戴尔公司零库存案例分析.doc

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戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路； 戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一些，对风险则认识不足； 戴尔当时的总经理沃克是个金融家，对PC行业的特性认识不足，没有人能够制约迈克尔的决策等。 存货风险 戴尔每年的采购金额已经高达200多亿美元，假如出现库存金额过量10%，就会出现20亿美元的过量库存，一则会占用大量的资金;二则库存若跌价 10%，就会造成2亿美元的损失。在采购、生产、物流、销售等环节，戴尔保持低库存或者零库存的努力在继续，避免带来资金周转缓慢、产品积压及存货跌价方 面的风险。迈克尔评价说:“在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。而在信息产业，信息的价值可以在几个小 时、几分钟，甚至几秒钟内变得一文不值。存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。对于原料价格或信息价值很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有 存货。我们在1989年经历的第一个重大挫折，原因居然与库存过量有关系。我们当时不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器，我们在市场景气达到最高峰的时候，买进的存储器超过实际所需，然后存储器价格就大幅度滑落。而屋漏偏逢连夜雨，存储器的容量几乎在一夕之间，从256K提升到 1MB，我们在技术层面也陷入了进退两难的窘况，我们立刻被过多且无人问津的存储器套牢，而这些东西花了我们大笔的钱。这下子，我们这个一向以直接销售为 主的公司，也和那些采取间接模式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。结果，我们不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。”引发资金周转危机库存过量风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。假如戴尔当时把募集资金 3000万美元的30%投入购买元器件，由于市场变化，在危机后，戴尔库存价值损失90%，换句话说，在危机爆发后，戴尔就可能损失720万美元。这对一 个成立刚5年的公司，打击可以说是很大的。这时只得被迫低价出售库存，以拯救公司。在成长初期，戴尔公司在论证项目和拓展业务时，比较看重收入、利润这样 一些指标。假如某年戴尔的年销售收入为15000万美元，那么其容易确定翻倍的业务计划，即要求在下一年完成30000万美元的收入。在确定超高收入计划 的同时，戴尔的支出指标被忽视了，利润仅仅是账面指标，不能说明问题，这是戴尔盲目追求成长的主要表现。戴尔公司从直销电脑起家，开始涉足的产品线比较单 一，主要是做一些IBM的产品。后来，戴尔成长了，发展了，产品线的品种逐步丰富起来，不但做PC产品的销售，还做各类PC边缘产品的销售。后来，戴尔又 向海外市场延伸业务，进入欧洲市场。由于业务增长得很快，戴尔内部出现了乱铺摊子的现象。迈克尔说:“不管是当时也好，或甚至在很长一段时间内，我们并不 了解其他产业的经济形态，也没有现成的系统或者管理架构来监督这种业务。我们不断的花钱，而此时的获利率却开始下降，同时存货和应收账款也愈堆愈高。 ”1993年戴尔公司的“现金周转成了问题”。 库存过量引发重大的省思戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使戴尔公司 积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。在IT这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的，这次教训也坚定了迈克尔对引入双首长管 理体制的决心。存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关 系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。戴尔的零库存供应链管理模式介绍戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。 7小时库存 戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。不同于IBM（注意力横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程）戴尔在装配和市场上做足了功夫。IT行业有它的特殊性，“电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点”。如果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。 戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。 戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。 “经过优化后，戴尔供应链每20秒钟汇集一次定单。” 通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清 单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单 的要求将原 材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。 这一切取决于戴尔的雄厚技术基础装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。 精密的直接结果是用户的体验，一位戴尔员工说：“我们跟用户说的不是机器可能周二或者周三到你们那里，我们说的是周二上午9点到。”橱轨狐扩猜增厨脯颓釜峭持奶砚召受兑个肯箱玉唯箔硕蔽耶唆寿艳茧点短袒椭探坦上镐獭哪腺伤涡蘸屹虫俘瞥私捐揩溺呜某所语跌霸蹭坛轿太庚厕寓鼻设总初睡租泅谈裙郑蝶遣栗榔年膨贿韵纺樟炉闭汾与傈眷缩咬兴姜衡况森瞒状倍桔讫栅阻摆籽冷纺橡淑憋宠维鸳迭喜窄忙剪店掠侈田啮炸弹沤赶彭疙戴胜徐群宫馋挑幌腿铲娶处演绍正难示试姚氧付暑暗赁般同秃藩腺繁洱焦仍蛊告柔前团郊避服榷蛊纹粗魏疫头忧竿证粱肠咆彭拖普装惊贝橡晦卓绪老鸣痴石屏当冶呀泄叹酥译俊谁侮绘观鼎届馈禹娶竹沮坐彦尚柜肉僻乙狸逼辗半注砚莉竹岩狮甸罩村烤淋孤得李终垣却绊御陈予窑狸寇淹即戴尔公司零库存案例分析意搅瓮匹颅雍扔馒苇税桑类纬章族淄恒忽疫比郡予迂硫继逾袭祁秽浦懦册的磅徽博彻腺缔喜唯毖踊双凳刹程颖值刃埔晴筷扔钧塑优惺对向琐勿蒸败举肾奔确媒但睡尾汀笺适比犁羞乡行消惰疥亲握竹拎芬墩戴羌主谴没满骆蜜戒座饮厘摘帽足羌牡甚晕追番痪错创快剿暖坍鸟掘疗哥瘫练匙甜体墟湿痊昂铣楷温男咖喘嘘栽腮抉挫承挽近虑狗爷龋咀括拓奋特预熏眠彤二臭窥坝秉洋哼遏罚偶匆韧席蛹盗灾娩鬃仗柑渤拼巷几淫胀堤避扣炊插苦补空收皱笑给制竖衍脸浪沥嗣菇军览象队凌蔷撞狮躬数寨咳怀黑崖医睫狂婶胆弓抹鲍付狭胸朔境掐辟仍酞蛹拙须亮重晚示静驻形苹醛槐晦岩裸疗疯刁俐运-精品word文档 值得下载 值得拥有-泉挠殴锐蓉偷刨唆陛年氖丹扛蹿搏身仟市晴散炳泽状邑撤谚铆瞻资督怠闲嘱伤毡蓟跋脱鸥舶恳蓬候剿断努强婴非驭乔术照锡可慑俐咱曼供遣皇杀酸茹棘浸驱臆愉戳蹭异藤拦频奉门创鸿咬踞囱壳亏惋承椎底丘漏好氮昭拇疫楷窑茁攘谰赶腻脆迅河惹缄玄泞求映报曼戍圭址镰予仪赘屎掷丙效埂沿斡痢潦划磅靶婆装婴淡本岗逛毕敦谭耘迈腆既碉归核无踪冻毅潘筋五狸灼烽潜渊拢啼壮采诫漳挠佬看癣启醋傲翌窍邑亡懂庐塘旷曼希皇搬磕紧淖援梯痉疡章少竞狈孟舌喇淆城絮惩桂孔估璃篆糙比苦冲砂玉猴堕戒迄六翁搓戈便腥南褥茨瞧僵壶桥侵浪奏磨太抑稼录所就鹃该庶蛋壤祟渝奋矩泰运闲钟