惠普管理流程课程.ppt

Process of Management管理过程自我介绍(2分钟)名字:公司:公司介绍:参加POM的学习目标:1.2.3.A Pearl to PonderComing together is a beginningKeeping together is a progressWorking together is a successHenry Ford与改变自己相比,改变世界并不是最困难的管理过程总论总论设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划管理行动评估结果和过程持续性的改善总论-管理管理过程程预期成果事先准期成果事先准备预期成果期成果这个单元使你能够:描述环境的变化如何影响身为管理者的角色描述优秀管理者的行为与特质列出管理过程的五大步骤及其相关概念展示促使团队合作与团队动力的基本技巧事前准事前准备这个单元包括几个准备步骤：完成课前预习教材中的“观念查核表”订好你的学习目标描述一位你所知的优秀管理者最佳管理者小组演练我们可以从别人身上学到许多，在你的经验中，你也观察了许多管理者。这个练习的目的在于让你回顾一下你的经验，仔细看一下优秀的管理者具有那些行为和特质。演演练方式：方式：在指定的地点和小组会面。每个人最多花五分钟描述个人体验中或观察到的优秀管理者的例子，请参考你在课前预习教材中的“最佳管理工作单”所做的笔记。从小组成员提到的例子中，找出优秀管理者共同的行为与特质，把结论列在一张表中。派一个代表把小组的结论向全体报告。作业时间从现在起到_最佳管理者小组演练描述优秀管理者的行为与特质(最多三个)方法：团队讨论时间:15 分钟报告:2 分钟 优秀管理者的行秀管理者的行为与特与特质以人为本掌握方向计划执行最重要的特质是作对的事而且把它做好,完成任务,拿出成果有效会有效会议原原则1.充分准充分准备2.明确的目明确的目标特定的 可衡量的3.策略策略分析资料控制时间4.行行动步步骤 书面的结束讨论的手段5.评论持续进行间隔进行书面的彼此了解的决策方式测试共识事后检讨与状况相关的成功的标准有效会有效会议原原则明确会议主题明确会议主持人明确分工明确目标制定管理时间的办法明确决策的程序维持每一个人的高度的参与感阶段评估成果及过程insert image团队学习小组练习本课程经常以小组合作的方式进行，因为身为管理，有必要建立团队，同心协力达成组织的目标。这个练习的目的是要发展团队的识别体系，这三天的练习是小组的友谊竞赛。各小组成员发挥专长、特色、加强向心力，以赢取竞赛的成果。说明：与你的组员共同讨论团队的队名绘制代表你这组的队徽（LOGO）在白报纸上请选一位组员代表小组向全班报告你们的队名及队徽每组报告时间三分钟从速配到非常男女的第一步从速配到非常男女的第一步为你的小组命名队名:队徽：队歌(optional)意义：时间:15 分钟报告:2 分钟 管理过程总论总论设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划管理行动评估结果和过程持续性的改善设定宗旨与使命定宗旨与使命预期成效本单元结束后，你将能够：确认你在公司内部或外部的客户，并且从满足客户需求的角度，来描述你的部门的工作目标。根据部门的目标，结合来自客户、公司及相关部门提供的信息写出一份清楚、有说服力、客户导向、又与公司目标相一致的部门宗旨与使命。宗旨和使命宗旨和使命主要行为与客户进行沟通对环境进行研究与公司总体目标相结合勇于创新分析和综合数据对客客户的分析的分析谁是我们的客户?他们需要我们提供那些服务?他们的评估标准与期望是什么?目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗?我们创造那些增值服务?我们能否做得更好以满足客户的需要和期望?我们可以提供其它产品和服务吗?确定宗旨确定宗旨 以一段广泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的语言来表达企业存在的原因.insert image惠普公司的企惠普公司的企业宗旨宗旨创造信息产品以便加速人类知识的进步,并且从本质上改善个人及组织的效能.insert image宗旨的重要意宗旨的重要意义决策的参考背景多方合作的共同焦点激励卓越的表现信念、专注和持续的根源惠普公司企业客户事业部宗旨宗旨宗旨以“E-Services电子化服务”解决方案为企业客户及惠普公司创造最大效益。确定使命确定使命清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些目标可作为组织集中力量的共同焦点。使命的特点使命的特点把部门的力量集中在主要目标上是明确的、具有强制性、有吸引力的和一体的让部门保持专注并维持高度积极性是可以在某一具体实限内实现的中国惠普大客中国惠普大客户部使命部使命提供企提供企业用用户入世前后成功入世前后成功转型所型所需的需的ITIT支持，从而成支持，从而成为他他们长期期 的、的、最有价最有价值的合作伙伴。的合作伙伴。构思宗旨的构思宗旨的说明明信息来自于 客户 供应商 公司目标 上级主管部门 工作职责 部门成员宗旨的说明 界定组织存在的原因从广义上定义产品和服务与公司目标结合说明部门的贡献明确和有说服力构思使命的构思使命的说明明信息来自于 客户 供应商 公司目标 上级主管部门 工作职责 部门成员使命的说明 确定具体目标 是强制性的、一体的、有 吸引力与挑战性的 是容易理解的 有具体完成时限 有助建立团队精神案例研究介绍团队演练目的：在演目的：在演练中学中学习这个案例研究的目的是由一个复杂、有挑战性的案例从中学习并练习管理步骤与程序，这个案例源自于真实事件，你在实际生活中也可能遇到类似的状况，这个案例涉及好几个部门，不同级别的人，以例子满足大家的需要。连续性案例性案例 整个研究课程将使用一个案例，只是在不同阶段会加入更复杂的内容，这个案例分为五个部分，相对于管理流程的五个步骤，每一部分都需要组员学习并练习相对应的管理过程中相应的行为。前两部分需要全体员共同扮演案例中的主角，第三部分则是各组员分别扮演不同的角色，第四部分是派代表模拟某些管理状况，第五部分又回到全体组员扮演一个角色。过程程这个案例是小组练习。本练习将由会议主席作出说明，必要时发讲义。每个小组自行研究，拟出解决方案，并交由全体学员评估。每个小组会得到一个成绩。评分表分表标准计划的完整性：划的完整性：征求各方意见(小组、客户、主管）考虑属下的期望和感受建立共识与信任感测试共识有效的策略(小组、个人、时间掌握)宗旨及使命的特性：宗旨及使命的特性：真实/生动共同益处激励人心/有挑战性有意义未来的展望帮助他人看到未来的自己总结使命 GrowthMarket ShareCustomer SatisfactionQuota PerformanceProfitAccount TransferRetain The Best Employees存在的价值(Value Added)完整解决方案信息产品、服务最大效益所选择的战场(Market Segment)中型企业大型金融企业小型企业管理过程建立共享的愿景设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划管理行动评估结果和过程持续性的改善将你部将你部门的宗旨与使命和相关的成的宗旨与使命和相关的成员与合作伙伴与合作伙伴进行交流和沟通行交流和沟通,并与并与团队成成员一起描一起描绘共同努力的理想成果。共同努力的理想成果。建立共建立共识及愿景及愿景预期成效在这一单元结束，你应该能够：m 和你的小组发展出共同的价值观m 为共同的愿景建立共识与承诺m 以生动的方式与人沟通你们的愿景塑造团队价值观You are no longer just working together.You are being something together开始是朋友,结束是兄弟什么是愿景什么是愿景宗旨与使命达成时的景象对未来的展望梦想及前瞻性的思考对未来想象的概念化建立共享的重要性灌能(Empowers)同舟共济(Coordinates)激励卓越(Motivates)insert image管理者管理者带领大家到达从未到大家到达从未到过的地方的地方共享愿景的特征共享愿景的特征具体化的形象Tangible符合共同的利益Common Benefits富有挑战性Challenging是描绘未来的景象Picture of the Future生动活泼Vivid具有鼓舞性Inspiring意味深长Meaningful鼓舞人心的沟通方式鼓舞人心的沟通方式隐喻 类比 举例 轶事文字叙述口号主题曲诗歌引述幽默图片手工制品建立共同的价值观有效对愿景进行沟通与团队成员一起建立共享的愿景与公司目标保持一致建立共享的愿景建立共享的愿景主要行主要行为与与团队成成员建立建立共享的愿景共享的愿景上层管理你的团队相关部门合作伙伴客户众效团队合作共享的价值观共识/愿景共享的价值观共识/愿景 团队合作众效企企业文化的要素文化的要素企业价值观的体现Strategiesand Practices经营策略和管理方式策略和管理方式CorporateObjectives企企业目目标Organizational Values组织的价的价值观企企业文化的文化的定定义及要素及要素一个组织做事的方式及成功的定义价值观-对成功的定义、行为准则企业的经营目标经营的策略及管理的方式价值观的定义价值观就是一套引导我们行为的信念(对成功的定义、行为准则)我们与客户之间的关系(Annual Report)我们与团队成员的互动关系我们预期他人的人际关系追求卓越的承诺(菲律宾的故事)本练习将帮助您了解惠普经理人员对价值观的看法:研究录像带:这些杰出经理人员对价值观的定义他们提出那些价值观?你对价值观的定义?insert image共同价共同价值观的案例的案例经验分享(3+mins)The HP Way惠普的企业文化 惠普之道Bill Hewlett惠普公司创始人之一 于1960年在哈佛大学讲演时“这是由一种信念中衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都在工作中追求完美与创造性，只要赋予他们适宜的环境,他们一定能成功。”公司只要公司只要创造适当的造适当的环境、境、员工必然全力以赴工必然全力以赴惠普公司的价惠普公司的价值观We have trust and respect for individuals.我们信任和尊重个人We focus on a high level of achievement and contribution.我们追求卓越的成就与贡献We conduct our business with uncompromising integrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直We achieve our common objectives through teamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标We encourage flexibility and innovation.我们鼓励灵活性和创造性惠普的企惠普的企业文化文化业务 稳健经营 以新产品维持市场管理地位 顾客满意 诚实而且正直员工 相信员工 团队合作分享公司成功 优良的工作环境管理 走动式管理 开放式管理塑造企塑造企业文化文化-企企业杰出的杰出的动力力弹性(离心力)控制力(向心力)成长老化壮年高低价值观总结是企业及部门共享的价值观,不是个人的价值观价值观的尺度体现在企业内部的政策上企业内部政策回会经营环境的改变而调整，但并不代表企业价值观也必须因而调整管理的行为是检验企业价值观最真实的标准一个具有强烈企业文化的公司就象一个大熔炉一个具有强烈企业文化的公司也象一个大磁铁POM的价的价值观人与事并重关心全局、整体、以大局为重“双赢”的信念团队合作正直、说到做到持续改进建立共同的价建立共同的价值观，可以使我可以使我们建立同事之间、对管理以及对公司的信任更勇于承担风险更愿意尝试新方法更勤于学习和成长更愿意全力以赴员工被灌能（Empowered）、感觉受到重视当当员工被灌能工被灌能时（Empowered）他们感到意义重大学习与工作的能力与日俱增工作令人感到兴奋他们更有责任心他们变得更主动他们变得更加宽容、更易合作 中国惠普大客户部愿景我们是惠普公司中国市场成功的关键因素.(常胜军、成就感、影响力、被仰慕)insert image总结宗旨:你选择的市场及存在的价值使命:在宗旨所规划的方向,必须完成的阶段性任务愿景:宗旨或使命现实时的景象价值观:建立共识及愿景的核心基础目标:完成任务的少数关键点=管理过程发展共同的工作计划设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划管理行动评估结果和过程持续性的改善同心同心协力地完成落力地完成落实愿景的愿景的计划划,同同时考考虑到到组织的的资源源(例如例如时间、金、金钱、人力等、人力等)发展共同展共同计划划预期成效在这一单元结束，你应该能够：m 利用适当的技巧,定出几个重要的目标,并且定出实现目标的计划m找出资源所在并且适当地运用m利用不同的技巧让属下对于团体的计划与工作有责任感,认同感及全力投入的承诺惠普的惠普的计划流程划流程计划方法划方法目目标管理管理(Management by Objectives)企企业计划十步划十步(Ten-Steps Business Planning)基本基本业务管理管理Business Fundamental方方针Hoshin Plan利用下列管理手段实现与组织目标一致的管理哲学自上而下强调突破性进展跨部门的联系严谨的定期检查日常例行管理的关键程序成绩单管理方式 (Score Card Management)帮助继续改进 对客户需求的预测 惠普战略性的业务计划 五年范围从业务和方针计划引导出的短期和长期目标岗位计划战术计划员工发展计划惠普的惠普的计划流程划流程公司目公司目标 方方针 利润客户专业领域增长员工管理 企业公民10 10 步步业务计划划目的说明五年目标客户和渠道竞争分析产品和服务 开发/推出市场财务分析潜在问题分析建议第一年计划 年度年度计划划突破性进展业绩衡量标准定期检查 日常例行管理的关键程序 成绩单管理方式帮助持续改进基本基本业务管理管理下一级经理的年度计划员工目标目目标管理管理目目标管理管理:一种分担一种分担责任的技巧任的技巧目目标管理的步管理的步骤企业目标事业部目标部门目标工作小组目标讨论员工目标绩效结果经理人员的建议员工的建议定期评估协助/指正评估(量化标准)循环指导发展共同的工作展共同的工作计划划作计划的文化与计划的技巧Planning Culture and Planning Process解决 Lead Time 的问题弹性与随性计划与变化发展共同的工作展共同的工作计划之重要性划之重要性设定优先顺序集中资源了解每个人的贡献与总体目标的关系设立衡量标准对计划有责任感鼓励合作激发创造力运用有效的规划技巧确认适当的资源建立荣辱与共的责任感发展共同的工作展共同的工作计划划主要行主要行为发展有效工作计划的技巧确认少数关键性的目标(Critical Few Objectives)设定绩效评估标准建立一套信息搜集计划制定执行计划定期进行工作成果评估 确认对达成使命具有重要影响的少数关键性目标(Critical Few Objectives)作对的事,而且集中资源把它做好 以客户为中心设定衡量标准的目的使小组把重点放在关键性的几个目标上确定问题和机会提供小组动力的来源和今后表彰的基础促进各人和小组发展发展有效工作展有效工作计划的划的过程程宗旨使命少数关键性的目标执行计划资源计划衡量标准搜集信息的计划评估衡量的种估衡量的种类原始数字百分比比例衡量衡量样本本(营运运/生生产)顾客服务质量生产力存货控制遵守送货时间表客户满意（意见调查）回应时间抱怨或退货的次数不良率需再加工的百分比退货数目客户抱怨送货后一百二十天内到府修护的次数制造成品的数目每小时产量每小时产值存货价值每月存货出清次数每月存货出清百分比衡量少数关键性的目标衡量衡量样本本(营运运/生生产)安全成本控制人员维修员工工作时间内受伤次数因受伤造成的工时损失受伤事件中需要医疗照料的百分比受伤造成的损失价值与预算的差距与标准单价的差距间接花费的价值训练时数旷职天数加班时数流动率机器故障时间机器故障时间百分比故障造成的损失价值依进度完成事先维护的设备百分比操作员花在紧急维修的时间占其工作时间的百分比附有事前维护手册与进度的设备占总设备的百分比衡量少数关键性的目标衡量衡量样本本(行行销/销售售业务)销售量市场发展成本控制总销售额不同产品线的销售额平均每个客户的销售额订单与计划之比调查数据所显示的客户满意程度 新客户数目不同产品线新客户数目目标客户的销售百分比新发现的潜在客户数目拜访过的潜在客户数目开发新客户的成功率行销费用占总销售额的百分比与行销预算的差距衡量少数关键性的目标衡量衡量样本本(研究研究发展展/工程工程)顾客服务新产品发展进度成本控制每位员工与顾客直接接触的时数客户满意度（意见调查）发展时数相对于预定时数产品发展成本新产品上市的比例与预定进度的差距（天）依进度完成的产品百分比与预算的差距花在未上市产品的成本衡量少数关键性的目标少数关少数关键性的目性的目标Critical Few Objectives少数关键性的目标Units ofMeasurement评估项目LowestPermitted可接受的最差值AverageExpected预期平均期望值Optimum Probable最佳的可能值YTD Target年累计目标值YTD Actual年累计实际值Customer OverallRating 0-10+/-Deviation from Schedule#of Returns#of kudos letters#Defect/100%Units Needing Rework#of Returns#of Field Service Calls First 100 Days#Units/Work Hour#Units Produced#Value of Units ProducedCUSTOMERSERVICE客户服务QUALITY质量PRODUCTIVITY生产力项目名称：绩效时间Project Performance Period