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商 务 谈 判 技 巧中南大学商学院主讲：张德茗二零一零年三月 20102010年年3 3月月 商务谈判技巧商务谈判技巧 主讲：张德茗主讲：张德茗 2024/4/20 周六一、商务谈判的概念 当双方对一个观点或者一个问题有分歧的时候，可以通过谈判形式，最终对这个问题达成共识。2024/4/20 周六二、商务谈判前的准备工作（一）“知己”了解自己 1、设定双赢的目标 谈判的结果：自己输了，对方也输了（双输）对方输了，自己赢了对方赢了，自己输了双方都赢了（双赢）2024/4/20 周六案例谁是赢家？1981年，美国航空公司推出了飞行常客（frequent-flier）计划，有些人认为这个计划是航空史上最有创意的营销活动。商务常客（或者是其他经常乘机飞行的人）可以从自己的航程中获得若干英里的积分，日后可以兑换成旅行奖励。这一激励计划是为鼓励乘客对美国航空公司的忠诚而设计的，看上去好像是一个非常出色的市场战略，但是从谈判的角度来看却是一个糟糕的决定。不久营销和财务两个方面的反应都证实这个计划是灾难性的。紧随美航之后，各航空公司都推出了各自的飞行常客计划。为了进一步提高竞争力，各公司很快又向最频繁乘机的旅客提供了双倍的飞行里程，而且酒店住宿、租车等也可以计算旅程积分，分值更高。很快，为保持竞争力而提供的优惠极度膨胀，以至达到了失控的程度，并导致了巨额负债。截至1987年12月，三角洲（Delta）航空公司宣布在1988年全年，所有使用其美国运通卡购票的都将获得3倍的旅程积分。此时，分析家们估算，航空公司要为乘客提供的免费旅行费用已达1530亿美元。航空公司该如何从这个泥潭中脱身呢？2024/4/20 周六游戏20元钱的拍卖 假设一个房间里有30个人，其中，站在前边的1个人从口袋里掏出20元钱并宣布：我打算拍卖这20元钱，在座各位可以自由地出价，也可以观望。应邀投标者的出价必须是1元的倍数，如果再没有出现更高的出价，那么这20元将属于出价最高者，但出价最高者必须支付自己的出价。这次拍卖与以往不同的是，第二个出价更高者也必须支付自己的出价，但他得不到那20元钱。比如说张三出价3元，李四出价4元后竞价结束，那么我要付给李四16元（20元4元），而作为第二个出价最高者，张三却要付给我3元钱。你愿意通过出价1元钱来启动这场拍卖吗？2024/4/20 周六二、商务谈判前的准备工作（续）2、如何制订目标 分配性综合性谈判的VS.VS.2024/4/20 周六理解谈判的分配性与综合性之前应当弄清楚：什么是虚拟的固定份额？思考：试用4条连续的直线将下面9个点连起来，笔不能脱离纸面（见下图），试一试！2024/4/20 周六解答 启示：只要你排除对这9个点的边界的假设，你会发现，自己可以轻而易举地找到解决问题的方法！2024/4/20 周六案例虚拟固定份额对谈判分配性和综合 性的影响 某个星期五的晚上，你和太太要在共进晚餐之后去看电影。遗憾的是，你们就饭馆和电影的选择发生了分歧。这时，你就自然而然地认为，这是完全意义上的分配性谈判你的选择是以牺牲太太的选择为代价的所以你在这两个问题上都妥协了。但如果你能够超越虚拟的“固定份额”的思想，并衡量自己对各个选择的重视程度，那么你就会发现，你更在乎饭馆，而太太更在乎电影。此时，你们就可以找到饭馆与电影的最佳组合。这样，你们双方都会对折中的办法感到满意，于是达成了综合性协议。2024/4/20 周六案例谈判的分配性 Y公司（买家）想收购X公司（卖家）。X公司不清楚的是，虽然Y公司想以1800万美元收购X公司，但它认为X公司的价值为3000万美元（Y公司的BATNA值），并且宁可出低于3000万美元的任何价格，也不愿意失去这一机会。Y公司不解的是，虽然X公司愿意以 3500万美元的价格将公司卖给Y公司，但X公司宁可以任何高于2000万美元的价格（X公司的BATNA值）将公司卖掉，也不愿再经营下去。2024/4/20 周六 Y公司支付给X公司的价格18001800万美元万美元20002000万美元30003000万美元万美元35003500万美元万美元Yt Xr Yr Xt 注：Yt Y公司的目标价格，即它愿意支付的价格：1800万美元 Xr X公司的保留价格，低于此价格X公司就不再出售公司：2000万美元 YrY公司的保留价格，高于此价格Y公司就不再收购公司：3000万美元 XtX 公司的目标价格，即它愿意接受的价格：3500万美元2024/4/20 周六案例谈判的综合性v姐妹俩分桔子的故事 姐妹俩都想要唯一的一个桔子。如果采取平分桔子的和解办法，姐妹俩每人只得到一半桔子。但是如果用果皮换果肉，姐姐就能全部得到她想喝的果肉，而妹妹也就能得到用来烤蛋糕的果皮。这次交易非常幸运，双方均得到了她们恰恰想得到的。v综合性谈判的解题氛围寻找互惠互利的交换及其衍生的高品质协议以巩固谈判关系，创造双赢。2024/4/20 周六二、商务谈判前的准备工作（续）3、谈判人员的确定 选择和确定合适的谈判人选需要注意的问题：明确责任，各有侧重树立权威团队合作性合理定位，调整偏见2024/4/20 周六案例自身定位与调整偏见 1985年，洛伦佐收购了东航，他认为拯救东航的最立竿见影的方法就是削减员工的工资。但是，机械师联盟、飞行员联盟和机组乘务员联盟都拒绝与洛伦佐签订重新谈判的合同。与此同时，洛伦佐将目标从削减劳动力成本调整为东航经济的健康发展，借以不惜一切代价地剥离三大联盟。当洛伦佐设法剥离机械师联盟时，东航每天大约损失100万美元。他的这种做法使东航由第三大航空公司降至第七位，到了1989年3月，东航已濒临破产。最后，洛伦佐决定把东航卖掉，他认为彼得.尤伯罗斯（棒球协会的前任主席）是唯一可以接受的买主。如果把东航卖给联盟或卡尔.伊卡恩（TWA的首席执行官和公司入侵者）等竞争对手，他在心理上是无法接受的。尤伯罗斯与德雷克塞尔.伯恩汉姆准备联手买下东航。洛伦佐同意以4.64亿美元出售东航，其中包括2亿美元现金、7900万美元的机场设施和德克萨斯州航空公司1.85亿美元债务的豁免。但达成协议之后，洛伦佐却告诉尤伯罗斯，要想得到东航，他必须再加4000万美元。尤伯罗斯没有答应。2024/4/20 周六 经过劝说，尤伯罗斯又回到了谈判桌，因为只有他能够保证三大联盟的合作。但是当他们达成新的意向后，洛伦佐又提出了9个附加条件，谈判最终破裂。东航的股票价值继续下跌。根据破产法，东航必须被出售。两个月后，一位感兴趣的买主约瑟夫J.里奇和三大联盟向洛伦佐提出了收购要约，当然这次价格比两个月前要低得多，但仍然值得商榷。里奇希望根据自己的报价展开谈判。洛伦佐却告诉他，东航现在的身价比尤伯罗斯还要高，并且认为应该以尤伯罗斯的出价开始谈判。显然，洛伦佐不会考虑里奇的出价。但大家都知道，认为一个已严重亏损几个月的公司会越来越值钱，这种想法是多么荒唐。洛伦佐既没有与里奇达成协议，也无法扭转东航的局势，因此依据破产法，他只能停职接受法院的审查。启示：谈判者自身定位的不准确和调整的不及时 造成了谈判过程中的非理性，并最终导致 谈判陷入僵局！2024/4/20 周六二、商务谈判前的准备工作（续）（二）“知彼”了解对方 1、了解对方信息公司情况人员情况谈判结果将对对方产生的影响 2、了解对方的途径官方渠道非官方渠道2024/4/20 周六 重庆谈判轶闻 重庆谈判，是毛泽东与蒋介石之间进行的一场斗智斗勇的大较量。围绕着和谈所发生的事情，实在是很有些趣味。1945年8月10日，日本决定无条件投降，消息传到延安，中共中央发出命令：要各解放区所属部队全面进攻，接受日本侵华驻军的投降。而此时的国民党军队还远在大后方的西南地区，要将国军开到各战区接受日本投降，好与中共抢占地盘，那是需要时间的呀，时局的骤变，让蒋介石毫无准备手足无措。其时，原大公报社长、时任总统府文官长的吴鼎昌适时献上一计：电邀毛泽东赴渝共商国是。老蒋听完，欣然认可。8月14日，老蒋电告延安，邀毛泽东来渝。电报发出的第二天，吴鼎昌将电文内容拟一消息交给重庆大公报要求当日刊发。大公报将当天样报送审时，新闻检查官存疑，呈送交侍从室审核。老蒋的“文胆”，人称“第一大秀才”的陈布雷断然云：似此类文稿都由我起草，我何以不知？这是大公报在造谣生事，文稿扣发！布雷先生不信此事，但如此大事又不敢隐瞒，随即向蒋先生报告。核对结果，大出所料，事情确实，大公报没有造谣。陈布雷这才大开绿灯让其放行。8月15日重庆大公报晚刊，这才刊出了一条举世瞩目的头条大新闻来。蒋介石接连三封电报催促，最终毛泽东如约而至，究竟是何原因促成此举的呢？事情的背后，实则是有更深层之背景。日本宣布无条件投降后，美国和苏联对中国的前景极为关注。美国当局认为：不希望战后在中国发生内战，主张用政治谈判来避免可能发生的国共冲突。苏联最高领导人斯大林则连发两封电报给延安，其大意是：要打内战，中华民族就有毁灭的危险。世界要和平，中国也要和平。尽管蒋介石要消灭你们，但蒋已三邀毛赴渝共商国是毛泽东去重庆的安全问题，全由美苏两国负责云云。在当时的大环境之下，苏美的态度及从中调和，最终促成了毛泽东的重庆之行。不过，毛泽东敢于飞赴重庆，其实是有备而来的，一是剑走偏锋，借盟军飞机运送二十名高级军事干部分赴各地，提前作好了军事部署，作好了打的准备；二是中共的情报战卓有成效，为毛泽东掌握谈判的主动权，提供了有力支持。早在重庆谈判之前，延安通过历次肃反，基本消除了国民党的特务，就连军统安插在边区的特务站也被连根铲除了。但是，延安仍有国民党的军事人员。抗战初期国共达成合作，从1938年起国民党在中共的一一五师、一二0师、一二九师三支部队中，分别派驻有联络参谋。这些名义上所谓的联络参谋，全由国民党特务头子康泽直接指挥，目的是搜集情报。后来随着形势发生变化，中共只允许这几个参谋长驻延安，特务们对共产党的军队情况，如是一来便知之甚少了。派驻延安的国民党参谋们，初时主要是通过延安电讯局与重庆进行电报联系，继而自带电台发报，这些往还的密电码，早被中共安保部门逐一破译。换言之，重庆老蒋发给特务们的指令，毛泽东手中照例也会得到一份。1945年8月28日，毛泽东神清气爽，气定如磐地飞抵重庆。而此时的蒋介石还被蒙在鼓里，老蒋哪里会知道，中共早已洞悉其意图及其心态，毛泽东正是摸准了老蒋的底牌，是有备而来的呢！中共的谍报战神出鬼没，在关键之时刻真起到了决定性之作用呢！2024/4/20 周六二、商务谈判前的准备工作（续）3、信息的主要内容（1）了解对方企业总体能力v 承受债务的能力v 预测能力v 适应能力v 投资能力v 自我控制能力v 销售及管理能力2024/4/20 周六（2）了解对方企业经济活动v企业的概况v企业的资本属性、规模v对方企业生产、出售的产品v对方企业的工业设施v对方企业的贸易活动、商情统计v对方企业的经营管理水平（3）了解对方企业财务状况v企业偿债能力指标v资金周转情况的比率v反映企业资产结构指标v反映企业获利能力的指标2024/4/20 周六 商务谈判案例分析案例一：1986年,日本一个客户与东北某省外贸公司洽谈毛皮生意,条件优惠却久拖不决。转眼过去了两个多月，原来一直兴旺的国际毛皮市场货满为患，价格暴跌，这时日商再以很低的价格收购，使我方吃了大亏。据记载，一个美国代表被派往日本谈判。日方在接待的时候得知对方需于两个星期之后返回。日本人没有急着开始谈判，而是花了一个多星期的时间陪她在国内旅游，每天晚上还安排宴会。谈判终于在第12天开始，但每天都早早结束，为的是客人能够去打高尔夫球。终于在第14天谈到重点，但这时候美国人已经该回去了，已经没有时间和对方周旋，只好答应对方的条件，签订了协议。问题一：阅读此案例后谈谈你对商务谈判心理的感受。问题二：一个成功的商务谈判者应注重收集哪些信息？2024/4/20 周六三、制订商务谈判方案 谈判方案包括：（1）谈判主题与目标（2）时间期限（3）议程2024/4/20 周六四、商务谈判限制的设定 谈判之前还需要准备谈判限制的设定，也就是哪些内容纳入谈判议程，哪些内容不用纳入谈判议程，这些都必须明确的。2024/4/20 周六五、商务谈判的报盘（1）前提：要全面详细掌握双方有关信息（2）基本原则：既要寻求本身的最高利益 同时必须兼顾对方的接受能力。2024/4/20 周六六、商务谈判的战术1、强硬型：坚持原则，不肯让步。是拥有较大优 势或性格等原因造成的。2、进攻型：以攻为守。气势汹汹的背后往往底气 不足，希望用气势压倒对方。3、逼迫型：利用期限和拖延战术，甚至无中生有 来强迫对方就范。4、圈套型：设置种种圈套。5、防守型：后发制人，寻机反攻。2024/4/20 周六七、商务谈判的原则1、认同原则（1）交往中表现你的理性和职业化（2）真诚地取得谈判对手的合作与尊敬（3）不要过高评价和表现你的职权 （4）多表现你与对方看法的一致 （5）多谈对方的需要 （6）努力帮对方解决问题2024/4/20 周六七、商务谈判的原则（续）2、制造竞争原则 切勿在没有选择余地的情况下谈判2024/4/20 周六案例苏联人与美国人 出售奥运会电视转播权一直是主办国的一项重大权益。1980年，第二十二届奥运会在莫斯科举行，苏联人当然不会放过这一机会。在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥运会电视转播权的最高价格是1976年美国广播公司购买蒙特利尔奥运会转播权创下的2200万美元。那么，苏联人该怎么干呢?早在1976年蒙特利尔奥运会期间，苏联人就邀请了美国3家电视网的上层人物到停泊在圣劳伦斯河上的苏联轮船阿列克赛普希金号上，参加了一次十分豪华的晚会。苏联入的做法是：分别同3家电视网的上层人物单独接触，要价是21亿美元！这个价比历史上最高的奥运会转播权的售价高出近l0倍。不管别人如何想，苏联人就是这么出价的。2024/4/20 周六案例苏联人与美国人（续）之后，苏联人就把美国国家广播公司、全国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到莫斯科，请他们参加角逐。用美国广播公司体育部主任茹思阿里兹的话来说就是：“他们要我们像装在瓶子里的3只蝎子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的1只也被咬得爬不起来了。”这一招似乎很灵，3只“蝎子”互相乱咬的结果，是在谈判进入最后阶段时，3家电视网的报价分别是：全国广播公司7000万美元，哥伦比亚广播公司7100万美元，美国国家广播公司7300万美元。这时候，一般人认为美国国家广播公司会占上风。因为他们以前曾多次进行奥运会转播，经验最丰富，而且这时的报价也最高。2024/4/20 周六案例苏联人与美国人（续）可是，哥伦比亚广播公司突然从德国慕尼黑雇来一个职业中介人鲍克。在鲍克的帮助下，1976年11月，苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席佩里进行了会晤。会晤时达成了一项交易，哥伦比亚广播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步条件。谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播公司已经稳操胜券了。可是，苏联人在1976年12月初又宣布了另一轮报价。哥伦比亚广播公司的经理们坐立不安，于是他们又返回莫斯科准备最后摊牌。最后摊牌的日子是12月15日，苏联人向3家电视网的代表表明：时至今日所得到的结果只不过是每家都有权参加最后一轮报价。这使美国人极为愤怒。苏联人的这种做法一时把美国人给气跑了。2024/4/20 周六案例苏联人与美国人（续）可是苏联人还是有办法的。第一，他们宣布转播权已名花有主，属于美国SATRA公司。这是一家极小的公司。苏联入的话听起来就像宣称大美人已与一位两岁的婴儿定婚那么荒唐。苏联人要的就是这个，他们又使众多的追求者看到希望。第二，请中介人鲍克再次与3家电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的老手。经过这一番努力后，奄奄一息的斗士们终于又爬回了竟技场。斗来斗去，最后，苏联人以8700万美元的价格把1980年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。这个价格是上一届奥运会转播权售价的4倍，比苏联人原先所期待的还要高出2000万美元。2024/4/20 周六案例苏联人与美国人（续）苏联人实施竞买战术的步骤：第一步：单独接触，高价发盘。第二步：挑起竞争，争相抬价。第三步：展示前景，重开谈判。第四步：达成交易。总结：作为卖主，为销售产品制造竞争，让买主们自相残杀，哄抬物价。作为买主，为购买产品制造竞争，让卖主自相争斗，压低物价。竞买战术的基本模式：单个接触挑起竞争把握极点适时成交2024/4/20 周六七、商务谈判的原则（续）3、截止期原则 截止期限永远不要暴露你的截止期截止期原则的要点截止期是你自己拟定的，是灵活的。自问：如果超过截止期会产生什么后果。永远不要暴露你的截止期。对方表现得再平静，冷淡也是有截止期的。决议都是在截止期附近发生的，要有足够的耐心。A B C D E2024/4/20 周六七、商务谈判的原则（续）4、理解和尊重原则 （1）针对问题而不针对个人 （2）不要胡乱猜疑指责对方 （3）谈论自己而不是对方 （4）建立合作关系2024/4/20 周六七、商务谈判的原则（续）5、让步原则（1）起初寸步不让，关键时刻一步到位（2）分布退让 赢者的诅咒：在外国，你遇到了一个商人，他想卖给你一块漂亮的宝石。虽然你曾经买过几块宝石，但你的鉴别能力还远远达不到专家的水平。经过讨价还价，你给出了自己认为比较低的价格，那个商人很快就接受了，你买到了那块宝石。你会有怎样的感觉呢？让步原则要点等额退让先高后低退让随机应变退让2024/4/20 周六八、商务谈判的基本程序（1）谈判之初，营造气氛（2）告示阶段，双方试探（3）交锋阶段，角逐实力（4）妥协阶段，讨价还价（5）签订协议，功成身退2024/4/20 周六九、商务谈判的基本技巧（1）聆听和发问的技巧（2）谈判的语言（3）使用肢体语言和道具（4）谈判的节奏和期限（5）先苦后甜的策略（6）其他谈判技巧2024/4/20 周六十、商务谈判人员的基本素质1、诚信为本（1）态度坦诚，以事实为依据（2）坦诚并不是天真地对对方毫无保留（3）公司有长远发展目标（4）重价值而不是重价格2、观察和思考能力 决不能忽略对方语言、行动以及表情上的蛛丝马迹。2024/4/20 周六十、商务谈判人员的基本素质（续）3、沉稳自信（1）相信自己一定能取胜（2）态度积极，坚持正确的主见（3）镇定沉着，临危不乱（4）“请给我一些时间考虑”并不是一句丢 人的话4、估测 正确的假设将直接影响谈判的进程2024/4/20 周六十、商务谈判人员的基本素质（续）5、应变能力（1）处变不惊，从容应对（2）若正常思维方式不能解决，不妨试试反向思维 方式（3）发现对方语言中的矛盾破绽，要据理反驳（4）将错就错6、回答的技巧 避重就轻2024/4/20 周六十、商务谈判人员的基本素质（续）7、情绪控制能力8、语言表达能力（1）表达流畅（2）思路清晰2024/4/20 周六十一、商务谈判合同的签订商务合同的内容：（1）合同的前文（2）合同的正文合同的基本条款合同的一般条款（3）合同的结尾2024/4/20 周六案例讨论艾伦是一家总部在纽约的跨国数据系统公司的销售代表,今年35岁。这家公司的大部分国际业务在欧洲和日本经营，中国对它的产品来说是一个成长性的市场。艾伦，毕业于欧洲的一所名牌大学的MBA和博士，因其能力和远大抱负，最近调至公司国际部负责远东市场。这是她近两年来的第三次升职了，她计划拜访一个适合公司产品线的很大的台湾分销商代表。她的第一次台湾之旅基本有效果，但因很少提及到业务，她有稍许不安。从一定程度讲，这也是她所预料的。她的另外几个有丰富国际经验的同事已经告诉她，台湾人会毫不犹豫地花大量时间来建立关系。在她最初的“文化关系之旅”中，为了表示对她和她的公司的尊敬，台湾人通过热情招待的方式表达，尽管她也乐意欣赏象台北故宫博物馆这样的风景，但她仍然觉得这种慢节奏对达成商业目标无益。艾伦确信，待她返回美国，她将继续对合同发展作进一步沟通。第二次台湾之行，按她的预期似乎应该是“业务之旅”。可能是由于在谈判中她尽力做了许多有说服力的引导的缘故，为了第一个合同她花了整整一周的时间。台湾方的陈武平先生特别强调了他为艾伦的第二次来台北继续谈判感到非常荣幸，并且期望建立长期的贸易关系。迷失在台湾 2024/4/20 周六案例讨论更有甚者，台方清楚地认可了公司产品线的优势，并且用较长的笔墨赞扬了公司的声誉和公司产品的质量。让艾伦略感惊奇的是，谈及他们自己公司时，台方显得非常谦虚。艾伦其实也知道他们是这个地区最好的分销商。她认为对方尽管只说她公司的优点，但对方其实也认为这是一个非常有益的商业贸易机会。周末，她坚信这次会为一个大的合约形成一致的看法，说真的，一切似乎只剩下一张签完字的合同（尽管她已印制了一份）了。但是，她知道，在台湾作出决策比美国时间长些，并且，她也坚信，事情已到了最后的成功关头了，陈武平先生总说“很快了，很快了”，她告诉她的管理层，这个回合结束，她有希望把合同签下来。第三次台湾之行的目的就是签合同了，然而在开始两天的介绍会上，让艾伦很困惑。她原以为合同应该进入实质上的决定阶段，但是台方却是如此处理的：他们就合约的关键部分重新谈判，并声称需要更多的时间去讨论，提出了合同中的更深远的与她无关的含义（例如对台方与其他供应商关系的潜在影响）。总之，回避合同的最后签定。还有一个困惑是到底谁有权签定这个合同，艾伦开始认为陈武平先生是决策者，然而，看来事情不是这么回事，陈先生和他的同事（年纪都比她大）看来都不是领导者。迷失在台湾 2024/4/20 周六案例讨论无论陈武平和他的同事是否对此合约坚持到底，今天的会议是她扭转局势的最后机会了。快速交换意见后，艾伦清楚而详细地描述了她的产品在竞争中的有利点和竞争优势，告诉台湾分销商将怎样帮助他们取得成功。台方也问了关于公司产品的许多详细问题。令人惊讶的是，大量的产品描述说明资料早就提供给了对方。她明确感觉到交易要泡汤了，因而也更加焦急。会议过程中，即使当艾伦直接提出这个问题，台方也一直回避签约一事。她指出这个交易具有非常有竞争力的价格，然而她的话换来的是令人不适的沉默。围绕能签下合同的关键点，艾伦继续声明公司产品将是对他们一些过时方法的改革，反复地从获得效率的角度上说明这将令他们从管理层和同事处获得赞扬以及可为其公司带来数以百万美元的节约。另外，许多有名的欧洲公司正在使用公司这种先进工艺的产品。会议结束后，台方声称他们将进一步研究，但她感觉自己公司是不会这样处理的。很显然，她正在给对方提供最好的产品，如果台方不能从节约产品生产时间时和成本的收获上认识优势，那是他们的失误。几个星期后，艾伦返回纽约，她得到台湾分销商的回音，他们决定不签合同了。迷失在台湾 2024/4/20 周六案例讨论：公司来了“洋经理”为进一步扩张产品市场份额，在强手如林的竞争中保持优势，1999年DX公司高层作出重要决定：以百万年薪聘请华裔美国人出任A事业部总经理，全面负责该事业部的生产、销售和经营管理工作。“洋经理”到任伊始，震荡也由此开始了。这天一上班，A事业部写字楼的走廊里挤满了人，原来“洋经理”发布了第一号总经理报告。“洋经理”在报告中说：“过去A事业部的管理方式大都只限于发布规章制度，在管理监督方式和管理监督的动作方面，以及在管理监督的精神投入方面缺乏充分认识与执行上的紧密度。对于每位同仁来说，对规章制度不仅要遵照执行，更要促使自己养成习惯。”“洋经理”认为：遵守团体规章制度是个人素质的体现，代表着自身的质量，在美国华尔街先进公司的文化中，男性的修养程度与女性的气质才干，在遵守规章制度上能体现出60%以上。针对该事业部的现状，“洋经理”特别提出七项规定：1、任何人接听电话时必须首先报出自已的部门名称和个人姓名，表示对接听此电话的负责态度。2、接听电话时，若对方所要寻找的人员不在，应当征询是否要代为转告，并记下对方所要求的转告内容。一旦当事人回到公司应立即与其联系。3、接听电话时态度必须和蔼、谦虚，尤其是当对方口气生硬或感受不合理时，更是必须要耐心、谦虚和礼貌。4、个人使用电话时应简洁、明了，私人电话原则不超过3分钟。5、上午8:30至下午5:00，一律不许阅读与工作无关的报刊杂志，尤其不许处理私人事务。如有其他非公司盈利行为，各部门直接主管和当事人一并受处。2024/4/20 周六案例讨论：公司来了“洋经理”6、所有人员必须携挂铭牌。上班着装必须规范。男性须着白衬衣、打领带，女性不得穿无袖装上班。7、所有规定，由管理部监督执行，执行不力，则管理部负责人连同管理部人员一律连同受处，以示负责。围观的员工议论纷纷，莫终一是，更有“好心人”私下热情指点“洋经理”。“洋经理”却说，不要告诉我以前怎么做，也不要告诉我能不能做到，希望大家告诉我有没有更好的办法来做，如果没有，那就请先执行。一些员工开始嘀咕，这“洋经理”也不过如此，尽抓些鸡毛蒜皮的事，还说是职业经理人，看来也不过如此。可是后来发生的两件事，使不少员工对“洋经理”有了全面的了解，领教了“洋经理”的“厉害”。第一件事：“让合适的人做合适的事”原先该事业部销售人员中只承担市场的销售目标任务，销售数量是考核销售人员的主要指标，销售人员只须把产品卖出去，货款能否收回，什么时候收回，则一概不管。日积月累，应收账款迅速膨胀，到“洋经理”任职之时，已累计几千万元欠款。“洋经理”到任后，一方面立即着手进行销售模式改革，改变原先“一个月赊销期”的销售制度，坚决实行现款现货销售方式；另一方面加紧应收账款的清理工作。由于人员的变动、信息上的断层、加上资料的流失，处理应收账款工作十分困难，给产品销售工作造成了许多困扰和障碍，也给财务运作方面造成了一系列不必要的问题和麻烦，由此延伸出来的负面效应，严重影响了销售部门的业务运作和利润创造，影响销售人员积极性，甚至还动摇了对目标的认同。2024/4/20 周六案例讨论：公司来了“洋经理”针对这一些情况，“洋经理”对手机部经理层进行全面调整，并告示全体员工：“各部门自即日起不允许有作官掌权的干部，只有直接负责的经理和主管。”在调整中，“洋经理”打破框框，重新组合，将原先无一官半职的市场人员，提升为负责全面竞争策略和谈判交涉负责人，将原先公司任命的负责事业部综合管理的一位干部派去负责应收账款回收。此举一出，反响强烈。特别是那个干部，更是感到面子下不来。因为当时在一般员工的眼里，应收账款回收工作虽然重要，但只是个敲边鼓的事，与市场销售相比，是一个费力不讨好的工作。那位干部找到“洋经理”表示不满，认为自己是公司任命的干部，与一般人不同，言辞激烈时甚至要辞职。“洋经理”认为这位干部工作细致，肯钻研并且有部门综合管理经验，可以有效调度资源，是负责应收账款工作的最好人选，目前思想上不通只是因为不理解。经过双方多次沟通，那位干部终于想通并接受了工作。事后“洋经理”说，在我们事业部里没有公司任命与部门任命之分，我只让合适的人做最合适的事。第二件事：神奇的商务谈判高手 “洋经理”经常告诫属下：我们做企业必须以利润为中心，面对合作伙伴（特别是国外的合作伙伴），一定要据理力争，千万不可妄自菲薄。一段时期以来DX公司与其合作伙伴的谈判曾一度非常艰难，有时在谈判的相持阶段，企业往往考虑政治因素大于经济因素。“洋经理”的加盟使企业有了一种全新的视角考虑问题，在LINDE材料采购谈判中，“洋经理”以其高超的谈判技巧和富有成效的谈判结果而广为人称道。当时国内市场多是LINDE-1型产品，而高性能的LINDE-2型产品一经推出，立即引起市场的良好反应，迅速成为市场新宠，也为DX抢回不少市场份额。但就在此时，合作伙伴通知DX公司，该产品中某一关键材料价格将提高10%左右，一时间企业陷入被动。2024/4/20 周六案例讨论：公司来了“洋经理”过去碰到类似情况企业往往在对手抛出的提价幅度内进行谈判，陷入对手设定的范围内，最好的结果是不涨价或少涨价，而缺少实质性的突破。可这次谈判不同了，经过精心准备，“洋经理”完全不受对手影响，要求不仅不能涨价，而且还要将原材料价格往下降。谈判桌上摆出的理由是：一、国际原材料价格普遍下降，LINDE-2型产品作为国际化采购产品，逆大势而升，有违常理。二、产品成本计算不合规范，原来对手给DX公司的材料价并不是单纯的费用，而是采用倒推方法计算得来的，即按市场价计算，扣除DX公司利润、管理成本，剩余部分全为材料成本，这样在该产品供不应求之际，市场增值部分全部被单方面独享了，这显然是不能接受的。对此，“洋经理”提出了站在公正立场上的DX材料价格计算法，经过充分谈判，据理力争，合作方终于做出让步，同意在不涨价的情况下，将材料价下调10%。对于对方作出的让步，DX内部不少人按捺不住，认为可以接受了，可“洋经理”却说不急，我们还要研究。这一研究就过去一个多月，期间对方多次以传真催促。终于有一天，对方拨通越洋电话告知：经过我方再次研究，同意将材料价再下降5%，并同时传来确认传真。看到这些，有些销售经理欣喜万分，纷纷催促“洋经理”，赶快复函确认，唯恐回复迟了，对方变卦。可“洋经理”依然不为所动，只吩咐人回函：情况知悉，我们还在研究，这一来又不再有回音。合作方急了，多次催问，没过多久还传来一封紧急传真告知，经过争取，我方提供的材料价将再下降5%，另外，不管你方接受与否，材料已经发货离岸了。面对这消息，DX人简直不相信自己的耳朵，大家都沉浸在胜利的喜悦之中，不少人由衷的赞叹：谈判不仅要摆道理，还要有心理较量，真是给大家上了生动的一课。“洋经理”也笑了，但他还幽默地说，“我们还掌握着可以说不的权利，因为合作方也是非常急于开拓中国的市场。”据粗略统计，仅此一项就为企业节约几千万美元。这一年，在“洋经理”的率领下，该事业部完成总部下达目标的106%，较前一年同期增长36%；应收账款控制成效明显，销售方式上基本实现现款现货形式；与合作伙伴关系更为融洽，地位明显上升。2024/4/20 周六问题：试分析该案例中所发生的三件事（七项规定、“让合适的人作合适的事”、与合作方的谈判）中，“洋经理”所采取的沟通与谈判策略。2024/4/20 周六