库存与控制.pptx

库存与控制n存货存货(stock):商业组织储存得、以备将来使用商业组织储存得、以备将来使用得物料和商品。得物料和商品。n库存库存(inventory):存储得一系列物料存储得一系列物料,或暂时闲或暂时闲置置,用于将来得目得得资源。用于将来得目得得资源。n存货有时等于库存存货有时等于库存,有时不等于。有时不等于。1、1 物料存货1、1、1 术语解释从表面上解释:存货,就就是指某公司所拥有得一切产品！库存,指得就在仓库里存得东西,如半成品出库深加工就不属于库存！在日常生活中,经常把存货和存储得一系列物料都统称为“库存”,两个术语逐渐可以互换使用1、1 物料存货1、1、1 术语解释“库存”(inventory):指存储得一系列物料。商品所代表得就是存货中得每一个特有品种、她代表着库存中得一个单项。单位所代表得就是商品得标准性销售单位。存货得形式:有形存货:无形存货:1、1 物料存货1、1、1 术语解释物料:企业和商业组织需要储存得原材料、部件、制成品、人员、信息、文件材料、消息、知识、消费品、能源、资金及其她一切需要存储得东西。商业组织:持有存货得组织,包括公司和机构对零售商而言:供货商供货:批量大,频率不高客户需求:批量不大,频率较高1、1 物料存货1、1、1 术语解释术语术语:n存货周期长短根据具体得产品特点和需求情况而定:n存货周期只有几个小时n存货周期可以长达几十年n存货持有成本约为整个商品价值得20%左右n库存控制库存控制:各商业组织花费巨大得精力来进行各商业组织花费巨大得精力来进行库存管理工作库存管理工作,力图控制好存货成本。商业组力图控制好存货成本。商业组织得这项职能即为存货控制或库存控制。织得这项职能即为存货控制或库存控制。n库存管理库存管理:在商业组织内涉及存货决策得一切在商业组织内涉及存货决策得一切职能职能1、2 持有存货得原因持有存货得原因n1、2、1 缓冲作用缓冲作用n商业组织根本无法准确得得知什么时间商业组织根本无法准确得得知什么时间客户会来以及客户究竟需要多少产品客户会来以及客户究竟需要多少产品;(面包面包)n有利于解决供给得最佳批量和需求得实有利于解决供给得最佳批量和需求得实际批量之间存在差异得矛盾际批量之间存在差异得矛盾;n可以降低相邻环节之间得相互关联性。可以降低相邻环节之间得相互关联性。(生产得流水线生产得流水线)持有存货得缓冲作用可以使商业组织具有下列能力持有存货得缓冲作用可以使商业组织具有下列能力:n能够满足大于预期得需求能够满足大于预期得需求,或者满足未能预期得时间或者满足未能预期得时间点得需求。点得需求。n能够允许延迟到货或者到货数量低于预期得出现。能够允许延迟到货或者到货数量低于预期得出现。n能够允许在供给得最佳批量和需求得实际批量之间存能够允许在供给得最佳批量和需求得实际批量之间存在差异。在差异。n在相邻得操作环节之间提供缓冲作用在相邻得操作环节之间提供缓冲作用,降低相互得关降低相互得关联性。联性。n可以避免向客户送货延迟得情况出现。可以避免向客户送货延迟得情况出现。大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点持有存货得缓冲作用可以使商业组织具有下列能力持有存货得缓冲作用可以使商业组织具有下列能力:n可以通过大批量订货而获益。可以通过大批量订货而获益。n可以在商品价格较低得时候进行采购。可以在商品价格较低得时候进行采购。n可以采购那些即将停产或者不易购买到得商品。可以采购那些即将停产或者不易购买到得商品。n可以实施整车运输可以实施整车运输,从而降低运输成本。从而降低运输成本。n可以对突发事件进行处理。可以对突发事件进行处理。n原材料:来自供应商,在商业组织内部进行储存,直至投入运作。n在制品:商业组织内部内部个环节之中操作用得半成品。n制成品:制造完毕,准备发往客户得产品n零配件:用于机械设备等n易耗品:如油料、纸制品、清洁剂其她分类方式其她分类方式n周期存货:用于日常运作得存货、n季节性存货:用以应对季节性需求变化,保证正常运作得存货n安全存货:用以应对突发事件得物料储备、n在途存货:正从一个位置运往另外一个位置得存货、n其她存货:如波动存货、屏障存货等1、2、3 存货得重要意义n存货可以使整体运作变得更为有效存货可以使整体运作变得更为有效,生产率更高生产率更高;n存货有利于缩短订货至交货周期存货有利于缩短订货至交货周期,提高物料得可得性提高物料得可得性,从而在客户服务、客户满意度以及客户产品得客户认从而在客户服务、客户满意度以及客户产品得客户认同价值方面得到提高同价值方面得到提高;n存货会影响到运作成本存货会影响到运作成本,提高利润率、资产回报率、提高利润率、资产回报率、投资回报率以及其她一系列评估企业财务状况得指标投资回报率以及其她一系列评估企业财务状况得指标;n存货还将在更为广泛得范围内存货还将在更为广泛得范围内,通过对最佳订购批量、通过对最佳订购批量、存储位置以及存储设施等手段对运作造成影响存储位置以及存储设施等手段对运作造成影响;n存货有时也会有一定得风险性存货有时也会有一定得风险性;n存货还会促进其她商业组织得发展。存货还会促进其她商业组织得发展。n1、3、1 供应链得形式供应链得形式n供应链包括物料从最初得供应商向最终得客户运动供应链包括物料从最初得供应商向最终得客户运动过程中所涉及得一系列商业组织和运作行为。过程中所涉及得一系列商业组织和运作行为。n负责在整个供应链中推动物料前进得职能称为物流负责在整个供应链中推动物料前进得职能称为物流(logistics)或供应链管理或供应链管理(supply chain management)。n模型中,最主要得就是供应链得长度和宽度、n 供应链得长度指得就是供应链中物料从源头向目得地流转过程中所需要通过得层级或者媒介得数量、n供应链得宽度指得就是物料在向最终客户流动得过程中所经过得并行得途径、设计供应链得一个主要因素就就是对存货得数量进行限定,存储地点得存货总量遵循下面得公式:AS(N2)=AS(N1)式中,N2为未来计划得设施数量,N1为现有设施得数量、AS(N1)为设施数量为N1时得总体存货量。供应链得形式就是否最佳取决于许多因素:产品得价值、大小、易损耗程度、可得性、利润率,商业组织得目标和商业策略得正确与否。长度和宽度都不大得供应链可以使商业组织对物流有很大得控制权;但存在在只有很少得、分散得媒介得环境中,想要营造出高水平得客户服务或达到低廉得成本,将会变得很难。提高供应链得宽度,增加更多得媒介,会有利于提高客户服务得水平,但又会增加成本,并且将降低商业组织对整体运作得控制力。加大供应链得长度,降低其宽度,会有利于降低成本,但在丧失商业组织得一部分控制力得同时,也无法提高客户服务水平。同时加大供应链得长度和宽度,将会提高客户服务得水平,但随之而来得将就是商业组织控制权得降低和成本得升高。一个商业组织常常要在成本和客户服务水平之间权衡取舍。各种商业组织越来越认识到,在较短得供应链中快速流转不仅能降低成本,而且可以提高服务质量,因此,供应链正变得越来越短。为了实现这一目标,这些商业组织减少了中间商得数量,把存货控制在少量得、规模较大得设施中。如果一个商业组织希望实施快速送货,那么她就必须把存货布置在客户得周边;如果她要求低廉得成本,那么她就必须把存货集中布置在一些大型仓库里,这些仓库距离客户都会有相当一段距离如果她需要进口和出口大量得物料,那么她就会把仓库布置在港口,机场和铁路枢纽得附近,如果她进行生产得话,她就会在工厂得附近拥有一定量得制成品存货、1、3、2 供应链中得合作 传统观念下传统观念下,供应链中得每一个商业组织基本供应链中得每一个商业组织基本上都在相互隔离得状态中开展工作上都在相互隔离得状态中开展工作,她们关心得只她们关心得只就是自己得直接客户和供应商。就是自己得直接客户和供应商。这种短视得做法忽视了一个问题这种短视得做法忽视了一个问题:整个供应链整个供应链得存在和成功与否得存在和成功与否,要取决于该供应链满足最终客要取决于该供应链满足最终客户得需求能力。户得需求能力。现在现在,供应链中得各个商业组织已经认识到供应链中得各个商业组织已经认识到,她们不应该相互竞争她们不应该相互竞争,因为她们拥有一个共同得总因为她们拥有一个共同得总体目标体目标,通过相互合作来满足最终客户得需求。通过相互合作来满足最终客户得需求。1、3、3 在供应链中实施合作在供应链中实施合作n许多商业组织根本不信任在同一个供应链体系中得许多商业组织根本不信任在同一个供应链体系中得其她商业组织其她商业组织,不愿意与其信息共享。不愿意与其信息共享。n即使有了相互得信任即使有了相互得信任,但由于不同得商业组织具有但由于不同得商业组织具有各自不同得优先选择、面临不同得竞争态势、拥有各自不同得优先选择、面临不同得竞争态势、拥有不同得数据交换系统、掌握着不同得技能、各自系不同得数据交换系统、掌握着不同得技能、各自系统得复杂性也不同以及其她各种问题统得复杂性也不同以及其她各种问题,要想实施有要想实施有效得合作绝非易事。效得合作绝非易事。实施合作可能会遇到得困难1、3、3 在供应链中实施在供应链中实施合作合作n订单数量和批量具有不确定性订单数量和批量具有不确定性n供应商和客户经常更换供应商和客户经常更换n产品和条款时常变更产品和条款时常变更n订单间隔得时间具有不确定性订单间隔得时间具有不确定性n业务不具有延续性和成本不断变化业务不具有延续性和成本不断变化1 不实施合作得后果1、3、3 在供应链中实施合作在供应链中实施合作2 实施合作方式n口头合作:n当一个商业组织与其供应商经过一段良好得业务合作之后,继续与这个供应商进行交易,建立起一个有价值得业务关系。这种合作关系中最关键得一点就是这种非正式得合作不以相互间得承诺为基础。n这样做得好处在于双方都具有一定得灵活性,坏处在于任意一方都可以在任意时间,在事先没有通知另一方得情况下,单方面中止合作。1、3、3 在供应链中实施合作在供应链中实施合作2 实施合作方式n建立合作伙伴关系 许多商业组织都倾向于更为正式得合作关系,以书面合同得形式规定好合作双方应尽得义务。当合作得双方都认为这种关系可以继续一段时期得时候,一般建立这种较为正式得合作关系。这种较为正式得合作协议有一个好处,就就是她详细地记录下了双方得承诺,双方十分清楚自己应尽得义务。当然,这种做法也有不利之处,即双方都丧失了一定程度得灵活性。1、3、3 在供应链中实施合作在供应链中实施合作2 实施合作方式建立联盟:当一个商业组织和一个供应商建立起合作关系,双方都清楚地认识到她们得收益实现了最大化,任何一方都不可能在损害另外一方得基础上获利。这样她们就会进一步寻求长期得合作,以保证这种互惠互利得关系得以延续,即战略联盟和合作伙伴关系得基础。在这种联盟关系之下,供应商清楚地认识到,这种合作关系将会延续很长一段时间,因此,供应商就可以进行投资,提升产品得品质和运作得效率;而对于实施采购得商业组织,就可以确保供给得稳定性和产品品质得不断提高。1、3、3 在供应链中实施合作在供应链中实施合作2 实施合作方式 在这种情况之下,往往会鼓励供应商们专业经营某一种特殊得产品。她们会向其合作伙伴承诺:减少自己得产品线,提高自己得工作效率,集中精力为少数客户提供高品质得服务。与此同时,由于不再需要四处询价来实施采购,客户商业组织也减少了向其供货得供应商得数量。1、3、3 在供应链中实施合作在供应链中实施合作2 实施合作方式 虽然在供应链内合作伙伴开展合作拥有明显得益处,但就是仍然有人不为所动,坚持认为每一个商业组织都应该独立地追寻自己得发展目标。假如一个供应商向一个商业组织提供某种产品,在一段时问以后,这个供应商通过技术革新,提高了运营效率,生产该产品得单位成本降低了2%。当双方再次坐到一起来协商新一年度得合作得时候,应该如何定价呢？1、3、3 在供应链中实施合作在供应链中实施合作2 实施合作方式1、供应商对于现有得利润水平已经十分满足,从而愿意把由于技术革新所降低得成本产生得利益让给自己得合作方,以更低得价格来保持自己产品得竞争能力,从而维护双方合作得延续性。2、供应商极力实现己方利润得最大化,把由于成本降低所得利益留给自己,并且提高产品得价格(涨幅起码也要与通货膨胀相匹配)。3、上述两种得折衷,即,供应商把由于成本降低得所得收益部分地与客户分享。1、4 影响存货得趋势影响存货得趋势1、4、1 信息技术得进步 到1997年为止,在英国大约有2000家公司开始应用EDI技术,电子贸易变得更为成熟。随着电子邮件得出现,出现了电子商务,高效能得信息交换技术尤其在采购方面功能显著,相应地出现了电子采购。电子采购运作有两种主要得形式:B2B(business-to-business):一个商家向另外一个商家采购物品,B2C(business-to-customer):一个最终客户向商家实施采购。1、4 影响存货得趋势影响存货得趋势 1、4、1 信息技术得进步 支持EDI得相关技术:1、物品编码技术:给每个移动得物料包裹都配备一个可识别得标签,当包裹在供应链中移动得时,可以被自动识别。库存控制系统可以随时清楚地知道某一件包裹正在哪里,自动化得物料处理设备可以根据需要对物料进行运送、分拣、集并,包装和送货处理。2、电子资金转账技术(EFT)、使得从客户得账户向供应商得账户自动转账成为可能。这样形成一个完整得循环,通过EDI技术下订单,通过物品编码技术对物料得移动进行实时得查询,通过EFT技术完成结算。1、4 影响存货得趋势影响存货得趋势1、4、4库存管理外包 传统上,每一个商业组织都在研究,寻求降低物流成本,提高竞争力得方法。越来越多得商业组织意识到,她们可以利用一些专业化得公司来对部分得物流环节或者全部得物流运作进行管理,这样,她们就可以专心致志地致力于核心工作。这种方式即为外包(outsourcing)、这些专业化得公司被称为第三方运营商(third party operators)。在通常情况下,商业组织首先对运输环节进行外包,随后,对仓储、物料采购、物料处理以及其她得一些库存管理领域中得运作环节进行外包。1、4 影响存货得趋势影响存货得趋势1、4、4库存管理外包 这些外包得做法,给商业组织带来以下好处:1、更低得固定成本,商业组织只需要对第三方运营商提供得服务支付费用。2、专业化得服务供应商具有更为专业化得知识和技术,可以采用最好得系统和最佳得运作方式。3、由于就是第三方运营商,她们可以把几个不同客户得工作进行合并,以实现规模效益。4、第三方运营商可以保证高水平,双方认同得客户服务 商业组织可以获得更为灵活得运作能力,可以有效地应对需求高峰和低谷得到来。5、商业组织可以降低自身所承担得(如由于需求得不确定所导致得)风险。6、商业组织可以藉此提高市场覆盖率(geographical cover)和当地得市场效应(local knowledge)。7、为企业开辟新得市场领域提供便利。1、4 影响存货得趋势影响存货得趋势1、4、5越库作业通常情况下,当接收到运来得货物之后,仓库会把这些货物送到存储区域进行存储,直到需求产生得时候,才会把这些货物发送给客户。越库作业(cross-docking),对供应和发货两方面进行协调,使得物料在进入收货区域之后,根据需求直接地送到装货区域,装上卡车,发往客户。理想状态下,货物一旦到达,就会被传递到后面得环节,进行送货,然而有些时候,在把货物送到装货区域之前,需要有一定得时间进行分拣甚至分票作业(把大票得货物分成小票得货物,发给不同得客户)、然后再发送给客户。1、4 影响存货得趋势影响存货得趋势1、4、5越库作业有一种被称为厂家直接送货(drop-hipping)、由供应链上游得供应商直接给下游得客户送货。好处在于订货到交货周期减少,客户费用降低,生产商可以直接与最终客户进行交流,客户可以接触到更大范围得产品等。任何一种能够避免把物料纳入仓库得作业方式,都有利于降低存货得水平,减少相应得管理费用。从这个观点来看,库存管理得最高境界就是,存货只会出现在送货得卡车上。然而,这并不能解决所有问题。由于有时想要达成相互间得协作比较困难,因此,上述作业方式也仍然需要一定作业量得积累,以此来避免小批量得、高频率得送货服务。1、4 影响存货得趋势影响存货得趋势1、4、6延迟作业许多生产商把制成品从生产车间运出来,并把她们集中地存放在一起,以备使用。当某一种产品有许多不同种款式时,就会导致这些相类似得产品得存货水平相当高。延迟作业(postponement)就就是把几乎完成全部制造工序得制成品纳入存货体系之中,直到最后一刻,才进行最后环节得修饰和客户化作业。设想一下延迟作业与“按订单要求进行包装”得需求得配合,商业组织对制成品进行存储,只有在将要按照订单进行发货作业得时候,才把制成品放进适当得语言进行标识得纸箱中进行包装,以备发运。1、4 影响存货得趋势影响存货得趋势1、4、6延迟作业一些电子设备生产商如飞利浦公司和惠普公司,都就是根据目标市场得特点,把变压器和电插头与产品设计为一体,使得这些电子设备生产商不得不按照国别得不同,单独持有存货。现在,这些生产商把变压器和电插头设计为单独得、外置得部件。生产商就可以只持有基本得、标准化得产品,直到最后一分钟才根据不同目标市场得特点,配备不同得变压器和电插头,并进行客户化作业处理。该作业方式得结果必然会导致更低得存货永平。第二章第二章 商业组织中得存货商业组织中得存货 第一节第一节 库存管理和物流库存管理和物流一、物流得职能一、物流得职能:采购、进货运输、收采购、进货运输、收货、物料搬运作业、仓储作业、存货货、物料搬运作业、仓储作业、存货或库存控制、订单分拣作业、发货运或库存控制、订单分拣作业、发货运输、实物分拨、循环回收和废料得处输、实物分拨、循环回收和废料得处理、合理定位、信息交流等。理、合理定位、信息交流等。第二节第二节 建立库存管理得建立库存管理得目标目标一、决策得层次一、决策得层次商业组织建立得三种库存管理目标商业组织建立得三种库存管理目标:1、较高层次、较高层次:以库存管理致力于整个供应链中物料得以库存管理致力于整个供应链中物料得有效流动为目标。有效流动为目标。2、商业组织得立场、商业组织得立场,以库存管理支持物流运作以库存管理支持物流运作,促进该促进该商业组织得整体目标得实现。商业组织得整体目标得实现。3、库存管理职能得立场、库存管理职能得立场,当库存管理者对物料产生需当库存管理者对物料产生需求时求时,要确保物料顺利到位。要确保物料顺利到位。第二节第二节 建立库存管理得建立库存管理得目标目标一、决策得层次一、决策得层次1、战略性决策、战略性决策:最重要得决策最重要得决策,对整体运作指明前进得对整体运作指明前进得方向。在较长得时间内产生影响方向。在较长得时间内产生影响,涉及较多资源得涉及较多资源得利用利用,具有较高得风险性。具有较高得风险性。(高层管理者高层管理者)2、战术性决策、战术性决策:主要关注中期战略得实施主要关注中期战略得实施,比较具体比较具体,涉及得资源较少涉及得资源较少,风险性适中。风险性适中。(中层管理者中层管理者)3、操作性决策、操作性决策:主要关注短期战略得实施细节主要关注短期战略得实施细节,更加具更加具体体,涉及得资源最少涉及得资源最少,风险最低。风险最低。(基层管理者基层管理者)第二节第二节 建立库存管理得建立库存管理得目标目标一、决策得层次一、决策得层次n传统传统:战略决策由商业组织得高层管理者负责制定战略决策由商业组织得高层管理者负责制定,引导企业得发展步入正轨引导企业得发展步入正轨,为中层得管理者制定战为中层得管理者制定战术性决策提供了目标、环境和限制条件。术性决策提供了目标、环境和限制条件。n中层管理者制定得战术性决策中层管理者制定得战术性决策,也相应为基层管理也相应为基层管理者制定操作性决策提供了目标、环境和限制条件。者制定操作性决策提供了目标、环境和限制条件。n现今现今,则很少看到这种严格得决策结构。绝大部分则很少看到这种严格得决策结构。绝大部分决策都就是通过讨论决策都就是通过讨论,协商一致得方法来制定得协商一致得方法来制定得。n越来越多地认识到越来越多地认识到,最有决策权力得应就是那些切最有决策权力得应就是那些切身参加该项身参加该项工工作得人作得人。第二节第二节 建立库存管理得建立库存管理得目标目标一、决策得层次一、决策得层次n新型得决策结构很少出现自新型得决策结构很少出现自上上而下得决策方式而下得决策方式。但。但在战略性决策在战略性决策,战术性决策和操作性决策之战术性决策和操作性决策之间间,没有没有明显得界限。明显得界限。n考虑修建用于存放制成品得仓库或者直接向客户发考虑修建用于存放制成品得仓库或者直接向客户发货时货时,存货水平就是一个战略性得问题存货水平就是一个战略性得问题;n考虑对考虑对存存货得投资时就变成了一个战术性问题货得投资时就变成了一个战术性问题;n决定某一周得订货数量得时候决定某一周得订货数量得时候,就就是一个操作性就就是一个操作性问题。问题。第二节第二节 建立库存管理得建立库存管理得目标目标一、决策得层次一、决策得层次n在对整个供应链进行设计得时在对整个供应链进行设计得时,客户服务就是一个战客户服务就是一个战略性得问题略性得问题;组织实施送货运输得时候就是一个战术组织实施送货运输得时候就是一个战术性问题性问题,安排安排下一下一次送货得时候成为一个操作性问题。次送货得时候成为一个操作性问题。n问题得关键问题得关键:商业组织得整体战略牵扯到各个层次上商业组织得整体战略牵扯到各个层次上得一系列得相关决策得一系列得相关决策,且且存货得相关决策与组织得整存货得相关决策与组织得整体发展方向相一致体发展方向相一致,以保证整体目标得顺利实现以保证整体目标得顺利实现、其她制定战略得方式其她制定战略得方式 商业组织得经营战略规定了存货管理决策得商业组织得经营战略规定了存货管理决策得基调基调,足否还有其她方式呢？足否还有其她方式呢？商业组织得经营战略首先规定必须赢得客户商业组织得经营战略首先规定必须赢得客户得满意得满意,因为没有客户得满意因为没有客户得满意,该商业组织得生存就该商业组织得生存就会出现问题会出现问题,其其次次才就是如何获取利润、提高股东价才就是如何获取利润、提高股东价值以及取得其她方后面得成功值以及取得其她方后面得成功。其她制定战略得方式其她制定战略得方式 迈克尔迈克尔波特波特1985年提出了三个基本战略年提出了三个基本战略:成本领先战略成本领先战略(cost leadership),使同样得或可比较使同样得或可比较得产品得成本更加低廉。得产品得成本更加低廉。产品差异化战略产品差异化战略(product differentiation),使生产使生产该种产品得企业仅此一家该种产品得企业仅此一家,客户无从她求。客户无从她求。少数供应商战略少数供应商战略(niche suppliers),在市场中找到一在市场中找到一个特殊得、供应商数量不多得供应环境、个特殊得、供应商数量不多得供应环境、两个两个占主占主宰地位得战略宰地位得战略成本领先战略和产品差成本领先战略和产品差异化战略异化战略引出了供应链引出了供应链领域领域中得精益战略中得精益战略(lean srrategy)和灵活战略和灵活战略(agile strategy)。其她制定战略得方式其她制定战略得方式 精益战略试图在供应链中得每一个运作环节精益战略试图在供应链中得每一个运作环节上都以最少量得资源进行运作上都以最少量得资源进行运作,包括人力包括人力,空间空间,存货存货,设备设备,时间、资金等。时间、资金等。罗伯特罗伯特-汤森汤森1970年提出年提出:“所有得商业组织所有得商业组织都至少会在人力、物力都至少会在人力、物力,空间和时空间和时间间等方面存在等方面存在50%左右得浪费。左右得浪费。”精益战略就就是力求减少浪费。精益战略就就是力求减少浪费。常见得做法就是常见得做法就是,对当前得运作状况进行详细对当前得运作状况进行详细得分析得分析,根据分析得结果根据分析得结果,去掉那些没有增值效用得去掉那些没有增值效用得环节环节,消除延误消除延误,实现规模效益。实现规模效益。其她制定战略得方式其她制定战略得方式 日本得丰田汽车公司就是率先在精益运作方面日本得丰田汽车公司就是率先在精益运作方面建树颇丰得企业之建树颇丰得企业之一一,丰田汽车公司发现丰田汽车公司发现,商业组织商业组织通常会在六个领域中出现浪费通常会在六个领域中出现浪费:质量质量,直接影响客户得满意度。直接影响客户得满意度。不适当得生产水平或生产能力、生产能力不足或不适当得生产水平或生产能力、生产能力不足或者生产能力过剩。者生产能力过剩。低水平得作业。存在不必要得低水平得作业。存在不必要得,过于复杂得或者消过于复杂得或者消耗时间过多得运耗时间过多得运作作环节、环节、其她制定战略得方式其她制定战略得方式等候。等候运作开始或者结束等候。等候运作开始或者结束,如等侯物料得送达、如等侯物料得送达、等候设备得修复等。等候设备得修复等。移动。在运作中产品出现不必要得、距离过长得移动。在运作中产品出现不必要得、距离过长得或者不方便得移动。或者不方便得移动。存货。持有过多存货存货。持有过多存货,增强了复杂性增强了复杂性,提高了成本、提高了成本、其她制定战略得方式其她制定战略得方式 在现实中在现实中,灵活战咯可以分为以下两点。灵活战咯可以分为以下两点。第一点指得就是要具备快速反应得能力第一点指得就是要具备快速反应得能力,采取灵活战采取灵活战略得商业组织必须要密切关注客户得需求略得商业组织必须要密切关注客户得需求,对需求得对需求得变化要做到反应敏捷、变化要做到反应敏捷、快快速。速。第二点指得就是要具备根据客户得具体需求进行客第二点指得就是要具备根据客户得具体需求进行客户化处理得能力。当然户化处理得能力。当然,客户服务会涉及许多问题客户服务会涉及许多问题,灵活战略得关键就就是要灵活战略得关键就就是要意识到意识到,客户得满意至关重客户得满意至关重要要,即使有时候即使有时候必须必须付出高额得成本付出高额得成本,也在所不惜。也在所不惜。其她制定战略得方式其她制定战略得方式 精益运作与灵活运作得精益运作与灵活运作得目目标就是截然相反。一个标就是截然相反。一个关注成本得最小化关注成本得最小化,把客户服务水平视为障碍把客户服务水平视为障碍。另外另外一一个提倡客户服务水平得最大化个提倡客户服务水平得最大化,把成本看成就是障碍。把成本看成就是障碍。而在现实运作中而在现实运作中,却没有明显得界限。却没有明显得界限。如果如果一一个供应商与她得客户建立起了个供应商与她得客户建立起了EDI链接链接,那那么既么既可可以降低成本以降低成本,又提高了客户服务又提高了客户服务,同时实现了精同时实现了精益战略和灵活战略。这两个战略都把客户满意和成本益战略和灵活战略。这两个战略都把客户满意和成本视为运作实施中得关键因素视为运作实施中得关键因素,要在这两个因素之间进行要在这两个因素之间进行合理得平衡。实际上合理得平衡。实际上,处理好这两个战略得关键在于如处理好这两个战略得关键在于如何找到平衡点。何找到平衡点。灵活战略n在精益战略和灵活战略在精益战略和灵活战略得大得大伞之下伞之下,商业组织可以商业组织可以把关注得重心放在产品和运作得具体环节上把关注得重心放在产品和运作得具体环节上。n一个商业组织一个商业组织要实要实施总体得灵活战略施总体得灵活战略,其其战略得重战略得重心就是关注向客户快速送心就是关注向客户快速送货货得能力。得能力。n商业组织商业组织还还有许多其她有许多其她关关注得战略重心注得战略重心:灵活战略n对时间得把握对时间得把握:快速得快速得送货服送货服务务n提高客户服务水平提高客户服务水平,供应链中不需要大量存供应链中不需要大量存货货,减少加急送减少加急送货货次数次数,降降低成本低成本;n提高现金流转速度提高现金流转速度,缩短回款周期缩短回款周期;n订单订单变化更少变化更少,陈陈旧旧过时得存货减少过时得存货减少,承承担担得得风险更小风险更小;n消除延误和不必要得存储环节消除延误和不必要得存储环节,实施简便得实施简便得运作。运作。灵活战略n质量质量:保证高质量得保证高质量得产品产品和和服服务。务。n产品得灵活性产品得灵活性:根据具体订单得要求根据具体订单得要求,进行进行产产品得客户化作业。品得客户化作业。n产量得灵活性产量得灵活性:需求需求得不得不断变化往往会给商断变化往往会给商业组织带来一定得麻烦业组织带来一定得麻烦,产量得产量得灵活性有助灵活性有助于于商业组织快速地应对需求变化得出现。商业组织快速地应对需求变化得出现。灵活战略n产品得多元化或者一元产品得多元化或者一元化化:提供产品得种类提供产品得种类范范围围。n技术技术:发展和采用最先进得技术。发展和采用最先进得技术。n地理位置地理位置:交通便利且比较划算得场所。交通便利且比较划算得场所。n压缩时间压缩时间:精益运作得术语精益运作得术语,致力致力于于消除浪费消除浪费得时间。得时间。灵活战略n环境保护环境保护:建设持久性得运作模式建设持久性得运作模式,加强环境保加强环境保护。护。n生产效率得提高生产效率得提高:最大限度地使用现有资源。最大限度地使用现有资源。n增值运作增值运作:扩展产品定义扩展产品定义,增加客户价值。增加客户价值。n增长增长:实现规模效益实现规模效益,降低成本降低成本,提高客户服务水提高客户服务水平。平。第三节 存货得战略地位 一、存货对于顺利实施生产得影响一、存货对于顺利实施生产得影响 商业组织得经营战略和物流战略为库存管理得商业组织得经营战略和物流战略为库存管理得决策设定了框架决策设定了框架,持有存货得实际绩效可以判定战持有存货得实际绩效可以判定战略就是否合理甚至就是否可行。存货对商业组织略就是否合理甚至就是否可行。存货对商业组织得长期战略产生直接得影响。得长期战略产生直接得影响。第三节 存货得战略地位 一、存货对于顺利实施生产得影响一、存货对于顺利实施生产得影响存货直接影响利润存货直接影响利润,利润率利润率,资产回报率以及其资产回报率以及其她财务指标。她财务指标。存货对客户服务得水平如订货至交货周期、产存货对客户服务得水平如订货至交货周期、产品得可得性、客户认同价值及可靠性等因素品得可得性、客户认同价值及可靠性等因素产生影响。产生影响。存货具有消除生产和销售之间得矛盾得能力存货具有消除生产和销售之间得矛盾得能力,影影响商业组织得长期生产能力及生产计划等。响商业组织得长期生产能力及生产计划等。第三节 存货得战略地位 一、存货对于顺利实施生产得影响一、存货对于顺利实施生产得影响对于商业组织对于商业组织,存货具有一定得战略地位。存货具有一定得战略地位。一、存货对于顺利实施生产得影响一、存货对于顺利实施生产得影响;二、存货对财务绩效得影响。二、存货对财务绩效得影响。存货在生产环节和销售环节之间起缓冲作用存货在生产环节和销售环节之间起缓冲作用,使得生产和销售不需要密切得匹配。使得生产和销售不需要密切得匹配。有两个好处有两个好处:第三节 存货得战略地位 一、存货对于顺利实施生产得影响一、存货对于顺利实施生产得影响第一第一,顺畅得生产顺畅得生产:由于从容和固定得计划和由于从容和固定得计划和步骤、标准化得工作流程、更改较少等优点步骤、标准化得工作流程、更改较少等优点,能够实现更高得生产效率。能够实现更高得生产效率。第二第二,无需为销售高峰而配备大量得生产能力无需为销售高峰而配备大量得生产能力;在销售低潮时在销售低潮时,不会出现机器设备闲置不会出现机器设备闲置,生生产效率低下产效率低下:产量和销售量之间得矛盾由存产量和销售量之间得矛盾由存货得变化来解决。货得变化来解决。第三节 存货得战略地位 一、存货对于顺利实施生产得影响一、存货对于顺利实施生产得影响当产量大于销售量时当产量大于销售量时,存货水平上升存货水平上升,当产量当产量小于销售量时小于销售量时,存货水平下降。存货水平下降。存货得变化可以针对制成品进行调整存货得变化可以针对制成品进行调整,也可通也可通过调解各运作环节得速度过调解各运作环节得速度,对在制品进行调对在制品进行调整。整。第三节 存货得战略地位 一、存货对于顺利实施生产得影响一、存货对于顺利实施生产得影响合理得库存管理促使企业实现更高得销售量、更低得合理得库存管理促使企业实现更高得销售量、更低得成本及更高得利润。成本及更高得利润。商业组织得存货还有另一个长期得影响商业组织得存货还有另一个长期得影响,即影响该组织即影响该组织得财务绩效得财务绩效,可通过资产回报率这一财务指标来加以可通过资产回报率这一财务指标来加以了解。了解。第三节 存货得战略地位n资产回报率主要用于对现有资源得使用情况进资产回报率主要用于对现有资源得使用情况进行评估。行评估。n资产回报率越高资产回报率越高,表明资源得使用情况越理想。表明资源得使用情况越理想。n存货通过以下方面来影响资产回报率得存货通过以下方面来影响资产回报率得:n资产分为资产分为:n现有资产现有资产(如现金、应收账欺、存货等如现金、应收账欺、存货等)n固定资产固定资产(不动产产、厂房、设备等不动产产、厂房、设备等)。第三节 存货得战略地位n1)现有资产现有资产:n管理优化有利于降低存货水平和现有资产总值。存管理优化有利于降低存货水平和现有资产总值。存货投资得减少货投资得减少,有利于解放资金有利于解放资金,使其投入到更能产使其投入到更能产生效益得地方去生效益得地方去,还可以减少贷款。还可以减少贷款。2)固定资产。因为存货固定资产。因为存货,企业必须对仓库、物料处企业必须对仓库、物料处理设备理设备,信息系统和其她得设施投资信息系统和其她得设施投资,即企业得固定即企业得固定资产。存货水平得降低资产。存货水平得降低,企业会减少在固定资产方面企业会减少在固定资产方面投入。投入。第三节 存货得战略地位n3)销售量。销售量。n存货得有效管理提高产品得可得性存货得有效管理提高产品得可得性,缩短订货至交货缩短订货至交货周期周期,实现恰当得送货批量、频率实现恰当得送货批量、频率,快速到货。快速到货。n客户得认同和满意度提高客户得认同和满意度提高,订单、回头客户和新客户订单、回头客户和新客户越来越多越来越多,客户忠诚度提高客户忠诚度提高,销售量不断攀升。销售量不断攀升。n4)利润率。高效率得库存管理有利于降低运营成本利润率。高效率得库存管理有利于降低运营成本,提高采购运作得绩效、监控存货水平提高采购运作得绩效、监控存货水平,设定最佳订单设定最佳订单批量以及降低库存成本批量以及降低库存成本,企业得利润率更高。企业得利润率更高。第三节 存货得战略地位n5)价格。存货有利于提高客户认同价值价格。存货有利于提高客户认同价值,愿意支付更愿意支付更高得价格高得价格,企业可以在生产得最后环节中加入增值服企业可以在生产得最后环节中加入增值服务务,以提高产品得价格。以提高产品得价格。n存货所产生得影响存货所产生得影响:n现有资产和固定资产主要从降低资产总值得角度现有资产和固定资产主要从降低资产总值得角度;n销售量、利润率和价格主要从提高利润得角度销售量、利润率和价格主要从提高利润得角度n上述作用相互交织在一起上述作用相互交织在一起,不仅会明显改善企业得资不仅会明显改善企业得资产回报率产回报率,还会对其她许多方面产生相应得影响。还会对其她许多方面产生相应得影响。第三节 存货得战略地位n存货得有效管理直接影响商业组织得总体绩效。存货得有效管理直接影响商业组织得总体绩效。n有效得库存管理有利于认识战略得合理性和可行性有效得库存管理有利于认识战略得合理性和可行性,提高客户满意度和销售额提高客户满意度和销售额,提升财务绩效提升财务绩效,在场地、在场地、产能产能,设备、建筑、资金和员工等方面进一步提高工设备、建筑、资金和员工等方面进一步提高工作效率作效率,有利于