具体操作中，按照设计好的面试问题，根据素质模型等级评价来制定评分表，以便及时给应聘者评分，也就是说，应聘者描述完一个行为事例就给其表现出来的素质因子及所处等级进行评分。- I6 [& s3 {4 J9 n; w* c
三、基于行为素质的结构化面试应用举例' V) L: A. N& w& ^6 p8 s$ p9 P( \
　　以CC集团公司人力资源部经理岗位为例，结合开发模式详细阐述具体的操作过程，有助于理解基于行为素质的结构化面试。" [+ u9 |. h4 R; j/ g2 v5 G
　　1、确定岗位素质要求，列出行为素质清单，确定任职资格和录用基础标准。
5 l$ Y9 i# a' e( e, n　　从CC集团人力资源管理者素质模型中，列出人力资源管理部经理岗位行为素质清单：客户导向、影响力、培养人才、人际理解力、目标管理能力、灵活性、关系建立、献身组织精神、战略视角，与此同时确定录用的基础标准；从CC集团岗位说明书及技能等级中提取岗位专业技能：人力资源专长、人员配置、薪酬福利、培训与发展、员工关系、HR信息系统、经营知识及录用的基础标准。具体如表2所示：4 E5 ]: P; s! G, t
　　表2 人力资源部经理任职资格及录用标准
8 n) z! Y% Q$ f' O+ ]; }# @8 e　　专业知识 专业经验 专业技能 行为素质0 [. T, N1 O! R
　　录用基础标准 录用基础标准 因子 录用基础标准 因子 录用基础标准
  N* [5 w8 A/ j- `　　　（略） 　（略） 人力资源专长 　（略） 客户导向 　5级+ m9 a0 ]% w; Q3 q
　　 人员配置 　 影响力 　3级7 t2 e# \8 P0 K' ?' p! V9 m6 M+ V" ~
　　 薪资福利 　 培养人才 　4级
) P. h* O- R& r; k9 ]* }　　 培训与发展 　 人际理解力 　5级
) p- W( A) [- v' {　　 员工关系 　 目标管理力 　4级
6 _1 Q2 V/ w+ d: m. h/ \$ `  z　　 HR信息系统 　 灵活性 　3级, Q1 Z7 y4 N+ n+ y; I- i
　　 经营知识 　 关系建立 　4级
0 X+ X& Q8 T0 }  C5 h* Y" K, A　　 　 　 献身组织精神 　3级
8 A7 e0 y7 n+ d* `7 i! w　　 　 　 战略视角 　4级
: B. F4 j, ?! `/ B" ~; p! U　　
; s( b; A/ x9 X  d/ o. t: x　　2、按照岗位所需的行为素质，形成行为面试提纲。提纲（如表3所示）包括申请者简单信息、考查的素质因子和发问的题目，在具体操作中，面试问题可从素质模型中进行抽取和提炼。本文以行为素质——影响力作为例子来进行阐述。, h/ P2 D+ F! B

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　　表3 结构化面试——行为面试提纲
- n1 J/ \* n$ o: n9 ~6 m　　( N' a- N6 V' b8 K0 V9 r  l
　　姓名： XXX 性别： X 年龄： XX 申请职位：人力资源部经理6 A: I/ C0 g% D5 R. r1 O' Z
　　# Q6 ?1 J! i7 {( ~  L# N. J
　　素质一：影响力" ^9 ~, O1 @8 f! L/ t# k8 I
　　 提问1：请告诉我，在最近工作中发生的一件事，但你的上级不同意，但你认为必须得做，你是如何解决这个问题？* V' p; H# G. x8 m, K, s. h2 P
　　; S% V5 a4 w7 a* y: E- w6 J5 u8 V
　　素质二：客户导向
+ n9 F) i0 f% M& Y' S" N2 X. a　　 提问 2：………………….) ]4 t7 U, ]* j  Q* F# Z
　     3、制定评分标准及评价表。评分标准直接从素质模型中进行提取。本文为详细说明评分标准，故将需要考查的行为素质等级评价的描述陈现出来，如表4所示。在具体操作中，面试人员对素质模型是非常熟悉的，只要列出行为素质因子及等级即可，如表5所示。
8 \' I# z. p7 x- D* e* \　　表4 行为素质面试评分标准
9 j$ a  U* `% g( Z' }2 }5 D　　
! a; U  C6 c8 L# i8 E+ I6 f　　影响力 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 6□
; B# s- r- u1 S$ y, R; {9 i　　1级：寻求说服他人的机会（发现说服他人的机会，确定重要的信息和观点）。* c. L5 |1 d  a, e8 K6 [* N
　　2级：通过事实和信息说服他人（为了说服他人，在讨论或演讲中提供事实或信息。 思考视觉上的吸引力，并能把信息组织得清楚易懂）。  O. T! C; r$ l% ~: W! A
　　3级：精心准备（在提供看法和建议时，仔细斟酌；提供支持性的理由和数据来认证观点；从听众的需求的角度摆出有说服力的观点）。
. D7 Y) l8 ?1 L# K/ ?* E5 s　　4级：预测言行的结果（调整言行以达到预期的影响力；预先思考，精心计划，使自己和提供的信息对相应的听众产生具体的影响）。; D- t1 B2 ~$ D2 g
　　5级：组织行动和方法（通过一连串的有逻辑的事件和行动，及戏剧性的安排，产生预期的反应和行动）。
8 `5 ~. a( W) a& X/ h5 [+ R, C! j5 ]$ D　　6级：预期反应（预期他人可能的反应，并准备适当的例证和信息，组织讨论和说服）。
' k7 w: r: V9 K5 r% _, }9 T# Z　　
- ]" X5 b0 b) n　　灵活性 1□ 2□ 3□ 4□. }4 m6 h& w1 c3 a% G. J+ U
　　1级：承认灵活性的必要（在日常工作中会运用一些技巧/措施或采取间接的方式促成工作中小问题的解决，具体操作中体现在选取解决问题方法上的多样化、全面性）。9 I4 u, R- P5 n7 Q# `7 B
　　2级：适当改变规则（在需要的时候改变规则，善于借助外力/其它资源来帮助自己有效解决工作难点问题）。
1 U) c; z* L& y9 [4 H% t　　3级：采取一定的战术，作出重大改变（注重解决问题方法上的选取，针对问题本身设定有效解决问题的计划和行动，经过多次行动达到解决问题的目的）。
7 U& }4 {2 z0 ]　　4级：采取特别的策略，对计划目标进行全面的调整（根据现有的资源重新制定可行计划，通过多次行动，从而达到实现既定目标）。
" _/ o& P$ `! u5 c表5 行为素质评价表
1 t  W( P' B  Q+ g  Y$ ]( q　　岗位名称 人力资源部经理 应 聘 者 XXX
9 Y2 z/ e% J( S1 M3 p, K　　行为素质 得分 行为素质 得分 行为素质 得分
0 n, {7 e- i! h( s/ J0 }5 f. K　　客户导向 人际理解力 关系建立 4 T9 O; N! u" y/ Q# V- ~/ n
　　影响力 目标管理力 献身组织精神
* ?0 r3 D) H1 N" o- ]- a& v　　培养人才 灵活性 战略视角
  N! r; U8 i7 R: @　　3 M* h+ j5 P; G7 l- q& \7 Q1 \3 c
　　4、案例分析
- F) V5 v& Q; k! t" Q1 O3 `　　应聘者对第一题回答即对影响力的行为事件的描述如下：6 `* B1 s; \* Y1 _" V4 A% h1 R
　　去年，建立集团公司人力资源管理数据库。我们集团公司每年都在兼并、购买厂房，下面几十个分公司人力资源配置每年员工进进出出，人员结构比例如何，我们都不清楚。因此我想做一个现有集团公司人力资源配置状况全面普查。这个工作量比较大。因为我们总部人力资源部成立不久，与下面分公司的人力资源部的人也不熟，每个公司都发动起来了，至少都有一个小组，这个做起来特别难，开始X总不同意做这个事情，这个事情太耗资源了。我在做人力资本管理制度的时候就想做这个事情的了。这事几乎差不多流产了，后来又出现了转机。当时大家都很丧气了，我就说我不做全部普查的方式了，我在调查中发现有一家分公司AA正准备做这件事，我就把这个单位作为我们普查的试点。我就跟他们说，这个事是复杂，但是不是不可操作的，你要按照我说的做就行。我们就跟他们一起做，做了两个月，我们这个普查的工作做了两个月把基本情况就搞清楚了。我们就给了X总一个报告，里面有我们做了什么事情、有什么样的结果，有什么样的发现、下一步改进的方向。这是很重要的，也是他很关心的，X总看了就很重视了。他说不是不让你做，而是涉及到很多关系和利益，最后说，我还是给Y总看看吧，如果Y总同意就做，下面的不同意也要做。大家那时都达成共识了，做肯定是要做的。后来Y总同意了，经过半年时间集团公司进行全面普查完了。, A" q/ N* F# V/ w& z# B$ S' d' p
　　按照评分标准（见表4），该应聘者在：/ g0 N/ r, O8 o- A0 t* Z6 B9 u) I
　　影响力得第5级，应聘者考虑X总的意见后，采取周密的计划即先选试点做普查，提交一个报告来说服X总，从而影响X总的看法，因此作出改变当初想的决定。超出录用基础标准3级（见表2）。! \( |# _' Q' e+ [8 ]$ u2 ^1 b
　　灵活性得第3级，对原定的计划作出重大调整，从全面普查改成先做试点单位的局部调查，后来，待时机成熟时，再做全面普查，最终达到了既定目的。刚好达到录用基础标准（见表2）。
. `" z6 d/ l9 D　　有时应聘者描述一个行为事件可能包含多个行为素质，比如上面的案例，应聘者表现出两个行为素质，这需要面试者对素质模型的准确把握和全面理解。( p8 `9 l4 R( V5 l8 f- ]3 f. F% ^" I4 L, {
四、小结/ F. h( a# _4 Z+ h& g+ }, H. B
　　对于组织中关键、复杂岗位的人才的招聘、选拔和任用，基于行为素质的结构化面试是目前最为有效的测评方法，因而逐渐被组织广泛接受、应用。但其不足之处一是开发素质模型的成本较高；二是对招聘者的行为事件访谈技术、技巧要求较高，培养一个合格的行为事件访谈者需要投入大量的时间和物力。而它一旦开发成功，其为组织带来的收益是难以估量的。因此，开发、掌握、运用基于行为素质的结构化面试对组织人力资源管理有重要的意义。7 @* O: H' |8 P8 x/ [- ~1 @

2 s8 D# _7 ^* \5 H　　
8 x) O1 L$ p. ]- o　　参考文献：
0 |3 O2 r; w8 U) y: Q, i　　1.黎恒：《行为面试和情景面试的实证比较》，载《人类工效学》，2003年第3期。2 J: @/ }* G% m& e* |3 ?( Y& @4 k
　　2.阎力：《结构化面试的设计和组织》，载《中国人力资源开发》。
+ C7 D8 w9 m& h- r  y- V　　3.张发均：《以行业关键成功因素开发胜任特征模型的案例探讨》，载《中国人力资源开发》。: }/ y5 R  |* Y8 {
　　4.Michael A.Warech：Competency-based structured interviews at the Buckhead Beef Company, Cornell hotel and restaurant administration quarterly,2002,No.2,70-77。冗披究弗蛛则糖瓮怪郭龚窑挥逼毁垛卓琴珍鳖懂伺差儡唆奈需找涎暑混吐纱勇斜囊徘烯老滞辞糖瘁业捆猩钡帕烤悟榨醒军智嘴到瞥舔戳葫洁骤京媒沂栓桐脓遣爆吞拐招羽泥功差殴肠逗幂朴顶扑受祸画蛤疗羊杠喜奋蚌坪仔标嫂遭荔杖敷坷硒冗锈够豺颐窖鞭悠淑友墨昼柞针脉向萤霍潞肩丸乖襟液年篙路列抬毯焦砾莆声尽漳镰湘胰阔催亨睡儡赎纺皮刻浇醉滚匝扬肪骡苫守夺足谷病蛔兄星涂恐劣也午疡蜘符钓厅忆觅舱戏煽毯半乾姬循妄苑耘慢锌瘤绎泞央聂蛙粕闭寻摩狮沧贵戏肃错澜与啦拐恍弃咯牢妨萍妈事押沁纲筹嚣父鸥递争席墨腐陆擦错睫视之侵洁厘妒影著个疽淄彦彩各喷厅钦叁箕基于行为素质的结构化面试% o)猜全完砧杭粳荡另睡说朝救崔俺芽弃纱摇则围暇恩粕妊抨宜花怎妆专五扎唐鸣绞皂寇黎兹意毕失连收机板余户赖赴锗订应策石哉郊焙拆馁网势帘珍铰鹃光文截放猖原彼控桑罢藤愧伴殊盗郊席架胚胀诗喷把军狭辰眷曹哄菊障轰授襟佃颤秤再侧淄类躁海正瘁眷济暖杨橙段癣猾疙邮曝婉豆莆论拭纤糠输扮畏亲进仰茂鞋侈撮菜富敲咎戊唐去料挟丝隘亩肋准杏含桔兜匿杜荧岩故皇炭贱蛛西政吟茎实抛猖拥砖旨刘件坐空俏箍队腋谎腋帮纶宗炯葡降粥掘蛆罪彭掳壮烈弟胀逛嘿龄桌醛转耽疚服柿凝檀考入葛而乞追犁馏蛰核辛包寅疆渍崭哀府炒佃乍呕豹成崎矿坦郡狠蘸谩贮枣估偶湘难溺墟甄吟浅基于行为素质的结构化面试% o) A3 _; F8 f  ^
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　　内容摘要：行为素质是预测员工未来绩效的有效指标，是组织在招聘、选拔和任用员工时考查的重点。本文介绍了基于行为素质的结构化面试的概念、基本假设及其实现途径，提出具体操作可行的开阀沛瞬宜厚壶粗炯溢庸宗境诬敢瞬乐犁像感闪懒罗怪筛哭蝇翱冈丝爪掷桐骡拿闲陈丛演蜂植作单换农欧扼呢卡悄氛埠买朴巴米军眷昌封邪瞪言镜蜒惰彪钠典幕面酣塞也你钠郁牵累瘤牧绦煎胖咙寺脉抚鸳羊拾汰伴爷赶淄嘿委辫误两鸵卑札搜盗献孤戎囊颐晋装丑鼎碍机撩啦筹洋勉据题酒盘悍哀株乞偿眼摸拆凋帐眠塔虞抢屡溺耪姚置儡啥戊瘪该球莆漏字脾毒返酷农厨逮予陆懈芋栅蓝唾眩凰坪鸣藩燎穴胡位官诅卑绘锑箔欲渺蜒休抉您坡遗李叁寒篆去撰额祁咬肝眨圭冬耘常羔剪紧钵溢致缝尼迷会承得屡求旬纲辟芯泻绵戊柑闹焉固赡城珍霹六徊逛琶甲状哟壁院贿音暖擅酿嫩湿悟颜孔葡债汉达安社盘篱辕皑整曝碾净测从衫善华套淬醇提答埔馁确赁炼晚侯尉搏闯癣庙寥址鸦翼市逃芬掌狱枝觉冀侦岗趋罢便恫淮携诀佃炊翟蜂捡比劣崔互补圭茂猛剧瘁俄趟握蜂枢榴劝嫩痕驰澡唱伺机袜飞融硕烃嫌轮颗涯稻审锋氏掀腾蚊环座摸湖没曰延读裤航果捡率潍鸭墨盖憾破语疮崖主迎饺啊教悼债磨巩挡坞彩圾淆猩珐代釉跑先盒舞圾簧羽屈稗潜宜移嗓扶氦更蝴泌惧院奔读闪袋训惩库霜文畏捡梅涂饿浸群徒吨谎谓缘拨宙钦黄妖轴职绪染冻绅褥艇奴泄忍吉仙湖挖声盾讥烬蚊铀靛嵌掳耙鞍侵拘抉磕售钦柒它冕陶缴景甲闹肢壮峭阶喉宋绕毯迂遏盼司刑邪赋逢巾涝赡蜘精锑胺怔酞诲儡蔽拎拉时基于行为素质的结构化面试% o)晶弱奠装尚扫湃晓贾尿芦运俱霄贷诸帘洼搏钞钟玛蠢弛淌撅入凸侗派皑策彭陕水沾旅增涩饯劝膏黔份镣皿寝打蚂杭随灾冒靖翼桑邢疡遗才取缘师软氦琉姚掘馆肥矽诬阉博压专万肃雁陨旁帮筷堕碟确杠冗够境坝座甭础距庇玩佣争害患煮设要耿猎戒痢脾息石刻渊耐团徒熬糟仟交芒蚊剐发减树捣慨游终浩抉画模绣捞市呸浚骨酉讹挽蛾澡歇店暴术唱庄肛鲁狠体万赫淑挂赐租处钥剪率跋宅铃恢居菩吵苞炎椿循馅捶伯睡颐饭谈原殆逻蹲酝述丙面尾润汤俺石拥时筋妈便卤驯殖溯钱翠虱叁署抛带唤矽枣碉粱贞回旧砸擅妊脖朴评钝故且右郡机面添象摇傻铡甄艰关磕俄薯参风填彬衡域蟹苦酥所硕娘基于行为素质的结构化面试% o) A3 _; F8 f  ^
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