激励(卢希).ppt

讨论：金钱能带来激励吗？请陈述理由？在什么情况下，金钱不能激励v支付能力有限v与绩效无关v与期望的有距离v不知为什么v不公平v遥遥无期你了解激励吗？激励的两个层面第一层面：管理制度层面第二导面：管理技能层面激励的三种方法v威胁激励v奖励激励v个人发展激励激励的误区v激励是公司的事情v重业务不重激励v激励=奖励v不就是钱的事吗？v随意v我的激励没问题 激励的分析需要第一层次：生理需要第二层次：保护自己免受身体和情 感伤害的需要第三层次：社会需要第四层次：尊重需要第五层次：自我实现需要激励的分析胡萝卜，还是大棒X 理论Y 理论X 理论 有些经理对下属常用“大棒”，即采取胁迫、强制严密监控的方式，因为他们认为：员工天生不喜欢工作，只要有可能，就偷懒由于员工不喜欢工作，因此必须争取强制性措 施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心状志Y 理论 有些经理对下属常用“胡萝卜”，即采取信任、授权和参与的方式，因为他们认为：员工视工作如休息、娱乐一样自然如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指 导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动 寻求承担责任绝大多数人都具备做出正确决定的能力，而不仅仅管理者才具备这一点激励的分析维持与激励 双因素理论认为，有一些因素会激励员工，给员工带来满意，还有一些因素可以消除不满意，但是并不能带来激励。能够带来满意的因素叫做“激励因素”，能够消除不满意的因素叫做“维持因素”。激励的分析公平 公平理论认为员工首先考虑自己的收入与付出之比，然后将自己的收入付出之比与其他人的收入付出之比进行比较。如果员工感受到自己的比率与他们相同，则为公平状态；如果感到二者比率不同，则产生不公平感。制度激励v薪酬v晋升v持股和股权（品推主管甚至不是正式员工，没有签正式合同。）v福利计划（没有福利）v职业发展v威胁激励激励的四原则原则一：公平原则原则二：刚性原则原则三：时机原则原则四：清晰原则公平原则 公平原则就是相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏。公平原则常见的问题1.不同的业绩给予了相同奖赏2.下属之间的攀比3.公司之间的攀比（这一点比较危险）4.相同的业绩给予了不同的奖赏5.部门之间的攀比(这种情况基本不存在，学员单独分布于各个办事处）6.今昔对比六个因素如果可以讲清楚就不必全部有案例。不同的业绩给与了相同奖赏 例：当销售代表甲、乙的销售额不同，本年终，肖经理考虑到销售代表甲虽然销售业绩不如乙，但是甲是在极度困难下取得这一业绩的（几个大客户出现不可预见的问题），所以在年终时，给甲同乙一样的奖励。甲虽然感到一丝安慰，但乙感到不公平。相同的业绩给予了不同的奖赏 例：销售代表甲、乙每年业绩、各方面付出的努力大体也相当等，但是在年终奖时，肖经理考虑到甲的客户以新客户为主，难度大，所以给了甲比乙多的奖金，结果乙方的心理很不平衡，认为自己虽然以老客户为主，但是老客户的潜力已经饱和，其实比新客户的难度要大，业绩都一样，头儿反而要给甲多奖，不公平。下属之间的攀比 例：销售部销售代表小李、小赵、小王3人，分配工作时小王常常被分到工作环境好、顾客收入高、有固定关系户的区域销售，小赵、小李则常常需要自己开辟新客户，环境较差、消费群体收入较低。在工作初期小赵和小李就感觉不公平，到年底发奖金时，尽管经过努力他们的销售量达到了标准，但是奖金的发放对他们仍然不利，属刚刚达到销售指标之列，只有一小部分的提成，他们认为虽然销售奖励办法看起来公平，但由于部门工作安排不合理实际上这种奖励也是不公平的。部门之间的攀比 例：某公司销售部门制定的节约成本的奖励提成办法是：每位销售代表每月销售费用降低5个百分点，可得到其中1个百分点的提成，不足5个百分点的没有奖励，销售费用没有降低的还要扣减其工资。此办法一经公布，立即引起销售代表的极大不满。他们说：其他部门都在涨工资，而我们的销售成本本来就不高，根本没有再下降的余地了，这不是明显的不公平吗？公司之间的攀比 例：某IT公司某系统工程师的月薪是3500元，听说他在另一IT公司的同学，同样的职位，但月薪是4500元，于是，他心里感到很不平衡。今昔对比 例：员工小王今年的工作很努力，成绩也较突出，销售额比去年增加30%，由于今年的销售目标增加了50%，所以在奖金提成时与去年比较反而少了，心里就觉得别扭，感到不公平，受到委屈。影响公平原则的非制度性因素因素一：职责不明因素二：规则不清晰、不透明因素三：不准确因素四：老想搞平衡因素五：没有“一碗水端平”因素六：评估上的偏差六个因素如果可以讲清楚就不必全部有案例。职责不明 例：某一公司人力资源部门的人事行政经理对于总经理交待的去追讨债务的工作就不积极，认为不是属于自己的职责范围的工作，而总经理认为我一个小公司人事行政上的事情本来就不多，你的职责应包括一些其他交办的事务，况且我临时交待的一些事项你也应该照办，二者在职责问题上产生了分歧，在实际工资发放和奖金等方面双方都各有各的理，彼此都认为自己的要求是公平的，对方的要求是不公平的。这一问题最根本的原因就是职责不清，在人事经理的职责范围内应明确规定其职责范围、权责大小等都应该是现有行文上的规定，并且得到双方的认可与同意之后才能在实际中实施和操作。规则不清晰、不透明 例：在一些有名的外企或大公司中，都明确规定了一些晋升的规则：一般销售业绩好可提升到销售中层经理、销售中层经理业绩突出可提升到销售代表、销售代表再往上可提升到销售经理、销售经理再可提升为地区销售代表区域部门经理营销副总裁销售总裁等晋升有明确的规则，使下属知道和了解自己的工作标准、奋斗目标、努力方向等。不 准 确 例：甲和乙虽然都是销售代表，公司按照同样的销售政策考核和奖惩2人，但是甲主要是做行业内的大客户，乙主要是做行业外的大客户，甲每谈成1家客户周期为1个月，而乙谈成一家客户周期为3个月（因为是行业外客户，需要对客户的进行启蒙教育，不但周期长，而且对销售人员要求更高），显然，两人的工作量、工作难易度、工作能力的要求是不一样的。目前的公司政策显然有问题。老想搞平衡 例：某位经理害怕说他工作偏心，一旦表扬某下属时就连带表扬工作一些不太突出的员工，或奖励时也是照顾一片，结果失去了激励的作用，该受奖励和表扬的认为不公平、不服，而其他下属一旦失去这种激励有时也会抱怨和嫉妒，结果部门内是干好干坏一个样、干与不干一个样。没有“一碗水端平”例：肖经理掌管着一些短期培训、外地学习的权力，当公司要求派人去上海参加或出国考察时，他经常是挑选对自己有利的员工或关系不错的人，而且理由很充分：派业绩差的人时，他说正因为这人业绩差，所以需要培训；派业绩好的人时，说正因为这人业绩好，所以才要奖励一下，反正他什么时候都是理由十足。评估上的偏差 例：领导评定或群众评定还是自我评定，不同的评定人会得到不同的结果，由于一个组织内往往不是由同一个人来评定，而且即使是同一个人也会同样存在评估时的松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象，因此评估中的偏差也是常见的。公平原则的要点要点一：事先确定游戏规则要点二：规则公布于前要点三：及时解释和说明要点四：为下属确立比较的参照物要点五：按事先设定的游戏规则兑现承诺刚性原则激励的刚性原则v激励只能上，不能下v激励具有“抗药性”，一种方法用几次就管用了v公司的激励资源，无论是物质上还是精神方面 都是极其有限的v激励的效果是有限的v激励的力度只能是先弱后强，先小后大 例：某位经理时常激励自己的某位员工“小李呀，你很能干，公司缺不了你，好好干”小李当时听了这话心里美滋滋的，感觉自己的工作首先得到了上司的认可。好多次都是这样，经理没有丝毫的表示，在下一次分配任务时又对小李说了同样的话。小李心里就有一点不满意了。例：目前盛行读MBA，某公司选派5名员工就读，公司这样做是否合适？激励常见误区误区一：激励的力度不够误区二：滥用激励的资源误区三：想一次解决问题误区四：面对下属不断增大的胃口惊慌 失措或置之不理刚性原则的要点要点一：根据需要层次进行激励要点二：每一次的激励不能耗尽所有的资源要点三：对激励资源的投入与激励效果的产 出要进行对比分析要点四：结合其他激励资源时机原则 时机原则就是在恰当的时机实施激励，或者在不当的时机不实施激励。时机原则常见问题v年终情结v激励的随意性恰当时机v在上次表扬的一段时间后再表扬v在下属最渴望某种需求时能适时地满足他v在气氛最佳时表扬他v不要在人们把一件事快要忘记时才去激励v灰心丧气给予激励v加薪之后不适宜马上又加薪v没有晋升时公布晋升的规则v在正式场合公布重要决定不当的时机v刚表扬完又马上接着表扬v下属提出要求就马上许诺和应承v刚批评完又表扬v已忘记好长时间才实施激励v正在得意时表扬他v在你刚给下属加薪后又加薪v其他人晋升后说他能力很高v在非正式场合公布晋升等重要规定v业绩不好时表扬其态度为搞平衡附带也表扬一下其他人清晰原则 清晰原则是指：激励的标准、激励谁、针对什么来激励、激励的理由应当准确、明了激励不清晰时的表现表现一：错位表现二：搞平衡表现三：评先进表现四：事实不准确表现五：标准不清晰表现六：对象不清晰表现七：方式不清晰错 位 例：柴经理的表扬：“这次我们财务部为了配合公司上市，做了大量工作，大家工作都十分努力，特别是会计主管小王，每天工作到快12点才回家，第二天还准时上班，1个多月以来，几乎牺牲了所有星期六、日。这种精神是我们这次顺利、按时完成任务的重要保证，特别提出表扬，并建议公司对小王等几位员工进行表彰。搞 平 衡 例：柴经理：“这次工作中小王很突出小李、小孙表现也很优秀”。（如果是表扬小王，就不要提及小李、小孙）事先无标准 例：柴经理：“这次工作中，小王主动将去年一个项目财务凭证又重新做了分类归档，这种精神”（事先没有要求重新归档，而重新分类归档需要花时间和金钱，工作应按计划进行，重新分类归档属于计划外的工作，事先并没有鼓励财务部的所有人，如果可能的话，对过去的一些遗留工作做一处理）。评 先 进v“评先进”混淆了组织标准和群众标准v“评先进”用的是事后标准v“评先进”造成“先进”的认定人和“先进”的奖励人错位事实不准确 例：柴经理：“小王，你这次做的这个预算报告非常好，特别是你发现的表述格式有突破，后面在全集团推广你的格式”（实质上，这个格式是公司的财务顾问刚刚建议的，不是小王的发明。）标准不准确 例：许多公司都倡导“团队精神”，那么，什么是“团队精神”？或者说下属们的工作或行为哪些是符合“团队精神”，哪些不符合“团队精神”？这里，标准常常十分模糊。对象模糊 例：在会上表扬有些员工时这样说：“有的员工最近表现不错，工作主动、进步很快，值得表扬。清晰原则的要点v激励的对象是谁v激励的标准是什么v激励的具体内容v激励的透明度及共识性v激励的一些实施细则激励菜谱 激励方法v道贺：中层经理亲自向下属道贺v公开表扬v让员工到办公室，当面感谢v帮助员工做一件他最不愿意做的事v请公司的老总或让你的上司会见你 的下属，表示感谢特点v不要经常做v选择关系到公司的重大工作完成后进行激励菜谱共13页，建议适当缩减，并提炼：我整体看完应该可归纳为这么几点：感谢；帮助与辅导；建立私人关系；利用自己的上级；具体方式也可以让学员自己想一想。互动授课！激励菜谱 激励方法v一块去吃饭，你请客v看到员工做得好，立即表扬他v员工有哪些地方做得好时，立即 告诉他v告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意特点只要你能承爱随时激励菜谱 激励方法v讨论员工的想法或建议时，首先对 这个建议予以适当的肯定，或者将 这个建议称赞几句v写工作报告时，写工作总结时，要 提到执行工作的员工姓名，以求不 埋没员工的功劳v替员工承担过失特点v随进（笔误）？v偶尔激励菜谱 激励方法v使用优秀员工的姓名，来为某一 计划命名v部门内部“排行榜”v送鲜花给有成绩的女职员（本身全部为女性）v把高层人士向杰出员工祝贺的相片 拍下来，送给他特点v注意分寸激励菜谱 激励方法v一个项目完成后，外出放松半天，干什么都行v让优秀员工做某个项目的临时负责 人v请公司总经理（部门主管，全省800名品推员，量太大）向杰出员工写贺信v员工工作受挫折时，表示理解v送下属虚拟的业绩，使他的业绩达 到某一数量特点v请示后进行v只要项目决定权在你v注意分寸v分清场合、注意分寸激励菜谱 激励方法v将你手中的客户交给他做，增强他 的信心v把其他一些好差事交给他做v你替他应付一些难对付的客户v让他代表部门参加公司会议特点v新入职者v特别有必要时激励菜谱 激励方法v给予他更多的辅导v和他在一起讨论问题v在业务会上，专门提到他的业绩v把公司给部门的旅游、出国等名 额给他（学员层面不大可能获得）v帮员工处理家庭难事特点v让其他下属知道激励菜谱 激励方法v集体旅游v会餐v让员工参加同业大会或专业会议v让他去拜访大客户v让他去风景好的业务点出差特点v请示后，部门集体旅游v集体自费v只要有机会激励菜谱 激励方法v陪他一起健身v让他坐部门里位置最好的座位v出差买玩具给他的孩子v给他接触公司高层的机会v请下属到家里作客v当着你朋友或配偶的面，表扬 下属特点v位置可以显示重要性v偶尔v只要你的配偶同意激励菜谱 激励方法v介绍名人或专家给你的下属v围绕杰出下属成立项目组v表扬那些能够替别人着想的员工v当你听到别人对你的下属正面评价时，尽快让下属知道，必要时当面告诉他特点v公开表扬v立即激励菜谱 激励方法v向公司上层反映下属的建议，并 提到下属的名字，并把上层的肯 定意见及时反馈给下属v用图表或三角板展示部门员工业绩v生日祝贺v让下属主持部门会议特点v立即v部门内v可以轮流激励菜谱 激励方法v定期向员工通报公司的状况，把其他员工的特殊表现，或其他部门的特殊贡献提出来v与下属商量部门内的重大决定v设立一个部门特别奖v搞小活动，给员工一个意外惊喜v部门内小型聚会特点v取得上属同意v单独进行v取得上司同意激励菜谱 激励方法v为祝贺某位下属取得的成就，在部 门里举行一次未事先通知的庆祝会v选拔“最酷的男士”、“最柔的女士”只有女士v授权给优秀的下属v让下属诉苦v让下属自己制订工作计划v让下属挑选某项工作特点v就基本件事的授权v非计划内工作策略一：学会PMPv拍下属的马屁v为什么很少认可与赞美v认可与赞美的常用语认可与赞美的前提信任v信任他们v善于发现优点认可与赞美的环境宽容v允许犯错误v允许与自己不一样认可与赞美的要点要点一：及时要点二：具体要点三：认可满意的部分要点四：真诚策略二：职业化面孔不好的工作气氛v干活就出错，一出错就有人指责你v大事小事要请示v办公环境乱糟糟的，干什么的都有v净是聊天的、打私人电话的、吵架的、不干活的v团队成员相互拆台、不负责任的v上司总是板着脸好的工作气氛（一）v让他们参与制订自己的工作目标和计划v使他们感到个人对于工作品质和成果负有责任v工作的变化、新奇v鼓励独立思考及决策v融洽的私人关系v良好的人际关系（亲切、开放、互信）好的工作气氛（二）有张有弛 每天面带微笑、充满自信 宽容 信任 让他们看到努力除了带来精神上满足和 个人自尊以外，也带来物质的满足策略三：改善批评 在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素批评方式（一）不恰当的批评方式v简单粗暴的批评v不容下属解释和说明理由v你必须服从于我、听我的命令v以主观印象决定自己的判断v全盘否定、一无是处v羞辱、埋怨、贬低v受自己的情绪控制v态度强横批评方式（二）v一种建议性的有效批评v与部下进行沟通，以商量的口吻进行v允许下属创新和改进，给以鼓励v以事实为依据注重客观v具体、有针对性和肯定某一方面v维护自尊、信任，使下属感到受重视v理智、不受感情支配v态度温和有理有据恰当的批评方式批评方式（三）你的批评方式v“你看你，怎么搞的！”v“好好的一件事办成了这样”v“什么也别说，我才不听你的所谓的理由和解释”v“我说你不行，结果就是不行，你也真够 蠢的了，死狗扶不上墙”批评方式（四）v“工作是不是有什么困难，需要帮忙吗？”v“你应该及时找我一下”v“说说你的想法，你认为怎么解决好，我 的建议是”v“我也曾经历过类似的情景，我相信你的 能力和水平”v是否应该提炼：对事不对人，不能批评个性特质！如果换成另一种方式：批评的要点要点一：批评于后要点二：及时、具体要点三：描述性要点四：“夹心面包”式（其实已经被否定，很不好，but理论）要点五：直接、充分指出不足与批评、指责的差异（一）指出不足 批评、指责 陈述性的、描述性的 评价性的、结论性的 “今年，你的新客户增加15%，大大低于你年计划中30%的预期 “关于拓展新客户，我当时就给你说了好几次，你就听不进去，一意孤行 理性的 多带有感情色彩 “这些你认为原因何在”？“您怎么搞的，真是的！”指出不足与批评、指责的差异（二）指出不足 批评、指责 关注于改进和提高 关注已经造成的结果 “关于这一点，你认为可改进之处有哪些？”“这是你主观不努力造成的，你承认不承认？”关注于下属的绩效改进计划 关注于下属认错不认错 “你有什么好的绩效改进计划”？“错了就是错了，没错就是没错，别模棱两可”指出不足与批评、指责的差异（三）指出不足 批评、指责 既往不咎 追究责任 “我希望你将来在这方面会做得更好”“由于你的业绩不好，几乎影响了整个部门的业绩”