华为组织结构与战略分析.ppt

华为目目标、战略略 和和组织结构分析构分析1.一一一一二二二二三三三三组织结构构组织战略略匹配性匹配性四四四四组织目目标2.组织目目标正式正式目目标经营目目标3.正式目标12营销目目标：华为2015年及今后3-5年，复合增长率都将保持在10%以上，预计2015年收入达到511亿美元，2018年实现700亿美元的收益。成为整个ICT领域的领导者，而非仅仅聚焦在运营商业务。市市场目目标：2019年终端业务收入目标达到500亿美金，华为进入全球手机品牌第一阵营，成为消费者所喜爱的品牌。4.正式目标34财务资源目源目标：华为宣布服务预计收入104.9亿美金，占据运营商BG总收入的33%，未来三年，计划投资3.5亿美元发展咨询与系统集成服务方法与平台。人力人力资源目源目标：采用Y型结构，按照惯例和专业两个发展方向明确员工的职位与职责，重视员工的道德教育和健康福利保障。5.正式目标56产品与品与业务目目标：未来我们将以智能手机为中心，打造可穿戴、智能家居、应用云、数据云、自动驾驶等全场景的智能生活，统一用户体验。创新与新与变革目革目标：确立ROADS之路，三大业务BG及集团管理流程等都必须快速转型以适应ROADS之路，华为的管理和内部流程也将围绕这个方向进行改革，并推出华为公有云服务。6.组织结构构发展展初期初期初期初期分析分析发展展现状状现状状分析分析7.公司发展初期 -直线职能型结构研研发部部门总经理理人力人力资源部源部销售部售部门车间主任主任财务部部门质检科科技技术科科生生产科科8.分析分析适适应性性高端路由器在市高端路由器在市场取得成功，取得成功，员工工总数增加，数增加，产品品领域域扩张，市市场范范围遍及全国各地。遍及全国各地。优点点保保证了企了企业管理体系的集中管理体系的集中统一，一，可以在各可以在各级行政行政负责人的人的领导下，下，充分充分发挥各各专业管理机构的作用。管理机构的作用。缺点缺点职能部能部门之之间的的协作配合性作配合性较差，差，职能部能部门的的许多工作要直接多工作要直接向上向上层领导报告告请示才能示才能处理，理，一方面加重上一方面加重上层领导的工作的工作负担；担；另一方面也造成另一方面也造成办事效率低。事效率低。9.公司现今结构 -矩阵式股股东会会监事会事会董事会董事会审计委委员会会战略与略与发展委展委员会会财经委委员会会人力人力资源委源委员会会运运营商网商网络企企业业务消消费者者业务10.分析分析横向横向纵向向按照按照业务专业化原化原则设立的三大立的三大业务运运营中心，中心，设置置经营管理管理团队，按照按照对应客客户需求的需求的规律律确定目确定目标、考核与管理运作机制。、考核与管理运作机制。优点点 更快感知各种更快感知各种环境因素境因素变化，化，能及能及时对外界外界环境的境的变化做出反化做出反应。横向的区域横向的区域组织向一向一线转移，移，有利于加有利于加强对当地市当地市场的的组织和管理和管理根据不同客根据不同客户对业务部部门进行行细分，分，具有具有强烈的市烈的市场导向意向意识。按照按照职能能专业化原化原则设立的区域立的区域组织，为业务单位提供支持服位提供支持服务和和监管，管，使各使各业务运运营中心在区域平台上中心在区域平台上以客以客户为中心开展各自的中心开展各自的经动。11.组织战略略总体体战略略公司公司战略略职能能战略略其他其他战略略12.总体体战略略-以客以客户为主主 丰富人丰富人们们的沟通和生活的沟通和生活改善客改善客户户收益收益 提升提升宽带竞宽带竞争力争力 降低客降低客户户TCO电电信网信网络络：全全IP融合融合业务业务支持支持敏捷敏捷全球服全球服务务：协协同同 快速快速 专业专业 终终端端：伙伴伙伴 定制定制 价价值值基于客基于客户户需求持需求持续创续创新，合作共新，合作共赢赢13.公司公司战略略全球全球战略略在不同国家市在不同国家市场标准化准化产品，品，定定竞争争战略：略：跨国跨国战略略有有针对性的市性的市场开开发：区域培区域培训中心，培养本中心，培养本土化人才土化人才设立研究所，立研究所，产品本土化品本土化规模模经济效效应经验曲曲线效效应转变原因：原因：对本地市本地市场缺乏辨缺乏辨别力，各个国家市力，各个国家市场反反应迟钝，可能忽略当地市，可能忽略当地市场的的发展机遇。展机遇。1.1.由全球由全球战略向跨国略向跨国14.公司战略123研发战略管理战略生产运营战略2.2.成本成本领先先战略和差异化略和差异化战略略成本成本领先先战略：略：15.公司战略123电信运信运营商商对系系统可靠性要求高，可靠性要求高，组建快速反建快速反应紧急服急服务队伍。伍。在全球建立了在全球建立了29 29 所培所培训中心提供中心提供量身定制的培量身定制的培训服服务。760 760 多名多名项目管理精英目管理精英团队提供提供端到端服端到端服务。2.2.成本成本领先先战略和差异化略和差异化战略略成本成本领先先战略：略：16.研研发战略略管理管理战略略 国内，利用原料、工人价格低的国内，利用原料、工人价格低的优势，找到找到满足技足技术、工、工艺要求而价格要求而价格较低的供低的供应商；商；国外，利用国外，利用发展中国家低廉展中国家低廉劳动力。力。以市以市场为导向，向，购买核心技核心技术，根据客根据客户需求需求进行改行改进，降低了基，降低了基础研研发环节投入。投入。重新重新调整整组织结构，构，将中国作将中国作为一个一个业务区区进行管理。行管理。职能能战略略生生产运运营战略略17.其他其他战略略客客户战略略创新新战略略技技术战略略融融资战略略不卖最贵，只卖最好、客户需要什么就做为客户融资、迅速回应客户需求。创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新扭转开发观念上的错误、站在巨人的肩膀上内部共享资源的创新、专利交叉、直接购买技术、合作开发。持之以恒的战略研发投入，要走技术独立的路，反驳“唯技术论”。融资渠道、内部职工银行、砍掉非强项业务、不差钱，不上市。18.未来五年未来五年战略略1.立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展。2.通过兼并收购，调整产业结构、突破贸易壁垒。4.加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜。5.尽早确立接班掌门人，稳定军心（轮值CEO制度）。3.持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性19.与跨国与跨国战略略的匹配的匹配与成本与成本领先先战略的匹配略的匹配匹配性匹配性宏宏观微微观与差异化与差异化战略的匹配略的匹配20.组织战略略匹配匹配组织结构构21.宏宏观上上组织结构一直随构一直随组织战略的略的变化而化而调整整初期初期高端路由器在市高端路由器在市场上取得成功，上取得成功，员工工总数数,产品品领域域扩大，大，为了保了保证企企业管理体系集中管理体系集中统一，在各一，在各级行政行政负责人的人的领导下，充分下，充分发挥各各专业管理机构的作用管理机构的作用-直直线职能制制能制制近期近期每次每次产品品创新就有一次新就有一次组织变革，随着革，随着战略重点的改略重点的改变而而改改变。当代当代矩矩阵型型结构构（见微微观分析）分析）未来未来持持续内部内部组织变革，流程重整，据革，流程重整，据产业结构构调整整组织结构。构。22.近几年近几年为扩大市大市场份份额，降低成本，降低成本，采用采用成本成本领先先战略略组织结构由集构由集权式式结构向构向产品品结构构线转变。2003年年国国际化化战略略日益成日益成为华为的主要的主要战略目略目标，为适适应这一目一目标，将原来，将原来的地区部升的地区部升级为片区片区总部，成立七大片区，各部，成立七大片区，各大片区拆分成大片区拆分成20 多个地多个地区部，指区部，指挥作作战中心中心进一步向一一步向一线转移。移。2007年年以客以客户为中心的中心的总体体战略略占据主占据主要地位，原来按要地位，原来按照照业务类型划分型划分为设备、终端、端、软件服件服务等，等，现在按照客在按照客户类型型划分划分为面向企面向企业、运运营商、消商、消费者。者。2010年年23.一一一一二二二二三三三三全球全球17个个产品研品研发中心中心地区部和大客地区部和大客户系系统部相部相结合合建立端到端及全球运作的采建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台、制造、物流平台四四四四在海外在海外设31个区域培个区域培训中心，中心，为当地培养当地培养人才，推人才，推进研研发、销售、管理人售、管理人员本地化。本地化。微微观上上 -跨国跨国战略略24.低成本低成本战略略人力人力资源委源委员会会负责人人员调整、整、培培训、开、开发，以最低的人工成本，以最低的人工成本达到最大效用达到最大效用研研发部部购买核心技核心技术，降低基，降低基础研研发研研发成本成本财经和和审计委委员会会对公司各公司各项成本、成本、资金支出金支出进行行严格格审核核和控制，注重投和控制，注重投资回回报率率25.差异化差异化战略略按客户类型的不同，纵向上建立三大运营中心，根据不同客户需求研发新产品。面向市场进行研发，当华为进入新的品或者竞争领域时，可以根据需要增加新的利润中心。26.谢谢观赏.Thank you.THEEND27.