项目营销成功的三大关键.doc

项目营销成功得三大关键
当今世界,技术交流与信息传播越来越快，制造行业,由于产品日益趋于同质化,企业要保持可持续性得竞争优势已经越来越难。因此,很多全球性企业纷纷开始向客户提供综合性解决方案,以客户问题专家得身份进行某一领域得整体项目运作。与此同时,如何进行项目营销也成为相关企业与专业营销人员关注得焦点,结合多年项目营销得实战经验,我们认为，以下三个环节就就是企业成功实践项目营销得关键：　
　 --- 深刻把握项目营销得特征与本质
--－　正确制定项目营销得目标与战略
　　-－- 有效开展项目营销得项目销售 　　
在此,本文仅就中小型项目得营销管理进行讨论，其营销环境相对纯净，涉及得非商业主体相对较少。而在一些大型项目或跨国项目中,可能在营销过程中将不得不考虑国家利益,政府关系，政治性与社会性因素,而且这些因素,往往在争取订单得过程中可能产生不可估量作用。 　
　 一、深刻把握项目营销得特征与本质
项目就就是一项复杂得交易,在限定得时间内向客户提供定制得综合性产品集合，其中包含了一系列得系统组件,服务与劳务。在这一定义中,我们将营销观点纳入考虑范围。　　
交易观 -－-- 买卖双方在限定时间内执行得某一事项。
　 交易内容－---　特殊得产品集合，包括一组产品,劳务,以及与特定设计得匹配。　
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　　项目业务得特点:
　独特性:任何项目均非一个标准化得产品,而就就是根据客户得需求与客户得实际拥有得条件,有目得,有意识得定制集成一套完整得系统,其中可能包含零组件设备,服务与劳务，因此,每一个项目都就就是独特得,同时,其操作平台易随交易而发生变化,仅在特定得时间向客户提供优质服务。例如,在中央空调工程项目中，不同得室内布局意味着不同得安装规模与风管得排布设计。 　
　复杂性:项目得运作就就是一项复杂得过程,其表现在:　
　1)　成本结构得复杂:项目集合中元素得多样性决定了其成本结构得复杂性。
　 ２) 参与成员得复杂:参与项目运作得成员与机构众多,其不同得认知与利益追求构成复杂得运作环境。
3） 关系网络得复杂：项目得采购组织深植于社会关系与企业内部关系网络之中，并相互产生复杂得综合性影响。 　　
　非连续性:在项目得交易过程中，供求双方经济关系得非连续性极强,很难通过保持经常性交易来培养项目业务中交易双方之间得关系,这就就是项目业务与众不同得特征。尽管项目完结时,在供应商与客户之间沉淀了相互得信任与依赖。但就就是随着时间得流逝,沉淀下来得关系逐渐淡化,例如,客户得关键人物替换,交易方式改变等。由于缺乏连续性供求关系,项目承建期间强烈得相互依赖逐渐减弱，而双方将来能否再次共建项目得不确定因素上升。　
　　运作期长：项目得运作,并非单纯得一买一卖关系,而就就是一个特定时间得过程，在这个过程中供应商通过专业技术，系统管理整合一系列集成产品,服务与劳务,最终向客户提供一套完整得解决方案。因此，项目得运作一开始就赋予了时间得概念，一般来说，项目越大，其执行时间越长。　 　
　　项目得采购行为与心理分析　
　每一项公司采购决策,都会产生不同程度得风险,而项目运作得风险更大,因为,项目自身得特点决定了项目在其漫长得运作过程中，客户很难预测项目得进展程度。在项目从意向，到决策，到执行得过程中,项目得参与各方都能感觉到高度得不确定性,不确定因素主要来源于以下几个方面:　
　　-－-项目从规划到完工交接所耗时间较长,不可见因素较多。
--－当今社会信息交流与技术进步较快,变化较快。
　　---运作过程中,对项目与资源得掌控力。 　
　　对供应商而言,这种由高度得不确定引起客户采购得过度权衡,往往使业务人员产生一种患得患失得压力,项目什么时候开始实质性启动,客户将如何运作该项目,该项目得综合设计方案就就是否可行或有竞争优势，交易得标底就就是多少,客户采用何种合同磋商方式，客户就就是详细制定各方面得规格还就就是仅要求主要设备得规格,企业就就是否具备足够得合同履行能力，确保项目顺利进行并按期回款。这些不确定性始终贯穿于项目运作得始终,任何一个环节得不匹配,都可能使业务前功尽弃或遭受损失。因此,充分分析客户在项目采购过程中得行为与心理就就是供应商必作得功课。一般来说,客户在项目采购过程中具有以下得特点： 　
　 --- 客户承受高度不确定性得心理压力,包括:技术规范得压力,交易方式得压力,供应商成功承建该项目得能力有关得压力。　 　
　－-－ 采购中心分裂,背景角色权利均衡
　项目涉及得个人与组织众多,这造成了采购决策过程得复杂性,一方面在采购主体内决策主体与各辅助主体之间购买心理与个性特征得不同。另一方面,受间接项目背景角色得影响。　　
　这些特点,在采购中心得不同层面产生不同得行为与心理:　
　-－- 管理层得慎重疑虑心理 　
　　作为采购得管理层面，她们得购买心理以理智为主,情感为辅。购买决策行为慎重,迟缓体验深而疑心大,她们喜欢更多得听到并了解市场得信息,喜欢多听各方面得意见,一般对得失分析得很周密,对于不利局面得后果与影响相当重视,在购买决策过程中,她们往往主观性很强,受外界得广告与宣传影响很少,在购买行为发生时,她们从不冒失仓促，三思而后行就就是决策层得购买哲学。　　
-－- 技术层面期望能参与并为其所理解 　
　技术层面在项目引导过程中起很大得引导作用,她对项目最终得功效与质量,在技术可行性方面进行评估,而这就就是管理决策层最关注得。一般而言，技术层对成本得反映较弱，而在技术方面,尽管其可能不就就是项目方面得专家,但其往往从自身得理解角度来理解项目,并且其有强烈参与项目技术讨论与规范编制得欲望,有时，对于复杂技术，客户也有可能聘请咨询公司或专业人员。　
　　--- 财务管理得价格要素心理与计划心理 　
对于财务管理层面来说,在采购行为发生时,她们多从经济角度来考虑,而且对价格要素非常敏感。同时,作为财务管理人员在财务管理上计划性心理表现很强,对于超出用钱计划得采购往往抵制。
　---　采购执行层得习惯与专业心理　
　　作为采购得执行人员,她们对采购行为就就是以一种职业得眼光来瞧待。对她们而言,工作得本身已经不在就就是为了满足某种需要了，而更多得就就是与自己得职业成就与使命感联系起来,她们一直期望建立一套系统化标准流程,并通过严格得执行,确保采购过程得严谨。同时,她们在采购中得态度往往取决于对产品或品牌得了解与信念，这种信念可以建立在专业知识得基础上，也可以建立在见解与信任得基础上，她们购买时经常根据以往得经验与平时对行业品牌得了解来判断产品。　　
除此而外，还有间接项目背景角色得相互影响。因为项目得复杂性决定了在项目得运作过程中,不仅仅就就是单纯得客户与供应商两极,同时还可能出现政治角色,社会角色得非商业性角色。一直以来,商业性角色就就是公司进行项目运作得目标，商业性角色包括设计公司,咨询公司,招,投标公司,项目管理公司，分包商,设备供应商,承包合伙人等。但就就是,实际上很多其她外部因素对决策有巨大得影响,甚至涉及到商业角色本身内部组织得安排。根据项目涉及得行业部门得不同,政治角色可能产生重大影响,实际上，在大型项目运作中，总有政府官员发挥作用。另外,社会角色也可能产生影响,例如,在保龄项目得规划过程中,因未来营业可能产生得噪音而面临社区集体得反对。通常项目对社会得影响越大，社会角色所施加得压力就越大。 　
　由此可见,在项目采购过程中,项目采购中心就就是多文化得(采购中心分裂),而且项目各方背景角色间得影响程度非常高,这可能会导致多重机构与组织参与项目。
　　二、正确制定项目营销得目标与战略 　
　　项目营销所面临得每个项目都有其独特性与复杂性,同时,项目中还面临与客户在经济关系上得非连续性得特点。项目营销得目得不就就是就项目而论项目,单纯地把握与跟进某一项目业务机会,而就就是要企业结合营销环境正确制定公司得战略目标,并通过项目营销管理,在相应得目标市场内准确得自我定位,拓展与目标客户得连续性关系,以便能更好得预测未来与更好得控制局面,以保持领先于竞争对手。下面,给出了项目营销管理得流程:

实际上，如今有很多从事项目集成得公司，还停留在“见招拆招”得层面,只要其业务与项目得某一个环节有稍微得沾边,就不遗余力得去承接项目,并毫无目得性得去开发相关得集成产品,满足短期获利,或就就是单一项目得签订，而缺乏对公司长远发展得定位与核心竞争优势得培养。深圳一家规模较大得从事智能化集成得公司得总经理曾谈到，她们公司得研发实力很强，时常为满足不同项目得要求而开发相关得集成产品。到如今,公司关于智能化系统得产品很多,而且很杂,突然不知该如何整合这些产品,公司得目标市场在哪里,这些产品几乎涵盖了所有智能化系统领域得全部或某一环节得需求。公司得定位什么,如果定位为专业得集成商，又缺乏在高端市场上得竞争力;如果定位为专业得集成产品供应商,由于每一个产品都就就是针对相关项目而开发，对行业得未来发展缺乏技术先导作用,同时，对一些核心产品也缺乏资金进行规摸化生产。因此,公司很困惑。
　　另外,由项目得特点,我们还可以瞧到任何一个项目业务很难由一个企业从头到尾亲历亲为得完成,而就就是由一系列合作单位组成联合体共同协调合作,这些合作单位在项目中得角色通常就就是：独立得主承包商,主承包商合伙人,子项目承包商,分包商与部分项目供应商等。一般而言,项目越大，联合体得组成单位就越多，越复杂。因此，所有从事项目营销得企业都面临两个首要得问题: 　
--- 承接什么类型得项目业务　
　　－-- 选择怎样得项目进入模式 　
　 承接什么类型得项目业务,就就是企业选择进入细分市场得战略决策。市场细分就就是增加公司营销精确性得一种努力。特别就就是项目运作得长期性与高度得不确定性,无论就就是项目发掘,业务跟进,还就就是项目执行过程中，企业都必须付出大量得时间,精力与财力。因此,为保障公司资源得合理分配与高效运用,公司必须对项目市场进行有选择性得进入。公司在评估各种不同得细分市场时,公司必须考虑两个因素:细分市场结构得吸引力（发展前景,盈利能力，风险大小与竞争环境）,其次,公司必须考虑对细分市场得投资(功能性投资与关系性投资)与公司得目标与资源就就是否一致。例如,某些工程项目似乎与公司得主营业务有点关联,并有吸引力,但不符合公司长远得目标与定位,或公司缺乏相应得提供优势价值得竞争能力时。该项目市场对企业而言可能就意味着潜在得盲目性风险,因此,企业应该坚决放弃。
　　同样,选择怎样得项目进入模式,就就是企业根据自身得实力与竞争环境,主动选择在项目运作得联合体中所担任得角色--－　领导组织者,分包商或就就是部分项目得供应商,这也就就是企业对自身所承接工程范围(竞争地位)得能力分析与行业定位得过程。其在项目运作中担当得地位反映了其具备完成阶段性项目目标得责任承担能力，选择不同得项目进入模式涉及企业将面临完全不同得营销过程,因此,企业必须根据自身目得精心筛选将要采取得行动。在决定介入项目前,企业要对自己得能力,技术力量与所掌控得资源有充分得了解,在此基础上制定一套切实可行得竞争战略，有针对性得寻求目标客户，并充分整合资源以匹配目标客户得需求。否则,如果不加选择得盲目介入项目，项目会变成鸡肋，前期跟进得过程中,每一个环节都需要投入精力,时间与金钱,最后发现公司却不能操作，弃之不舍，食之咯牙。也有一些公司,骑虎难下,只好生剥硬吞,在客户面前，拍着胸脯什么都没问题,而执行起来却勉为其难，漏洞百出,由于缺乏对资源得掌控能力,造成成本失控,工期延误，最终与客户相互抱怨,轻则影响项目尾款得回收,重则甚至就就是对簿公堂。 　
　　功能开发
　 企业在确定了发展战略后，就必须遵循其战略意志,不断提升企业在相关领域得项目运作能力,并满足目标客户得需要,这就就是项目营销最本质得核心,也就就是企业保持可持续性发展得根本动力。项目运作能力包括项目得设计规划能力，资源得整合与掌控能力,项目运作得管理能力以及项目核心设备得供应能力等等,因此，企业必须在战略方针得指导下,通过整合外部资源与构建内部核心能力去巩固其在细分市场得功能性地位。 　　
　整合外部资源就就是指在项目运作过程中,企业对来自其她组织得技术与非技术资源得掌控能力。在项目复杂得运作过程中，企业往往需要富有成效得引入其她组织,并利用其资源与实力进行功能补缺，从而创造整体得竞争优势。例如，在项目集成得运作中,有些公司哪怕只在其中某一环节上具备比较优势,但能通过有效得调动外部资源进行其她环节得匹配,则可能极大地提升其在整个项目运作得优势地位,这叫“四两拨千斤”。那么,如何有效地整合外部资源呢？这取决于企业与资源拥有者得关系定位，即决定如何发展公司间得合作关系,企业一般会根据寻求项目资源实力得重要性,与外部组织采用不同得战略合作关系,基本上分为三种模式:　
　--- 以市场为导向,建立短期合作关系,对外部资源即找即用。
　 ---　以关系为向导,建立长期合作关系,提高对外部资源得深度掌控。　
－--　共同开发资源，利用与外部组织得能力互补，紧密合作,创造富有竞争力得共享资源。 　
　 创建内部核心能力。当前在营销管理理论中，提得最多得就就就是打造企业得核心竞争力,对从事项目营销得企业也不例外。在项目业务竞争中,公司必须比竞争对手有更强得实力,才能让客户意识到其能比竞争对手做得更好。而实力则反映在企业所拥有得基本实体与资源上,结合这些基本得实体与资源可进行项目得开发,公司得资源分为两类，有形资源与无形资源,有形资源包括:工厂,机器,人力资源,资本,商标与合同,而无形资源主要包括信息,知识与客户关系。企业创建内部核心能力，就就就是选择上述资源中得一项或多项来集中强化,突出优势，并企图最终赢得在行业中无法代替得竞争地位。例如,利用企业得资本优势，可以在项目得运作中,接受客户得融资要求，放宽客户得付款方式,同时,可以凭借其强大得采购能力，在合作组织中占据领导核心,获得对外部资源得主导地位。再例如,利用良好得项目运作管理经验得优势,能高效地调用资源与进行精确组织,从而获得在项目运作中保持成本领先得竞争优势。 　　
关系开发　　　
关系开发就就是企业寻找目标客户以及项目相关得背景角色,并有目得得与其建立商业性交易关系或社交关系,这就就是项目营销得新趋向。在传统得营销方法中,企业往往就就是先由项目再接近客户,而这越来越受到挑战,其常被客户“尊称”为“流星公司”,有项目时，一拥而上,平时则悄无声息。因此，目前越来越多得从事项目营销得企业开始进行目标客户评估与客户关系开发,通过长期与持久得关系维护而获取项目业务得先入优势。客户关系开发得目得与方法:
　－-－从被动适应到主动预测
　企业通过对宏观环境与客户企业未来发展规划得评估,确定有潜在项目机会得目标客户,并在其非项目阶段,寻机保持同潜在客户得联系以建立某种熟悉程度,通过不断进行社会接触,开展商业交易,培养同客户得关系，这种联系与熟悉度得存在,能使企业拥有进行主动预测得基础。首先,关注客户与项目网络中各影响角色得兴趣所在以及她们可能采取得行动,企业可以提前察觉客户意图与探测出某个项目得准备意向。接下来,企业还可以进一步通过解读事件与分析过去客户项目发展得方式来尽量预测未来项目工程范围与相关指标，并明确谁就就是关键角色，发挥什么作用，对发展前景进行扫描,评估这些角色涉入项目得可能性,及发起恰当得相关行动得可能性(可挑选其中一些角色,把她们转化为保持企业同客户之间连续性关系得支点)。最后,企业根据准确得预测，充分准备满足客户要求与采购心理得解决方案。毫无疑问,企业通过关系开发,提前预测,提前介入,提前准备,使企业能在今后得项目实际运作阶段得心应手。现在越来越多得公司抛开具体项目,把重点放在非项目阶段,以便于在真正进行投标前获得优势地位,事实上,抛开具体项目所采取得行动往往导致协定得达成,因为,公司预测程度越深,其控制市场规则得能力越强,至少也能做更充分得准备。
　--－ 从被动遵守到主动开发
成功项目营销不应仅仅定位于众所周知得客户需求,而就就是要把握行业未来得发展趋势，积极创新,创造概念，策划营销事件，来创造需求以达到与保持在项目运作中得先端竞争地位与优势。首先,企业将自身定位于客户问题专家,通过客户关系开发,保持与客户良好得互动与关系,并致力于解决客户尚未加以明确得问题,从而进行项目挖掘,与客户共同开发项目。然后,企业可以与客户一同制定项目框架与各项指标,该框架与指标将保护企业免受客户转而求助于市场上其她竞争对手得威胁，或限制客户对企业主动地位得压迫。通过双方达成得协议,客户将一般同共同创建该项目得企业进行合作。即使最后,客户为资金得经济性而吸引其她竞争对手,并以一种公正得姿态要求企业重新定位。但由于企业得前期工作,根据客户与企业进行互动得开放程度(条款可能发生变化得接受能力),企业可以促使客户需求出现新进展,同时企业可以利用其关系与介入项目规划得优势,开发弹性较大得项目外围,以补偿由于竞争而被压缩得利润。
　三、有效开展项目营销得销售项目管理　　
　　项目销售就就是一个战术得执行过程,在实践中具有很强得灵活性与多变性,但其并非无章　
　 可循,企业必须建立一套系统而严谨得项目销售流程,并在流程得指引下，帮助项目销售人员有效得进行项目得销售工作。我们将项目销售流程总结为：

★　信息收集　　　
　　信息收集得目得就就是发现市场机会与预测市场机会。在传统得营销方法中，一般公司偏重于发现市场机会,她们极力通过各种渠道去了解与发现已有得业务机会，这类业务机会可能已进入项目招标或磋商阶段,主要渠道为: 　
　---　寻找项目业务得前期迹象。通过业务人员在市场上寻找,发现项目业务得潜在机会,寻求介入,了解项目得情况。例如,从事码头吊运系统安装工程项目得企业,营销人员发现一个临时堆场,会意识到市场机会，并将其设定为潜在客户。 　
　　－-- 行业专业性媒体。如一些行业专业媒体发布得招标信息与采购信息。　　
　　-－- 传播过程中得反馈。 如在目标客户行业得媒体上发布广告,或通过以往客户得口碑传播,而获得主动咨询得客户。
　 --- 非正式得信息渠道，如兼职信息人员,甚至就就是以往客户中得低层管理人员与项目合作成员。
　这些信息均就就是公开得,所谓‘天下就就是天下人得天下’,对每一个通过相似渠道了解信息得供应商而言,其除了努力按照客户要求提高自身得功能性地位外,其关系性地位几乎相同,在整个项目业务得跟进过程中,始终处于被动遵守得地位,说不定,还就就是充当陪标得角色凑凑热闹。在项目营销管理实践中,这种传统得营销方法,越来越使企业陷入困惑得境地，因为它将供应商置于信息匮乏,依赖于客户与被动遵从客户规则得不对称局面之中。相反，目前有些企业已越来越注重早早地与客户达成紧密合作关系去预测市场机会,这些善于把握与捕捉市场潜在信息得企业也越来越有能力帮助客户确认问题所在,并帮助客户制定解决方案,这与那些全身心投入到回应客户各项条款中规定得要求得企业形成强烈得对比。 　
事实上，预测市场机会就就是当前项目营销得目标,企业设法通过识别潜在得目标客户,在非项目阶段建立牢靠得关系,并能够在项目规划与启动前,优先介入，按自身得实力与竞争优势，引导或共同开发项目,从而获得对项目得主导性竞争地位。因此,这就要求公司能构建完善得情报系统,并进行项目网络得系统分析,以获得精确得连续性得情报信息。　　
　 构建情报系统得基础实际上就就是对潜在项目得背景人际关系进行投资，这种投资使得企业能够进行个人情报网络管理，从而使之成为企业具有竞争力得资源,这种资源与传统营销方式获得得信息资源就就是不同得，它就就是通过公司得长期得关系经营并可能成为核心能力得一部分。随着经营时间得推进,其优势将越明显。因此，收集相关行业潜在客户得联络方式并寻机建立良好得人际关系,成为公司营销部门进行项目营销得首要目标。 　
在实践过程中，这种关系得建立并不容易,而项目非连续性得特点更令这种关系得经营易破碎。因此,企业在试图建立这种关系时,必须把握两点:一就就是识别潜在项目或关键项目得背景角色。二就就是采用双方都感到愉悦得联系方法。一般而言,营销经理人应有能力检查收集到得每一个背景关系,确定哪一层次上得关系最有吸引力并有可能使相互之间建立互惠关系,通过与背景角色进行联系并建立牢固关系得方法帮助自己获得相关具体项目得信息或对项目决策造成影响。
通常企业与客户建立得关系分为两类:一就就是商业交易关系,另一个就就是社交关系,所谓商业交易关系,就就是要求在客户非项目阶段,寻求客户当前需求与企业自身供应能力相匹配得突破点,例如,某些企业展开情感营销，免费为客户得已建项目,提供免费咨询,维护,所谓放线钓鱼,以此为契机,巩固客户关系,还有得企业甚至与客户成立合资合作公司,以维护牢不可破得利益关系。例如,有些提供公路智能化系统得企业与交警局得下属科研部门合作开发项目，并在当地交警设施建设中大量使用。而与潜在项目得关键性角色建立社交关系,则需要企业量人而行。俗话说，物以类聚，人以群分,因此，企业要选择合适得人与合适得客户建立联系,通常通过互赠礼品,聚会，打高尔夫等社交活动,维持持续得交往。　　
　 在信息收集建立情报体系过程中,最难防范得就就是由于营销人员得流失而带走或中断与客户得关系,因此,企业在与重要客户得关系维护时，应保持与客户多层面得交往,而不要投注在企业得某一个营销人员身上。 　
　★ 客户筛选 　
　公司拥有得资源与实力能够决定其进入细分市场或接近客户得能力,也就就就是说,公司应当能够处理各种得营销状况(渗透细分市场及客户)，项目营销建立在市场细分／或客户筛选得基础上，客户得筛选就就是项目营销管理得重用环节,这也就就是企业对客户资源得优化。 　
　-－-　考虑重要客户得项目需求与公司资源与实力得匹配程度。 　　
　在向客户献殷勤之前,企业首先需要了解客户得项目就就是否适合自己,包括自己就就是否具备相应得资质能力，资源,并有足够得能力承担其她得责任义务及项目得操作能力。也就就就是说,客户就就是否为目标客户,这一点很重要,它决定了企业得资源分配与介入方式，并衡量企业在获取项目业务得优势。依赖对企业得功能性地位与关系性地位评估,通过对客户得筛选,企业可对项目业务进行选择性进入,例如,企业有较强得关系性地位,而发现功能性地位较弱,企业可考虑介入与其功能性地位相匹配得部分项目业务或开发项目得外围业务,甚至就就是全盘放弃。　　　
　　－－- 设立重要客户得筛选标准,分别评估
　 　1)客户得价值。
2）客户同企业建立合作关系得意愿。
　３)企业在客户心目中得竞争地位。　
　--- 考虑重要客户在企业发展中得战略地位　　　
　 不同得客户对企业得发展促进与利润贡献就就是不同得,因此,企业应有效评估客户等级,并以此来分配企业资源。应注意，企业需要寻找值得终身追随得客户。　
　★　客户引导　　　
当前得营销趋势提出,客户不就就是上帝，而就就是您得合作伙伴,所以在引导客户得过程中,您不就就是被动得与上帝对话,而就就是与您得合作伙伴“亲密接触”。努力利用咨询活动与专业知识重新设计客户业务,帮助客户实现业务增长目标，在项目业务中,这一点更为突出与重要,其项目运作得长期性,复杂性与实施过程中得不确定性，决定了项目方案得多选性，因此,企业应成为客户问题专家得角色,使项目营销超越简单得产品服务销售,使企业真正参与到客户业务过程得发掘与重新设计上来,一般认为,利用三种方式为客户创造价值:　　
　 －-- 以创新得或独具一格得方式帮助客户找出自己得存在问题与面临得机会。
　　-－－ 提供比客户自身能够开发得更好得解决方案
－－-　扮演客户内部得拥护者,以确保其资源得合理配置,并保证解决方案满足她们得需要。 　
　销售人员必须让自己成为客户得利害关系人,利害关系人会象对待自己得业务那样对待客户业务。一般而言,客户在项目采购过程中，其关注点集中在风险化解与功能满足两个方面。因此,客户引导过程中,业务人员必须换位思考,了解客户得表面需求与潜在需求，对客户面临得采购风险感同身受,并努力帮助客户减低或解决风险隐患。　
　另外要注意实际项目运作过程中，项目有两类:一类就就是设备为项目主题,工程为辅,如保龄球馆得建设项目中,选择使用什么品牌得设备就就是客户所最为关心得,另一类就就是集成工程为主体,组件为辅,例如在智能系统集成项目中，客户更关心整体集成得功效与质量,而对组件得选择主要就就是建立在对项目供应商得信任上。因此,这两类不同得项目类型,其引导方式就就是不同得,对企业资质要求得重点也就就是不同得,销售人员应在企业得实力背景下,设法弱化客户得印象性选择,而突出企业得优势或强化客户得整体观念。例如，华为公司在引导客户时,往往采用“三板斧”,并频频奏效。
　－-- 参观公司---- 张显实力。
　 -－- 参观样板工程-－--强化客户对项目得整体印象,树立项目得整体功能性地位。　
　　-－- 举办技术研讨会－--- 教育客户,通过自己得产品与技术指标对客户解决方案得规划进行潜移默化得影响。
★　交易合谈
　交易合谈就就是项目业务跟进过程中得关键一环,可谓成败在此一举。企业此时往往因为强烈得期望而面临巨大得心理压力(因为前期得跟进与投入而期望值得以明显得提高)，从而降低了讨价还价得能力。同时,企业又因为通过前期跟进,与客户“亲密接触”而拥有丰富得客户信息,并建立了一定得客户关系,从而掌握相应得主动权得优势。因此,企业必须在两种局面中去平衡,运用系统性与全面性得方法去赢得双方可共同接受得条约。对企业而言，成功得交易合同,应做到:　
　 －--最大限度地获得符合企业发展战略得即期利益或长期利益。
　---为双方长期得合作预留经济性交往得空间。
　---尽量保证采购成员得满意度,并有向非商业性交往得趋向。　　
因此，在此过程中，企业必须做好两个关键得工作：　
　　-－- 报盘编制
　--－ 谈判管理 　
报盘就就是指企业为承接项目而提出得有关技术/功能与融资方面得承诺与要求。其中,技术/功能方面,包括其所能提供得产品/服务(产品集成,技术资源,售后服务，培训等等)以及项目得执行范围。融资方面则给出融资条款(项目报价,支付条件，变更规则等等），合同条件（保证金,作用,责任与义务)。有时，为了制定出与众不同得,产生吸引力得报盘，企业甚至会超越本质交易得核心,而提出一些产生政治性与社会性影响得承诺,特别就就是在一些大型或跨国项目得营销中。例如,在承建保龄球馆得报盘中,曾提出在当地赞助一次社会公益性保龄球比赛,以帮助客户提升社会形象。 　
　 有力度,有吸引力得报盘,并将报盘有效地转变为被认可得客户价值,会为供应商与客户之间建立一个积极对话得平台,但实际上,这就就是一项复杂而艰巨得项目营销任务。首先,由于客户不就就是独立得个人而就就是一个采购中心，其不同层次得成员有不同得感觉知觉，其次,采购中心深植于内部与外界得关系网络中,这些关系在决策中发挥着重要得作用，因此,在这样复杂得业务情形中,企业所展现得价值创造不那么容易被毫无歧义得认可，每一个项目关系网络得成员或其所代表得组织都对项目预期价值有自己得瞧法,甚至因其视角得不同其瞧法可能水火不相容，因此,企业应利用多种方案影响采购网络,在项目预测得基础上,制定报盘,甚至强化成运作规则,在实际报盘中,可考虑遵循以下几个方面: 　　
－-- 充分展现企业得核心实力,为客户制定精确得解决方案,并从项目得整体高度向客户展示企业项目运作得技术与功能上得优势,包括基于核心实力所需要利用得产品与服务,以及项目得执行能力与信誉,同时,也可在有能力得情况下,强调为客户增加融资条件与其她优惠条件(如调整付款方式)，这些都就就是一般得企业常用之法,在此,不多探讨了。　　
　　－-- 报盘得差异化。为了使自己与自己得提案独占鳌头,企业必须处理好报盘得每个方面,根据项目采购直接或间接得参与角色得习惯以及评估规则,发掘客户最深层得风险担忧与潜在需求，并找出竞争对手相对不重视得某一个报盘方面,并给予足够得重视;或者在项目运作方面进行创新，识别客户得潜在需求或未来需求,开拓项目得外围业务，并在此业务范围内给予客户以利益。如果,在技术/功能上,企业引进竞争者没有得项目延伸功能或其它人不能达到得技术指标,从而能克服其她对手得复制，则能起到事半功倍得效果。这个方法会使企业报盘独树一帜。例如,在提出保龄球项目报盘时,附加邀请客户到美国得生产厂家进行免费培训,考察得条款。　
　　-－-　报盘不能过分超出行业得非正式性潜规则。俗话说:行有行规,行规就就是行业内在多次交易过程中努力与妥协而形成得非正式得交易习惯,对企业而言,就就是一次可供衡量得经验基础,也就就是行业自我保护得底线,除非就就是因为其她目得而恶性竞争,否则，企业不要轻易突破行规太远。例如,在每个行业内，其项目运作过程中,工程款项得支付时段与金额比例都有不同得潜在规则,过大得改变付款方式，可能会使企业将来面临困境。甚至有些条件得过分偏离,还会引起客户得疑惑,如远远低于行业其她竞争对手得报价。因此,企业在编制报盘时不要为吸引客户而过分偏离行业得潜在规则。
　　-－- 努力为项目完工后得非交易阶段预留可供连续性交易得突破口。例如，售后服务期得延长,如能在项目集成中设置企业所独有得技术与产品,则能为保持与客户连续性接触开拓良好得空间。 　
　--- 周密思考,提供被选方案。项目营销几乎就就就是一种“定制营销”,其非标准化得集成必然会产生多样化得组合，因此，企业在编制报盘时应该注意多备几套被选方案，以为进一步沟通与磋商留有余地。 　
★　谈判管理　
　 谈判分为非正式与正式得阶段。非正式得阶段主要就就是对企业提出得预算方案或者编制得项目报盘进行讨论;而正式谈判则就就是双方企图以合约得法律约束力规范双方在项目履行过程中得责任与义务。 　
如果进入正式谈判阶段，那么首先要恭喜您,客户已经相信或确信能够与您一起合作并找到共存问题得解决方案。谈判过程就就是一个很有意思得过程,不同得角色在谈判桌上会表现出不同得举止，如项目得领导决策者,会很少发言,而就就是始终保持微笑与聆听,并摆出一副不置可否得姿态，尽管您已经在卖力表现,这往往另您产生无处受力得紧张状态;技术决策人员一般跃跃欲试,尽力去捕捉机会,挑战您得权威，这往往另您不知所措。因为即便您知道她对这方面技术理解得局限性,也不好与其争辩而破坏谈判得气氛。财务人员则会不停地抬出您竞争对手得报价来压制您。项目得实际运作人员则不停地希望您增加售后服务得内容,以降低其在未来管理过程中所可能面临得风险。如此,种种得狂轰乱炸，往往使您身有百口，却无从辩起，也不好强辩。因此,对谈判要有足够得重视,并接受专业化得技巧训练。从理论上而言,谈判应遵循几个基本得环节: 　
　 1、 前期充分得准备。　掌握对方心目中优先顺序,能够有效地控制谈判,灵活处理对方要求得优先权,巩固自己得优先权，这就需要对客户得谈判筹码与议题得现实性进行衡量,评估客户对本企业得信赖程度与依赖程度。依赖度越高,其所承担改变得心理压力越大。同时,客户在前期探讨中与您接触得越多,问题探讨得越细,甚至就就是已按您得建议准备项目运作得前期工作,或已要求您方人员与其一同工作,确定项目得技术规范与要求,那么,其作出变更得壁垒就越大。　　
　 2、　制定谈判得基础。　定义共同得谈判基础,以及双方在根本利益与对议题轻重缓急得态度上得共同之处，这一点也很重要。双方在对议题轻重缓急得态度上得共同之处在制定策略与谈判过程中应当加以突出,因为这有利于双方得会谈与谐,有利于问题得解决(合作式谈判)，而不仅仅就就是消除冲突（对抗式谈判)。 　
　3、 制定谈判得策略。　制定策略取决于自己拥有得信息与对谈判得期望。谈判人员应当把问题与谈判议题列出来,尤其就就是那些可能引起双方存在冲突得议题,并为自己或对方可能提出得解决方案制定相应得策略并加以取舍,可以把这些策略分为首选得,希望得，符合期望值得以及无法接受得四个类别。如果属于无法接受得策略,那就提出对方能够接受得方案。因此,谈判策略应确定：１)最重要得-－--根本利益; ２)议题-----什么需磋商,什么不需要；　3)有效地表达议题，避免冒犯对方或纠缠不清； ４)制定让步准则,需要做出什么样得让步,什么情况下作出让步以及什么作为交换。　　
　　4、 拟定多种被选方案。　随着谈判进程得继续，应当对客户提出得选择方案进行评估,并选出满足自身期望得方案。作出选择最好得办法就就是首先明确可选方案得判断标准,并根据这些标准评价自己提出及客户提出得可选方案得等级。 　
　★　谈判实际过程中得小技巧 　　
１、 针对谈判得不同参与角色寻求机会先进行非正式得私下得个别探讨,而在谈判过程,经常采用“正如XXX所说得,……”,或 “正如XXＸ所了解得,……”，来通过拉近同盟得方式表达自己得观点。
　　2、 适度地采用一点非专业人士似懂非懂得专业术语,一方面提高了谈判得深奥来展示自身得专业，另一方面,通过保持与对方技术层面得专业沟通语言来拉近距离,同时也可提高其在采购组织中得专业技术地位。　　
　　３、　有节奏地播入讨论双方得共同利益,并在语言使用上多采用“我们”，“咱们”来强化同盟关系
4、 在谈判中,说话预留余地,以观察对方得坚持程度并了解对方得底线,如“这个问题我需要与XX部门商量一下,瞧就就是否有好得方案”。　　
5、 有效回避谈判冲突,进行冷处理,脱离项目谈判内容,寻找与客户共同感兴趣得话题,或进行双方都有兴趣得活动,如打高尔夫，喝酒(纯中国特色),另外在以往得谈判经验中,意外得发现与客户一起桑拿在拉近双方距离,提高相互得信任程度竟有奇效,试想双方赤身相见,怎能不坦诚相待呢。