沙盘5.0讲师授课用PPT(教学分析).ppt

第一年：感性认识第一年：感性认识 1 1 1、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润获取利润获取利润获取利润。净利润净利润净利润净利润税税税税 金金金金利利利利 息息息息折折折折 旧旧旧旧费费费费 用用用用直接成本直接成本直接成本直接成本银行股东销销销销售售售售产品产品未分配利润未分配利润政府流动资产流动资产流动资产流动资产固定资产固定资产固定资产固定资产资产资产股东权益股东权益股东权益股东权益短期负债短期负债短期负债短期负债长期负债长期负债长期负债长期负债资本资本关注关注 !1 1 1、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质开源开源开源开源 努力扩大销售努力扩大销售努力扩大销售努力扩大销售开开拓拓市市场场u 扩大市场范围扩大市场范围u 进行品牌认证进行品牌认证u 合理广告投入合理广告投入u 研制新的产品研制新的产品u 研究竞争对手研究竞争对手u 盈亏平衡分析盈亏平衡分析增增加加品品种种u 改进生产装置改进生产装置u 增加新生产线增加新生产线u 研究生产组织研究生产组织扩扩大大产产能能净利润净利润净利润净利润税税税税 金金金金利利利利 息息息息折折折折 旧旧旧旧费费费费 用用用用直接成本直接成本直接成本直接成本销销销销售售售售净利润净利润净利润净利润税税税税 金金金金利利利利 息息息息折折折折 旧旧旧旧费费费费 用用用用直接成本直接成本直接成本直接成本销销销销售售售售 1 1 1、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质节流节流节流节流 尽力降低成本尽力降低成本尽力降低成本尽力降低成本u 广告开拓费用广告开拓费用u 租金维护费用租金维护费用u 行政管理费用行政管理费用u 分摊利息贴现分摊利息贴现可可变变成成本本u 收益大的市场收益大的市场u 赢利大的产品赢利大的产品u 竞争对手分析竞争对手分析增增加加毛毛利利折折折折 旧旧旧旧费费费费 用用用用直接成本直接成本直接成本直接成本净利润净利润净利润净利润税税税税 金金金金利利利利 息息息息销销销销售售售售净利润净利润净利润净利润税税税税 金金金金利利利利 息息息息折折折折 旧旧旧旧费费费费 用用用用直接成本直接成本直接成本直接成本销销销销售售售售u 原材料费用原材料费用u 加工费用加工费用u 生产组织生产组织直直接接成成本本 经营绩效评估经营绩效评估经营绩效评估经营绩效评估 ROAROA、ROEROE流动流动资产资产固定固定资产资产股东股东权益权益短期短期负债负债长期长期负债负债销销售售净利润净利润税税 金金利利 息息折折 旧旧费费 用用直接直接成本成本2 2 2、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器资产报酬率资产报酬率资产报酬率资产报酬率企业价值企业价值企业价值企业价值ROAROA权益报酬率权益报酬率权益报酬率权益报酬率股东回报股东回报股东回报股东回报ROEROEROA=ROA=净利润净利润净利润净利润总资产总资产总资产总资产=净利润净利润净利润净利润销售额销售额销售额销售额销售额销售额销售额销售额总资产总资产总资产总资产=销售净利率销售净利率销售净利率销售净利率资产周转率资产周转率资产周转率资产周转率 ROE=ROE=净利润净利润净利润净利润权益权益权益权益净利润净利润净利润净利润总资产总资产总资产总资产总资产总资产总资产总资产权益权益权益权益=总资产净利率总资产净利率总资产净利率总资产净利率1 111资产负债率资产负债率资产负债率资产负债率 负债经营合理吗负债经营合理吗？2 2 2、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器分析工具分析工具分析工具分析工具 杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系销售收入销售收入销售收入销售收入直接成本直接成本毛利毛利毛利毛利息前利润息前利润息前利润息前利润综合费用与折旧综合费用与折旧净利润净利润净利润净利润利息与税金利息与税金所有者权益所有者权益总负债总负债总资产总资产固定资产固定资产流动资产流动资产存货存货速动资产速动资产ROAROAROEROE 第二年：理性思考第二年：理性思考 3 3 3、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划呼吸系统呼吸系统排泄系统排泄系统咀嚼系统咀嚼系统生殖系统生殖系统消消化化系系统统循环系统循环系统。系统。系统血血液液系系统统物物流流系系统统采购库存采购库存生产运输生产运输制造委外制造委外研发销售研发销售信信息息系系统统预测预算预测预算决策管理决策管理规划计划规划计划资资金金系系统统应收应付应收应付税务利息税务利息资金贷款资金贷款配称均衡配称均衡配称均衡配称均衡 经营规划的功能经营规划的功能经营规划的功能经营规划的功能所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。哈佛大学商学院研究院教授哈佛大学商学院研究院教授哈佛大学商学院研究院教授哈佛大学商学院研究院教授 迈克尔迈克尔迈克尔迈克尔.波特波特波特波特思维系统思维系统视觉系统视觉系统神神经经系系统统 你会用数字说话吗？你会用数字说话吗？你会用数字说话吗？你会用数字说话吗？3 3 3、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划1 1 1 1、企业想进入哪些市场？、企业想进入哪些市场？、企业想进入哪些市场？、企业想进入哪些市场？2 2 2 2、企业想开发哪些产品？、企业想开发哪些产品？、企业想开发哪些产品？、企业想开发哪些产品？3 3 3 3、企业想投资什么样的生产线？、企业想投资什么样的生产线？、企业想投资什么样的生产线？、企业想投资什么样的生产线？4 4 4 4、企业是否需要进行、企业是否需要进行、企业是否需要进行、企业是否需要进行ISOISOISOISO认证？认证？认证？认证？5 5 5 5、企业的融资策略是什么？、企业的融资策略是什么？、企业的融资策略是什么？、企业的融资策略是什么？6 6 6 6、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？年初经营会议上需要考虑的因素年初经营会议上需要考虑的因素年初经营会议上需要考虑的因素年初经营会议上需要考虑的因素数字说话数字说话数字说话数字说话 经营规划的方法经营规划的方法经营规划的方法经营规划的方法目目目目标标标标评评评评价价价价财财财财务务务务运运运运作作作作预预预预算算算算控控控控制制制制目目目目标标标标运运运运作作作作筹筹筹筹资资资资规规规规模模模模筹筹筹筹资资资资方方方方案案案案量量量量化化化化目目目目标标标标确确确确认认认认产产产产品品品品分分分分析析析析市市市市场场场场 投入产出分析？投入产出分析？投入产出分析？投入产出分析？3 3 3、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划经营决策经营决策经营决策经营决策 产品赢利性分析产品赢利性分析产品赢利性分析产品赢利性分析固定成本固定成本固定成本固定成本折、维、市、广、利折、维、市、广、利折、维、市、广、利折、维、市、广、利 变动成本变动成本变动成本变动成本 直接成本直接成本直接成本直接成本销售收入销售收入销售收入销售收入用手工线生产用手工线生产 P4 产品合理吗？产品合理吗？用柔性线生产用柔性线生产 P1 产品合理吗？产品合理吗？变动：变动：变动：变动：原材料原材料原材料原材料 4+4+加工费加工费加工费加工费 3=7 3=7 单价：单价：单价：单价：9.5 9.5 固定：固定：固定：固定：折旧折旧折旧折旧 1+1+维护维护维护维护 1+1+市场市场市场市场 0.25+0.25+广告广告广告广告 0.25+0.25+利息利息利息利息 0.25=2.750.25=2.75盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量=2.75/(9.5-7)=1.1=2 =2.75/(9.5-7)=1.1=2 产能：产能：产能：产能：1 1变动：变动：变动：变动：原材料原材料原材料原材料 1+1+加工费加工费加工费加工费 1=2 1=2 单价：单价：单价：单价：4 4 固定：固定：固定：固定：折旧折旧折旧折旧 5+5+维护维护维护维护 1+1+市场市场市场市场 0.25+0.25+广告广告广告广告 0.25+0.25+利息利息利息利息 1.2=7.751.2=7.75盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量=7.75/(4-2)=3.88=4 =7.75/(4-2)=3.88=4 产能：产能：产能：产能：4 4亏损！亏损！亏损！亏损！平衡！平衡！平衡！平衡！QQ*QQ*=固定成本固定成本固定成本固定成本单价单价单价单价-单位变动单位变动单位变动单位变动 效效效效益益益益直直直直接接接接成成成成本本本本 效效效效益益益益市市市市场场场场开开开开拓拓拓拓 效效效效益益益益研研研研发发发发投投投投入入入入 效效效效益益益益广广广广告告告告投投投投入入入入 效效效效益益益益 全全全全成成成成本本本本 3 3 3、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划成本太高？成本太高？销售不足？销售不足？利润不利润不足！足！市场细分？市场细分？竞争能力？竞争能力？行业空间？行业空间？内部改进？内部改进？对外合作？对外合作？加大市场投入加大市场投入快速改进快速改进确定合作伙伴确定合作伙伴重新定位重新定位行业调整行业调整收入收入增加增加成本成本降低降低控制成本控制成本 生产效率最优吗？生产效率最优吗？资金成本合理吗？资金成本合理吗？市场投入合理吗？市场投入合理吗？不充分不充分不够大不够大不够强不够强没可能没可能没可能没可能有可能有可能 成功成功不不成成功功有可能有可能成功成功不不成成功功充分充分够大够大够强够强是是是是否否系统思考系统思考系统思考系统思考 经营规划的调整经营规划的调整经营规划的调整经营规划的调整 第三年：科学管理第三年：科学管理 管理的科学性管理的科学性管理的科学性管理的科学性管理的科学性管理的科学性管理人员的认知与经验管理人员的认知与经验管理人员的认知与经验管理人员的认知与经验发达国家发达国家发达国家发达国家中国现状中国现状中国现状中国现状中国未来中国未来中国未来中国未来20%80%80%20%50%50%科科学学艺术艺术突发性突发性突发性突发性创造性创造性创造性创造性难量化难量化难量化难量化系统性系统性系统性系统性可复制可复制可复制可复制可学习可学习可学习可学习今天的问题来自昨天的解决方案今天的问题来自昨天的解决方案今天的问题来自昨天的解决方案今天的问题来自昨天的解决方案盲目乐观盲目乐观自知之明自知之明随心所欲随心所欲胸有成竹胸有成竹无无知知识识有有知知识识不知道不知道知道知道管理的科学性与艺术性管理的科学性与艺术性管理的科学性与艺术性管理的科学性与艺术性 经营不成功的企业，多数是因为它的管理团经营不成功的企业，多数是因为它的管理团经营不成功的企业，多数是因为它的管理团经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了队不自觉地运用了队不自觉地运用了队不自觉地运用了 “哥伦布式管理哥伦布式管理哥伦布式管理哥伦布式管理”方法：方法：方法：方法：走的时候，不知道去哪儿走的时候，不知道去哪儿走的时候，不知道去哪儿走的时候，不知道去哪儿 到的时候，不知道在哪儿到的时候，不知道在哪儿到的时候，不知道在哪儿到的时候，不知道在哪儿 回来的时候，不知道去过哪儿了回来的时候，不知道去过哪儿了回来的时候，不知道去过哪儿了回来的时候，不知道去过哪儿了4 4 4、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位市场调研市场调研市场调研市场调研 透彻了解市场透彻了解市场透彻了解市场透彻了解市场需求需求时间时间开发开发开发开发导入导入导入导入成长成长成长成长成熟成熟成熟成熟衰退衰退衰退衰退产品寿命周期产品寿命周期产品寿命周期产品寿命周期一个产品在不同市场上的寿命周期一个产品在不同市场上的寿命周期一个产品在不同市场上的寿命周期一个产品在不同市场上的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期国国国国际际际际亚亚亚亚洲洲洲洲国国国国内内内内区区区区域域域域本本本本地地地地总总总总体体体体数量数量数量数量收入收入收入收入价格价格价格价格毛利毛利毛利毛利 4 4 4、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位市场细分市场细分市场细分市场细分 目标市场的选择目标市场的选择目标市场的选择目标市场的选择细细分分市市场场目目标标市市场场选选择择M1M1 M2M2 M3M3P1P1P2P2P3P3选择性选择性选择性选择性专业化专业化专业化专业化M1M1 M2M2 M3M3P1P1P2P2P3P3市场市场市场市场专业化专业化专业化专业化M1M1 M2M2 M3M3P1P1P2P2P3P3产品产品产品产品专业化专业化专业化专业化M1M1 M2M2 M3M3P1P1P2P2P3P3全面进入全面进入全面进入全面进入M1M1 M2M2 M3M3P1P1P2P2P3P3单一产品单一产品单一产品单一产品集中化集中化集中化集中化u 机会与实力的匹配机会与实力的匹配u 进入与退出的依据进入与退出的依据u 市场优先级的选择市场优先级的选择u 描述竞争对手条件描述竞争对手条件企企业业规规划划目目的的工工具具u 确定确定 4P 4P 策略的依据策略的依据u 指引销售队伍的方向指引销售队伍的方向u 分配资源的参考标准分配资源的参考标准u 把握市场趋势的关键把握市场趋势的关键市市场场营营销销地理地理时间时间产品产品 4 4 4、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位市场定位市场定位市场定位市场定位 机会与实力的平衡机会与实力的平衡机会与实力的平衡机会与实力的平衡瘦狗瘦狗-4-4金牛金牛-2-2问题问题-3-3明星明星-1-1市市场场增增长长率率毛利率毛利率机会机会机会机会实力实力实力实力产品产品产品产品本地本地本地本地区域区域区域区域国内国内国内国内亚洲亚洲亚洲亚洲国际国际国际国际P14 44 44 44 43 3P23 33 33 33 32 2P33 32 22 21 11 1P42 21 11 11 12 2 企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能会饿死。会饿死。会饿死。会饿死。为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。5 5 5、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理职能管理职能管理职能管理职能管理FunctionalFunctionalManagementManagement职能整合职能整合职能整合职能整合FunctionalFunctionalIntegrationIntegration供需整合供需整合供需整合供需整合Supply-DemandSupply-DemandIntegrationIntegration预见管理预见管理预见管理预见管理AdvancedAdvancedManagementManagement链接管理链接管理链接管理链接管理ChainChainManagementManagement多多多多好好好好省省省省快快快快盟盟盟盟数量数量数量数量品质品质品质品质成本成本成本成本速度速度速度速度协同协同协同协同提速提速BOCBOC：Basis Of CompetitionBasis Of Competition敌无我有敌无我有 敌有我优敌有我优敌优我廉敌优我廉 敌廉我走敌廉我走竞争演变竞争演变竞争演变竞争演变 管理能力管理能力管理能力管理能力 5 5 阶阶阶阶 5 5 5、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理产销排程产销排程产销排程产销排程销售驱动生产与采购销售驱动生产与采购销售驱动生产与采购销售驱动生产与采购计计计计划划划划u 体现销售计划的指导u 确定物料需求时间/数量/品种u 生产计划/引导采购的制定u 控制采购/生产订单的下达u 控制供应商的按时到货u 控制库存物料的入库和出库控控控控制制制制制造业的通用公式制造业的通用公式ERP 解决方案解决方案产能计算产能计算A A A A、生产什么？、生产什么？、生产什么？、生产什么？B B B B、用到什么？、用到什么？、用到什么？、用到什么？C C C C、已有什么？、已有什么？、已有什么？、已有什么？D D D D、还缺什么？、还缺什么？、还缺什么？、还缺什么？订单、预测订单、预测订单、预测订单、预测主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划 MPSMPS采购计划采购计划采购计划采购计划生产计划生产计划生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划 MRPMRP产品产品产品产品信息信息信息信息BOMBOM库存库存库存库存信息信息信息信息（可用量）（可用量）（可用量）（可用量）1 1 1 1、手、手、手、手 工工工工 线线线线2 2 2 2、半自动线、半自动线、半自动线、半自动线3 3 3 3、全自动线、全自动线、全自动线、全自动线4 4 4 4、柔、柔、柔、柔 性性性性 线线线线市场要什么？市场要什么？卖什么？卖什么？买什么买什么？做什么做什么？5 5 5、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理物料需求物料需求物料需求物料需求 制造业供需链管理：制造业供需链管理：制造业供需链管理：制造业供需链管理：MRPMRP时时 间间1 12 23 34 45 56 6计划产出计划产出计划投入计划投入计划产出计划产出计划投入计划投入毛毛 需需 求求计划接收计划接收预计库存预计库存净净 需需 求求计划产出计划产出计划投入计划投入MPSMRPMRPR2R3U1U2U3 2*U4P3销售销售销售销售生产生产生产生产采购采购采购采购独立需求独立需求独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求客户销售销售销售销售生产生产生产生产库存库存库存库存供应商供产销部门供产销部门供产销部门供产销部门物料信息的物料信息的物料信息的物料信息的集成集成集成集成既不出现短缺，又不存在积压既不出现短缺，又不存在积压既不出现短缺，又不存在积压既不出现短缺，又不存在积压101010101010300010101010101010101010101010101010101020202020202020201010101010020 5 5 5、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理库存控制库存控制库存控制库存控制 供应商库存管理：供应商库存管理：供应商库存管理：供应商库存管理：VMIVMIT TT TT T定货点定货点定货点定货点定货点定货点定货点定货点最大量最大量最大量最大量正常正常正常正常加快加快加快加快减慢减慢减慢减慢安全量安全量安全量安全量u 管理管理发出定单、进行催货发出定单、进行催货u 物料真实需求的确定靠缺料表物料真实需求的确定靠缺料表u 按照过去的经验预测未来需求按照过去的经验预测未来需求u 定货点法的实质定货点法的实质补充库存补充库存u 要求保留一定的安全库存储备要求保留一定的安全库存储备传传传传统统统统定定定定货货货货点点点点法法法法 VMI VMI“供应商管理库存供应商管理库存供应商管理库存供应商管理库存”是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。供应商供应商供应商供应商 零库存管理零库存管理零库存管理零库存管理 第四年：全面预算第四年：全面预算 6 6 6、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理资金管理资金管理资金管理资金管理 困惑与风险困惑与风险困惑与风险困惑与风险客户销售销售销售销售规划规划规划规划研发研发研发研发库存库存库存库存生产生产生产生产采购采购采购采购供应商库存库存库存库存产品产品产品产品需求需求需求需求产品产品产品产品物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料销售订单或预测销售订单或预测销售订单或预测销售订单或预测计划计划计划计划计划计划计划计划需求需求需求需求订货订货订货订货技术要求技术要求技术要求技术要求设计工艺设计工艺设计工艺设计工艺设计工艺设计工艺设计工艺设计工艺设设设设计计计计工工工工艺艺艺艺产产产产品品品品财财财财 务务务务资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化 资金固化资金固化这些资金怎么形成的？我们能做到压缩吗？这些资金怎么形成的？我们能做到压缩吗？这些资金怎么形成的？我们能做到压缩吗？这些资金怎么形成的？我们能做到压缩吗？6 6 6、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理健康的现金流量健康的现金流量健康的现金流量健康的现金流量 企业的血液与氧气企业的血液与氧气企业的血液与氧气企业的血液与氧气企业不一定因为亏损而倒闭，但由于断流而死亡企业不一定因为亏损而倒闭，但由于断流而死亡企业不一定因为亏损而倒闭，但由于断流而死亡企业不一定因为亏损而倒闭，但由于断流而死亡管理费用管理费用管理费用管理费用固定资产固定资产固定资产固定资产财务费用财务费用财务费用财务费用投资投资投资投资生产采购生产采购生产采购生产采购现金流出现金流出销售费用销售费用销售费用销售费用业务与融资业务与融资业务与融资业务与融资业务与融资业务与融资业务与融资业务与融资现金流入现金流入营销中心营销中心 6 6 6、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理全面预算全面预算全面预算全面预算 作用与内容作用与内容作用与内容作用与内容为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应有效提高工作效率和质量，增强企业经营的计划性和监管性有效提高工作效率和质量，增强企业经营的计划性和监管性理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理激励激励激励激励激励激励全面预算全面预算全面预算全面预算功能功能功能功能协调协调协调协调协调协调控制控制控制控制控制控制沟通沟通沟通沟通沟通沟通规划规划规划规划规划规划多层次多层次战略规划、业务计划、财务预算战略规划、业务计划、财务预算 多部门多部门销售部、生产部、采购部、行政销售部、生产部、采购部、行政 多类型多类型收入预算、费用预算、利润预算收入预算、费用预算、利润预算 全过程全过程预算编制、预算控制、预算分析预算编制、预算控制、预算分析 目标下达目标下达目标下达目标下达预算编制预算编制预算编制预算编制汇总审批汇总审批汇总审批汇总审批执行核算执行核算执行核算执行核算分析调整分析调整分析调整分析调整考核评价考核评价考核评价考核评价预算编制预算编制资源配置资源配置预算控制预算控制过程管理过程管理预算分析预算分析结果管理结果管理初创期初创期资本投资资本投资 成熟期成熟期成本预算成本预算成长期成长期销售预算销售预算 衰退期衰退期现金流量现金流量 6 6 6、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理集团总部二级单位基层单位建立预算体系部署预算体系执行预算体系总预算二级预算基层预算预算执行控制预算执行控制预算执行控制预算执行分析预算执行分析预算执行分析下发预 算体系汇总上 报预算指 标汇总上 报结果上报 结果上报预 算指标下发预 算体系审 批审 批集团公司集团公司 全面控制监督业务的执行，防范经营风险 掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制提供实际依据 建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容一致起来 发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标预算编制预算编制预算编制预算编制 基本流程基本流程基本流程基本流程 6 6 6、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理预算执行预算执行预算执行预算执行 控制分析控制分析控制分析控制分析 以预算为基准，对照实际执行的结果，以预算为基准，对照实际执行的结果，以预算为基准，对照实际执行的结果，以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度；在进行分析考察预算差异和预算执行进度；在进行分析考察预算差异和预算执行进度；在进行分析考察预算差异和预算执行进度；在进行分析的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素后进行分析。后进行分析。后进行分析。后进行分析。经过批准并发布的预算，进入预算执行经过批准并发布的预算，进入预算执行经过批准并发布的预算，进入预算执行经过批准并发布的预算，进入预算执行的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是对费用和资金的控制。对费用和资金的控制。对费用和资金的控制。对费用和资金的控制。企业管理工具企业管理工具 协助管理层提高管理效率与经营效益协助管理层提高管理效率与经营效益依赖于各级管理层的重视与有效执行依赖于各级管理层的重视与有效执行制定严格高效的执行控制流程与制度制定严格高效的执行控制流程与制度预算管理保障预算管理保障预算管理效果预算管理效果 本年广告宣传本年广告宣传计划计划本年计划本年计划订单订单上年未销上年未销订单订单本年销售本年销售计划计划本年应收账款本年应收账款计划计划上年应收账款上年应收账款情况情况年末应收账款年末应收账款计划计划本年应收账款本年应收账款到期计划到期计划销售系统销售系统市场开拓市场开拓计划计划ISO认证认证计划计划愿景、企业发展战略、竞争格局、机会威胁、优势劣势、业务策略、经营目标愿景、企业发展战略、竞争格局、机会威胁、优势劣势、业务策略、经营目标愿景、企业发展战略、竞争格局、机会威胁、优势劣势、业务策略、经营目标愿景、企业发展战略、竞争格局、机会威胁、优势劣势、业务策略、经营目标6 6 6、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理沙盘企业预算流程沙盘企业预算流程沙盘企业预算流程沙盘企业预算流程沙盘企业预算流程沙盘企业预算流程生产系统生产系统本年期初本年期初库存库存本年出产本年出产计划计划年初在制品年初在制品情况情况本年上线本年上线计划计划年末在制品年末在制品计划计划年末产品库存年末产品库存计划计划设备购置设备购置计划计划设备维护设备维护计划计划设备转产设备转产计划计划厂房购置厂房购置计划计划厂房租赁厂房租赁计划计划加工费支加工费支付计划付计划产品研发产品研发计划计划本年原料采购本年原料采购计划计划年初原料库存年初原料库存情况情况年末原料库存年末原料库存计划计划供应系统供应系统原料费支付计划原料费支付计划长期融资计划长期融资计划长期融资计划长期融资计划短期融资计划短期融资计划短期融资计划短期融资计划资金贴现计划资金贴现计划资金贴现计划资金贴现计划利息支付计划利息支付计划利息支付计划利息支付计划折旧计提计划折旧计提计划折旧计提计划折旧计提计划税金交纳计划税金交纳计划税金交纳计划税金交纳计划现金流量预算现金流量预算财财财财务务务务系系系系统统统统行政费支行政费支付计划付计划收入预算收入预算收入预算收入预算成本费用预算成本费用预算成本费用预算成本费用预算利润预算利润预算利润预算利润预算资本预算资本预算资本预算资本预算固定资产预算固定资产预算固定资产预算固定资产预算流动资产预算流动资产预算流动资产预算流动资产预算 第五年：化战略为行动第五年：化战略为行动 7 7 7、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理主要是：主要是：主要是：主要是：全面的业绩评价系统全面的业绩评价系统全面的业绩评价系统全面的业绩评价系统战略管理系统的基石战略管理系统的基石战略管理系统的基石战略管理系统的基石战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系化战略为行动化战略为行动What is The Balanced Scorecard什么是什么是什么是什么是平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(BSC)(BSC)跨国企业：跨国企业：跨国企业：跨国企业：很强的战略规划能力，有战略很强的战略规划能力，有战略很强的战略规划能力，有战略很强的战略规划能力，有战略执行能力差执行能力差执行能力差执行能力差（90%90%以上的好战略没有被很好地实施）以上的好战略没有被很好地实施）以上的好战略没有被很好地实施）以上的好战略没有被很好地实施）中国企业：中国企业：中国企业：中国企业：使命使命使命使命/愿景愿景愿景愿景/核心价值核心价值核心价值核心价值/长期目标长期目标长期目标长期目标？战略管理意识？战略管理意识？战略管理意识？战略管理意识？战略？清晰的战略？战略？清晰的战略？战略？清晰的战略？战略？清晰的战略？战略管理的流程战略管理的流程战略管理的流程战略管理的流程？企业绩效与员工绩效的关系？企业绩效与员工绩效的关系？企业绩效与员工绩效的关系？企业绩效与员工绩效的关系？战略性人力资战略性人力资战略性人力资战略性人力资 源管理体系源管理体系源管理体系源管理体系？美国最新研究成果：美国最新研究成果：美国最新研究成果：美国最新研究成果：有形资产在市场价值中所占的比重：有形资产在市场价值中所占的比重：有形资产在市场价值中所占的比重：有形资产在市场价值中所占的比重：19851985：60%60%19921992：38%38%20002000：10-15%10-15%7 7 7、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理传统上传统上传统上传统上：财务指标是财务指标是财务指标是财务指标是唯一唯一唯一唯一去衡量公司业绩去衡量公司业绩去衡量公司业绩去衡量公司业绩/表现的方法表现的方法表现的方法表现的方法”。常用指标常用指标常用指标常用指标:ROI/ROA:ROI/ROA，利润率，销售额，利润率，销售额，利润率，销售额，利润率，销售额 仅对财务评估存在的主要问题：仅对财务评估存在的主要问题：-后视镜驾驶后视镜驾驶 -财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司/管理管理管理管理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资产和人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资产和人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资产和人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。公司业绩衡量业绩业绩业绩业绩衡量衡量衡量衡量19921992199619962000200020042004整合整合整合整合沟通沟通沟通沟通战略战略战略战略管理管理管理管理“The Balanced The Balanced Scorecard Scorecard Measures that Drive Measures that Drive Performance”,Jan-Feb Performance”,Jan-Feb 1992 1992 没有衡量就不能管理 7 7 7、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理研究结果：四个主要成效区研究结果：四个主要成效区研究结果：四个主要成效区研究结果：四个主要成效区 What was the Result-The 4 What was the Result-The 4 What was the Result-The 4 What was the Result-The 4 KRAKRAKRAKRA财务财务Financial客户客户Customer学习与成长学习与成长Innovation&Growth(Learning)内部业务流程内部业务流程InternalBusiness