情景领导力.ppt

情境领导学的创始人情境领导学的创始人保罗保罗赫塞博士（赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是是国际著名的行为学家，在培训及人力国际著名的行为学家，在培训及人力资源开发方面是举世公认的专家。他资源开发方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力的研究，并开发出长期致力于领导力的研究，并开发出情境领导的模式。情境领导的模式。情境领导的核心及其广泛应用情境领导的核心及其广泛应用情境领导的核心情境领导的核心-领导者应针对被领导者个领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为人或团队的情况而适当调整自己的行为情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球之一。到目前为止，来自全球125个国家的个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中包括了大批来自美孚、包括了大批来自美孚、IBM、CATERPILLAR、TRACTOR、HARRIS和和LLLINOIS BELL等知名企等知名企业的高级经理和高级主管。业的高级经理和高级主管。情境领导为我们带来。情境领导为我们带来。v对人的管理可以说是当今世界上最具挑战对人的管理可以说是当今世界上最具挑战的工作之一，通过情景领导我们将学会：的工作之一，通过情景领导我们将学会：建立高效的团队；建立高效的团队；掌握如何授权；掌握如何授权；实现自我管理；实现自我管理；第一单元第一单元 人员管理人员管理领导与管理的区别；领导与管理的区别；领导与管理的差异；领导与管理的差异；成功的领导者所具备的三个技巧；成功的领导者所具备的三个技巧；理解理解“控制控制”和和“操纵操纵”的定义；的定义；领导与管理的区别领导与管理的区别分组讨论作为公司的基层主管如何理解两者的分组讨论作为公司的基层主管如何理解两者的定义？定义？什么是领导？什么是领导？领导是为个人或团体行为而作出的任何努力领导是为个人或团体行为而作出的任何努力就是无论什么时候，都能使其他人为你做些就是无论什么时候，都能使其他人为你做些什么。这些人有可能是你的下属，也可能是什么。这些人有可能是你的下属，也可能是其他部门的同事其他部门的同事什么是管理？什么是管理？管理就是与他人合作或通过他人来实现组织管理就是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程目标的过程管理对于你们来说就是和部门的员工一起努管理对于你们来说就是和部门的员工一起努力实现公司制定的阶段和年度的目标力实现公司制定的阶段和年度的目标领导与管理的差异领导与管理的差异与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上，影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上，管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式，管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式，而领导可以出于各种原因。而领导可以出于各种原因。案例案例1 有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。第二天是某个项目完成的最后期限，但员工第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。却没有完成这项工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，为什么？为什么？案例案例1分析分析 在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中，领家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中，领导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但是导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但是以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬，大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬，其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可能不会在帮他。在这个例子中尽管这次工作能按时完能不会在帮他。在这个例子中尽管这次工作能按时完成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。案例案例1启示启示 我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。所完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。所以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合作环境。作环境。领导行为产生的两种结果领导行为产生的两种结果LF使用领导力使用领导力结果性行为结果性行为成功成功不成功不成功有效的有效的无效的无效的L(leader)领导者领导者F(follower)被领导者被领导者图表说明：图表说明：在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为与有效的领导行为之间的差异来说明为什么，但管理者在工作现场对工作人员进行管理时，就会取得工作成效；而当他们离开后，就会出现工作业绩下滑的现象。成功的领导者所具备的技巧成功的领导者所具备的技巧1、了解下属过去的行为。、了解下属过去的行为。了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍任务完成的行为是什么因素引起的。2、预测下属未来的行为。、预测下属未来的行为。仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出他们将要采取的行为。3、指导、转变、控制下属的行为。指导、转变、控制下属的行为。能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。你们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。第二单元第二单元 领导风格领导风格分组讨论什么是领导风格？分组讨论什么是领导风格？每个人是什么样的领导风格？每个人是什么样的领导风格？思考你的领导风格是如何形成得？思考你的领导风格是如何形成得？领导风格的定义领导风格的定义领导风格指的是领导风格指的是他人感觉到的领导者的行他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）为模式（包括语言和行动）领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。是与他们想要影响的被领导者的看法有关。也许你认为自己有人情味、关心他人的人，也许你认为自己有人情味、关心他人的人，但但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话，如果你的被领导者认为你顽固、专横的话，影响他们行为的是他们自己的看法，而不是影响他们行为的是他们自己的看法，而不是你的。你的。早期的领导风格早期的领导风格民主民主独裁独裁图表说明：图表说明：在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端，是民主的领导风格。通常任何一位领导者的风格都是介于这两者之间的。两种风格的人物代表两种风格的人物代表巴顿（巴顿（General GeorgePatton）-独裁行为是指令性的。独裁行为是指令性的。亚瑟王（亚瑟王（King Arthur）-民主的行为是与被领导者分享民主的行为是与被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问信息，帮助他们做出决策并解决问题。题。领导者行为的两种分类领导者行为的两种分类工作行为（工作行为（Task behavior）-是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。关系行为（关系行为（Relationship behavior）-是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。工作行为的事例工作行为的事例例子例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣关系行为的事例关系行为的事例例子：例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位，每天必须达到要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。他们需要的是完成你做为一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面的成长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持。领导者在进行双向沟通时领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为例子例子注重领导风格的同时需注意两点注重领导风格的同时需注意两点行为（行为（behavior）-指领导者的言行。态度态度（attitude）-指对事物的感觉、评价、或对某事的关注或反对。它是一种能够引起他人反应的个人行为。提提供供支支持持行行为为工作行为工作行为高高高高低低关关系系行行为为提出明确指示，直接干涉下属行为提出明确指示，直接干涉下属行为高工作高工作低关系低关系S1高工作高工作高关系高关系S2低关系低关系低工作低工作高关系高关系低工作低工作S3S4领导模式的结构图领导模式的结构图风格一风格一 （S1）消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录以非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。及在搬完后，如何将它们重新归档。特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平正确正确错误错误S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。风格二风格二 （S2）一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。序都做出了详细的解释。特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。正确正确错误错误运用运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。风格三风格三（S3）有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。进行讨论。一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。目有关的知识和经验。特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。水平。正确正确错误错误S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与意见。这种风格与S1和和S2有着明显的区别，运用有着明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会风格的领导者会下达命令并做出决策。下达命令并做出决策。风格四风格四（S4）你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平。特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平。正确正确错误错误S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。帮助。测试测试领导风格测试领导风格测试MBTI测试测试第三单元第三单元 评估情景评估情景背景背景被领导者的被领导者的准备度准备度准备度准备度水平水平关键因素关键因素背景因素的组成背景因素的组成领导者领导者他将自己的领导风格或对事物的看法带入情景中，成为别人眼中的行为模式。所以领导者是非常重要的因素但不是唯一的。被领导者被领导者也会将个人的态度和行为带入情景中，决定领导有效性的不是领导者个人的行为风格和价值观，而是两者间的相互作用。老板老板不同风格的老板因为将自己的看法带入情景中，因而影响领导者的判断和决策。同事同事主要指在组织中与领导者同级的人，领导者完成他的工作需要这些的合作。组织组织组织本身会形成独特的有别于其他组织的行为方式和价值观影响组织文化的不仅包括目前组织中的领导，还包括长期的历史和传统。工作要求工作要求通常被领导者会对领导者布置的任务有看法。如果他们对布置的工作不感兴趣而不原做，那么有必要实施监督；相反工作可以让他们感到兴奋并觉得有挑战性则不需要严格监督了。时间时间这是另一个可变因素，如果一个房间着火了，你让他们分组讨论逃生的策略，这种做法就是错误的，这时候或许只是命令大家从安全门逃生。决策时间越短，领导者就越倾向使用命令失的风格。重要的变量因素重要的变量因素被领导者被领导者领导者不可能随时控制组织内所有的可变因素。在环境中有个变量是至关重要的，那就是领导者和被领导者之间的关系。如果被领导者不打算服从领导者的指令，那么其他的变量就变的没有意义。因此，领导者尽最大努力处理好他们和被领导者之间的关系是很重要的。领导者正确评估被领导者准备度的能力，领导者正确评估被领导者准备度的能力，是决定两者关系是否成功的关键因素。是决定两者关系是否成功的关键因素。什么是准备度？什么是准备度？准备度准备度-是指被领导者完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平。它是可变的因素。准备度是由准备度是由能力能力和和意愿意愿两个部分组成的。两个部分组成的。v能力能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出来的知识、经验与技能。v意愿意愿是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出来的信心、承诺和行动。准备度准备度无表现无表现无表现无表现只涉及潜能或才能只涉及潜能或才能“口说不实口说不实”只有意想没只有意想没有行动有行动能能力力意意愿愿准备度涉及准备度涉及“表现表现”什么是准备度水平？什么是准备度水平？准备度水平准备度水平(readiness levels)-是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。R1缺乏能力缺乏能力与意愿与意愿缺乏能力缺乏能力与信心与信心R2缺乏能力但缺乏能力但有工作意愿有工作意愿缺乏能力缺乏能力但有信心但有信心R3有能力但有能力但缺乏意愿缺乏意愿有能力但有能力但缺乏信心缺乏信心R4有能力和有能力和意愿意愿有能力并有能力并自信自信准备度一：准备度一：（R1）被领导者缺乏能力，而被领导者缺乏能力，而且缺乏对工作的承诺和且缺乏对工作的承诺和动机动机。例如：例如：一位员工需要学习使用一种新机器，他不知道该怎样操作这台机器，而且也没有兴趣和意愿去学习怎样使用它！无无能能力力无无意意愿愿A无无能能力力无无信信心心B组织成员缺乏能力而且组织成员缺乏能力而且也没有信心也没有信心。例如：例如：某人第一次上飞行课，他对于在驾驶室该做些什么一无所知，而且对自己控制飞机的能力缺乏信心！准备度二：准备度二：（R2）被领导者缺乏能力，但被领导者缺乏能力，但受到激励而愿意付出努受到激励而愿意付出努力力。例如：例如：前面提到的那位员工仍然不能熟练地使用那台机器，但他正在努力使自己成为合格的操作员！无无能能力力有有意意愿愿A无无能能力力但但有有信信心心B虽然被领导者缺乏能力虽然被领导者缺乏能力但只要领导者对他进行但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心指导，他就会充满信心。例如：例如：在上了几节课之后，那个飞行学员仍然不能独立驾驶飞机，但只要飞行教练坐在驾驶舱内，他就充满了学习的热情并感到自信！准备度三：准备度三：（R3）被领导者有完成工作的被领导者有完成工作的能力，但不愿意去做能力，但不愿意去做。例如：例如：前面提到的那位员工现在已经能熟练地操作这台机器，但是现在他对这项工作厌倦了！有有能能力力无无意意愿愿A有有能能力力但但没没有有信信心心B被领导者有完成工作的被领导者有完成工作的能力，但他对独自完成能力，但他对独自完成工作没有信心或是忧虑工作没有信心或是忧虑。例如：例如：尽管这个飞行员在教官的指导训练下已成为合格飞行员，但在第一次单独飞行之前，他对自己独立操作飞机仍然有紧张和忧虑。准备度四：准备度四：（R4）被领导者有能力完成工被领导者有能力完成工作并且喜欢做这项工作。作并且喜欢做这项工作。例如：例如：现在那位员工不但能熟练使用这台机器，而且对操作机器感到很开心。有有能能力力有有意意愿愿A有有能能力力有有信信心心B被领导者有能力而且有被领导者有能力而且有信心独自完成工作信心独自完成工作。例如：例如：在独自飞行100小时以后，那位飞行员现在已经能够非常的自信地独自完成飞行了。你的下属现在处于什么阶段你的下属现在处于什么阶段讨论：现在你的组员处于什么样的准备阶讨论：现在你的组员处于什么样的准备阶段？每种状态的组员占的比例是多少？段？每种状态的组员占的比例是多少？第四单元第四单元 选择合适的领导风格选择合适的领导风格对于每一种职业来说，工作的基础都是一个可学习可对于每一种职业来说，工作的基础都是一个可学习可反复的过程。医生在实施治疗措施前需要进行诊断。反复的过程。医生在实施治疗措施前需要进行诊断。当症状和条件发生变化时，治疗措施也要发生相应的当症状和条件发生变化时，治疗措施也要发生相应的变化。这不是反复实验或随意的尝试，而是一个合理变化。这不是反复实验或随意的尝试，而是一个合理的过程。领导者们需要一种相似的结构来为他们提供的过程。领导者们需要一种相似的结构来为他们提供领导过程的基础。领导过程的基础。情景领导相互影响的因素情景领导相互影响的因素关系行关系行为数量为数量工作行为工作行为数量数量准备度准备度水平水平能能力力意意愿愿领导模式与员工成熟水平的对应关系领导模式与员工成熟水平的对应关系员工员工状态状态R1R2缺乏能力与缺乏能力与意愿意愿缺乏能力与缺乏能力与信心信心缺乏能力但有缺乏能力但有工作意愿工作意愿缺乏能力但缺乏能力但有信心有信心领导领导模式模式S1（教练模式）（教练模式）S2（引导模式）（引导模式）高工作行为，低关系行为高工作行为，低关系行为高工作行为，高关系行为高工作行为，高关系行为员工员工状态状态R3R4有能力但缺有能力但缺乏意愿乏意愿有能力但缺有能力但缺乏信心乏信心有能力和意有能力和意愿愿有能力并自有能力并自信信领导领导模式模式S3（参与模式）（参与模式）S4（授权模式）（授权模式）少工作行为，多关系行为少工作行为，多关系行为少工作行为，少关系行为少工作行为，少关系行为教练式的领导风格教练式的领导风格（S1）S1的领导风格即教练式的领导的领导风格即教练式的领导风格。适用于影响低准备度水平风格。适用于影响低准备度水平的被领导者情况。由于领导者对的被领导者情况。由于领导者对工作的原因、时间、地点、和行工作的原因、时间、地点、和行动步骤都做出详细指示，所以又动步骤都做出详细指示，所以又称称“告知式告知式”风格。但领导者需风格。但领导者需要注意不要给予被领导者过多的要注意不要给予被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励支持行为，否则会被认为是鼓励被领导者的不佳表现，或者使被被领导者的不佳表现，或者使被领导者以为对决策的行为还有商领导者以为对决策的行为还有商量的余地。量的余地。告知告知指导指导指示指示建立建立引导式的领导风格引导式的领导风格（S2）S2的领导风格即引导式的领导的领导风格即引导式的领导风格。适用于影响低准备度水平风格。适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者情到中等准备度水平的被领导者情况。由于领导者仍会给予命令和况。由于领导者仍会给予命令和指导，所以这种风格又称为指导，所以这种风格又称为“推推销式销式”。通过向被领导者解释说。通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受。领导者在心理上能完全接受。推销推销解释解释澄清澄清说服说服参与式的领导风格参与式的领导风格（S3）S2的领导风格即参与式的领导的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响中等准备度水风格。适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者平到高等准备度水平的被领导者情况。由于领导者和被领导者都情况。由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议，所以会对工作提出意见和建议，所以在这种情况下，领导者的主要作在这种情况下，领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与到用是协助并鼓励被领导者参与到决策中。决策中。参与参与鼓励鼓励合作合作承诺承诺授权式的领导风格授权式的领导风格（S4）S4的领导风格即参与式的领导的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响准备度水平较风格。适用于影响准备度水平较高的被领导者情况。领导者将做高的被领导者情况。领导者将做决策和执行工作的责任交给了被决策和执行工作的责任交给了被领导者领导者授权授权观察观察监督监督实践实践将领导风格和被领导者的准备度水平配对将领导风格和被领导者的准备度水平配对准备度准备度风格风格描述描述R1缺乏能力缺乏能力与意愿与意愿缺乏能力与缺乏能力与信心信心R2缺乏能力但缺乏能力但有工作意愿有工作意愿缺乏能缺乏能力但有力但有信心信心R3有能力但有能力但缺乏意愿缺乏意愿有能力但有能力但缺乏信心缺乏信心R4有能力和有能力和意愿意愿有能力并有能力并自信自信S1 高工作高工作 低关系低关系S2 高工作高工作 高关系高关系S3 高关系高关系 低工作低工作S4低工作低工作 低关系低关系进行详细指示并密切监督绩效进行详细指示并密切监督绩效解释决策并给予澄清的机会解释决策并给予澄清的机会交换意见并辅助被领导者交换意交换意见并辅助被领导者交换意见见交出决策和执行权交出决策和执行权基层的领导者负责管理那些没有基层的领导者负责管理那些没有经验的新员工。他们会发现命令和经验的新员工。他们会发现命令和严格地监督这些新员工是最有效的严格地监督这些新员工是最有效的领导策略，即领导策略，即S1。那些渴望提高技能的员工对领导那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应激烈，即者的指导和支持反应激烈，即S2。那些具备工作所必须技能，但不那些具备工作所必须技能，但不敢承担责任并缺乏信心的员工，喜敢承担责任并缺乏信心的员工，喜欢领导给予支持和鼓励，即欢领导给予支持和鼓励，即S3。对那些经验丰富并乐于承担责任对那些经验丰富并乐于承担责任的员工，如果领导者能够放手让他的员工，如果领导者能够放手让他们自己去做的话，总能取得理想的们自己去做的话，总能取得理想的效果，即效果，即S4。案例分析案例分析员工状态确定与领导方式选择员工状态确定与领导方式选择n情境模拟：情境模拟：n例举你们目前小组成员处于何种员工状态，你例举你们目前小组成员处于何种员工状态，你应采用哪种领导模式？请陈述你的理由。应采用哪种领导模式？请陈述你的理由。名人如是说名人如是说一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。n松下幸之助说过：松下幸之助说过：“当我的员工有当我的员工有100100名时，我名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到10001000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。后面，心存感激即可。”领导方式与企业的发领导方式与企业的发展是需要匹配的。展是需要匹配的。我的课程到此结束，我的课程到此结束，谢谢 谢谢 大大 家！家！你能够成为一个情景领导者。你能够成为一个情景领导者。这是你的选择。这是你的选择。