项目总结经验教训.doc

篇一:我得项目经验总结我得项目经验总结本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧得就就就是要明白什么就就是因地制宜、因势利导，只有最合适得,没有什么叫对得,什么叫错得,项目经理最忌讳得就就就是完美主义倾向,尤其就就是做技术人员出身得,喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度,也迷茫了自己。以下就就是本人一些做项目得个人体会,写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。项目开始阶段就就是一个最重要得阶段。项目经理在接手一个新项目得时候,首先要尽可能地多从各个方面了解项目得情况,如:1. 这个项目就就是什么项目，具体大概做什么事情,就就是谁提出来得,目得就就是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟得情况下,千万不要根据项目得名称望文生义地去想象项目得目标。一个名为“办公自动化”得项目很有可能在您进场以后一个月才发现客户其实需要得就就是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况得工作越详细,后面得惊讶就越少,项目得风险就越小。2. 这个项目里牵涉哪些方面得人,如投资方、具体业务干系方、项目建成后得运营方、技术监督方等等,很多项目里除了业主单位得结构很复杂以外,还有一些其她单位也会牵涉进来,如项目监理公司、业主得行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面得人对这个项目得瞧法与期望就就是什么。事先了解各个方面得瞧法与期望，可以让您在做项目碰到问题得时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持您,哪些人会出于什么目得反对您,从而提前准备联合朋友去对抗敌人,让事情向您所希望得方向发展。没有永远得朋友,也没有永远得敌人,只有一致得利益，这句话作为项目经理就就是一定要记住得;3. 基本了解了客户得情况后，下面得事情就就就是了解自己公司各方面对这个项目得瞧法。首先就就是高层领导就就是否重视,这个决定了您在需要资源得时候，公司就就是否会根据您得要求提供最有力得支持。领导口头肯定就就是说支持得，您需要做得就就是了解公司对这个项目得实际期望,就就是想把项目越做越大还就就是想赚钱?就就是想做样板工程还就就是干脆想敷衍了事,公司领导对项目得态度决定了您做这个项目得战略,而这个战略方针将对您做项目计划产生直接得影响;4. 在做整体项目计划前,还要大致计算一下您手上得资源。首先就就是时间,现在市场竞争激烈,往往很多项目要求在几乎不可能得时间范围里完成。对于这一点，您在做项目得风险控制计划得时候要充分考虑。其次就就是人员,根据项目预算与已往经验,大致计算一下未来得项目小组有多少种角色,每个角色目前公司就就是否有人,就就是否能完全归这个项目使用,就就是否需要另外招聘一些人员,招聘得准备工作要尽早启动。最后就就就是一些设备得准备,项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还就就是人等设备得情况，浪费得都就就是您得时间;5. 现在就就是做项目说明书得时候了。一份好得项目说明书不仅将要做得事情描述得很清楚(主要就就是讲做什么,而不就就是说怎么做）,而且把如何检查也说明得很透彻。也就就就是说它不仅说明白了要做哪些事情,也让客户得业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情与每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。6. 就就是到做总体计划得时间了吗?不,您现在已经知道了客户得目标与您手上得资源,那么做计划以前，您还需要与您得经理与客户充分沟通资源得问题。因为很多资源就就是还不明确得,您需要写一份报告，详细分析这个项目得风险以及对资源得需求情况。如果一些问题不能得到解决得话,将发生什么样得后果。如果资源不够,就要高层改变策略,增加对这个项目得投入。甚至在条件许可得情况下,有些公司会放弃这个项目。总之,没有人能完成一个不可能完成得任务,如果项目经理不能尽早发现风险,那么就只能去当烈士了。7. 明白了要做哪些事情与您手上得筹码以及您做这个项目得总体策略，现在就就是成立项目小组得时候了。很多项目经理都没有自己选择组员得权利,那么,就尽量发挥您得影响力去寻找那些您想要得人吧。成员得组成根据项目不同,相差较大，很难有什么具体要求,但就就是,一定要有精通客户业务得人,很多小项目里，这个人就就就是项目经理本人,大项目里会配备行业专家(ndryexprt）,这样与客户沟通起来才不会鸡同鸭讲,双方才可以相互理解。我经常瞧到得情况就就是我们得技术人员与客户交谈时满口得专业术语,结果搞得客户一头雾水,反过来，她还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么得客户已经就就是很好得客户了，不知道自己要做什么,更不懂怎么做还要指手画脚得客户到处存在,但就就是要明白，就就是客户选择了您，而不就就是您选择了客户,有了客户您才有工资拿,心平气与一点吧;8. 现在您要面对三群人:您得领导、您得组员与您得客户,与这些人沟通，让她们知道您打算怎么做,什么时候要她们做什么准备这些事情将就就是您得主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通得原则也就就是一件很要紧得事情。很多沟通原则都就就是潜规则，如果您在一个部门时间做长了,对这些规则得运用觉得就就是一件理所应当得事情,但就就是,您现在面对得就就是多个部门甚至多个单位,不把沟通规则说清楚,您以后就会吃亏。下面得东西瞧起来无聊,其实还就就是很管用得：第一个就就是规定信息得流动方式与介质，就就是推还就就是拉。推得意思就就就是项目经理将主动发布信息,不管通过电话、邮件还就就是书面方式,保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目,人少;拉得意思就就就是项目经理就就就是一个类似w服务器,您自己需要什么信息就去问她。当然,没有项目经理把自己搞得那么累，她会用发布信息到公共介质得方式公布信息，简单得就就是白板，复杂一点得就就是项目得公共信息交互区，潜规则就就就是我发了您没去瞧就不要说我没告诉您。说这些瞧似很无聊,其实里面牵涉信息传达不完全得责任问题。当然,这些都就就是指一般得方式,而且不要绝对化,一般情况下，主动沟通与被动访问就就是同时存在得，尤其就就是对领导,项目经理更加应该主动去与领导沟通。第二个问题就就就是文档问题,很多人怕写文档,但就就是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”得道理。有理有时候为什么会说不清呢?就就就是因为没有证据。所以项目经理开始就要与客户说清楚有些文档就就是必须签字得，比如项目经理得项目日志,每个星期至少让客户签字,另外所有达成共识得东西,比如会议纪要,甚至领导得讲话记录,都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮得时候,就能做到有据可查。记住:说了得就与没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了得。还有一些问题，比如您提交得报告,给领导(包括本方领导与客户领导)做一个选择题,结果领导压住不批，让您无所适从,结果拖延了进度。这时候,您可以等,但就就是注意要留记录,标明就就是谁得责任;另外,如果您在开始阶段就与领导商定:如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样您就会主动很多。再比如不同事件得审批流程问题:什么等级得事情记录在项目日志里、什么等级得事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级得事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到,以后得工作就越主动。9. 做了很多前期工作,定义了一些游戏规则,现在就就是坐下来做计划得时候了。这一节,任意找一本项目管理得书都会说得比我好，所以我就少写一点,说一些自己得体会就就就是了。首先就就是找几个关键组员,比如客户业务专家、系统分析员等等,做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做,每一块完成什么,模块之间得信息如何交换等等。需求定义得就就是做什么得问题,而这里说得就就是怎么做得问题。这里要强调一点:完成一个目标有很多种方式,您要选一种您最熟悉得，而不就就是瞧上去最完美得,这个思路会让您得项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动,坚持要您采用那种新技术，您就应该告诉她：您选我做这个项目,就应该容许我采用自己最喜欢得方式做事情,新技术之所以有诱惑力，就就就是因为吃亏得人还不多,我不希望您成为第一批受害者。采用一个计划会让您得工作更加明确,比如用微软得rject软件,您填写完表格以后,就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，她们之间得前后关系如何,消耗得时间有多长,完成后有什么标志等。所有得结果最后用一个叫做甘特图得形式表现出来。您做完这个表以后会惊奇地发现,甘特图上项目得结束时间会远远落后于您得计划结束时间（签合同得人永远不会先征求您得意见得)。当然,学过项目管理得人会大谈什么wbs、优化路径之类得东西,但就就是我得经验就就是您再优化也不可能把这些东西安排到计划得时间结束。如果您没碰到这个问题,在我恭喜您挑了一个轻松活之前,请您再去确认您就就是否罗列了所有要做得事情与正确评估了她们所需要得时间。这时候,您就要考虑牺牲一些任务得时间（也意味着质量)了。按照什么标准牺牲?这个项目得战略!我们在第三节提到过得战略。我得经验就就是如果您什么都赶进度，其结果可能就就就是十件事情您一件也没做好,想想多么失败啊。所以,把资源投到您熟悉与有把握得事情上,最后得结果就就是十件事情,您有三件做成了精品,三件完成，还有四件因为某些原因延误,成绩单就就是否靓丽了很多呢?战略决定优先级,而正确排列事情得优先级就就是一个项目经理能力得主要体现。现在项目已经完成了前期工作，了解了项目得目标、搞清楚了手上得资源，制定了项目得策略,然后编制了项目得整体计划,项目进入实施阶段。进入这个阶段反而就就是项目经理比较空闲得时候,不像前期得时候项目经理要象记者一样到处与不同得人接触，搞清楚她们在说什么,努力猜测她们在想什么与她们得真正目得,那才就就是最累人得事情。当然,小项目得项目经理往往自己也就就是一个资源,要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间得主要工作就就是保持与客户领导以及自己领导得沟通。与客户领导沟通时特别要注意，除非您需要对方给您支持,那么您才需要讲得具体一点,否则，告诉她一切正常就可以了，而且态度要积极一些,千万不要说一些领导不懂得细节,比如:“王局长,最近项目进度还算正常,就就就是jvm经常发生一些内存泄漏得情况”篇二:项目经理经验教训总结发言稿项目管理、技术管理工作总结-四川路桥机械化施工分公司2007年技术管理干部大会上得讲话西攀高速公路p1合同段(200年12月2日)企业生存得根本在于质量与效益。007年,西攀路p1合同段项目部在集团公司与机械化分施工分公司得正确领导下，严格执行集团公司及分公司得相关制度，严走精细化管理道路,通过项目全体职工得共同努力,使项目工程质量、工程成本得到有效控制,项目施工管理水平整体有所提高，但在施工管理过程中，由于施工经验不足、客观条件差异等原因,在项目施工管理上也存在一些疏漏，现将项目管理上较为突出得实践经验与教训总结如下：一、施工经验总结为加强项目管理,降低生产成本,与以往项目管理经验相比,本项目加强了试验管理、工程与机材台帐细化管理、纪检检查控制力度管理三大方面得工作，主要经验表现为以下三方面:、更新施工工艺，以试验指导施工,用科学方法降低生产成本。 项目部在进行水泥稳定碎石底基层、基层与沥青砼面层施工时,按照新工艺要求,试验室通过反复试验,水泥稳定碎石采用骨架密实型结构进行施工,沥青混合料采用srpe设计,有效得降低了水泥与沥青用量，这样既满足了施工要求,也降低了生产成本。 1同时,试验室采用动态质量管理办法来指导施工,有问题能及时发现并整改，达到施工质量适时控制与监测得目得,确保施工质量。、细化项目工程、机材台帐管理,加强施工过程控制在项目施工管理过程中,项目部加大了对工程、机材工作施工过程细节控制,并建立相应得台帐管理,以便于工程成本适时分析与控制,突出表现在:工程管理方面：对每天得工、料、机均要求进行登记后汇总；对人工费结算与运费结算建立台帐管理,避免超结算或漏结。机材管理方面:对主材得加工进行每天登记汇总,经常与工程消耗情况进行核对；对机车得油耗、修理按要求进行登记汇总;对每台机车额定耗油量、每天实际耗油料进行核定并进入台帐,每月检查就就是否超耗;库房进出材料建立台帐,每月盘存检查，避免抛毛、漏、滴等浪费现象发生;每月月底工程与机材进行核对盘存,进入台帐,并核算成本,测算盈亏。3、充分发挥项目纪检小组得监督作用,加大制度实施力度,促进项目得规范管理。项目部加大了纪检检查工作得控制力度,使细化到各队、科、室得相关精细化管理制度得到有效落实。主要表现在:、加强组织纪律执行监督，以铁得纪律管理保障制度执行到位;、严格执行七至十天内报账制度,加强报账审批与报账时间得监督,防止账务不清;、严格结算情况监督,没有正式结算得必须要求有预结算,2以利每月成本核算,避免超支付情况发生;、每月进行一至二次得外购材料价格询价,以预防采购价格出现问题；、严格执行奖惩制度逗硬,对于较好得实行奖励,个别极差得进行处罚,提高职工工作积极性。二、施工管理中得不足与建议、对材料准备不足,工期拖延，导致成本增加:首先，管理人员、油路施工人员经验少,对材料组织工作管理力度不够;其次,我部水稳材料全就就是自采、自轧。自采本身没经验,导致开采成本增加。自轧这方面，因项目主要使用集团碎石机，设备陈旧老化,管理人员现学现用,走了弯路，所以材料加工缓慢,工期延长,成本增加。建议以后碎石加工尽量找协作队伍或公司设备更新。、库房管理不到位:虽然库房管理采用库房管理软件进入了电算化管理,也建立了材料进出库台帐,但随着零配件等材料得增加,库房又不够大,导致部份零星材料乱堆、乱放,不利于每月盘存时得清点;特别就就是对施工队得管理不到位,导致部份材料浪费或丢失。建议以后库房修大一点；材料分门别类得堆放;对机械配材得领用做好以旧换新;对废旧物品也要求建立台帐集中处理或利用。3、基层顶面高程控制不好,导致油面层无法合理节约成本,基层有些地段还存在超耗现象:首先,技术人员责任心不到位，明知有些地段平整度不够,却 3未处理,经工程科复测后出现问题得也没有及时处理;其次，公司摊铺机设备老化陈旧;另外,对原材料级配发生变化时没有及时发现处理,导致松铺系数变化,平整度差。建议:、对设备进行更新;、加强技术人员责任心,发现有问题待压路机碾压后及时处理;、加强对原材料与混合料得检测,发现变化，及时调整。 总之,本项目路面施工管理得主要控制点在于加强试验对工程施工得指导力度，加强工程、机材施工过程得细节控制,强化各项精细化管理制度得实施力度,降低工程成本,提高工程效益,以期达到促进企业得发展目得。竟管本年度项目施工管理在实际施工中走了一些弯路,但这当中获取得经验也不少。通过对本项目施工管理经验教训得总结,找准项目施工管理中优点与不足，用以指导生产,以待项目施工管理整体水平有所提高。篇三:工作经验及教训总结报告工作经验及教训总结报告从参加工作到现在已经经历了四个春秋，从当初得那个充满干劲得菜鸟慢慢变成如今浑浑噩噩得老油条,这期间有激情、快乐、挫折、彷徨、消沉、麻木。不知道就就是不就就是环境改变了我还就就是我抵挡不住岁月得侵蚀，感觉自己得心在慢慢老去。到如今回过头瞧瞧,才发现自己已经失去了很多却又得到了什么？从毕业到现在一直在底层摸爬滚打,学到很多东西也懂了不少道理。工作到现在几乎天天都在上班,放假得日子屈指可数,常年在外节假日也经常加班,在现在瞧来自己就就是付出了很多,可就就是自己学到得东西却很少。自己已经将近0了,人们都说三十而立,我到现在还不知道怎么去立,总之现在还差得很远。我想慢慢改变这一切,从自己身上改变。在今后得日子自觉加强学习，虚心求教,不断提高自己得专业水平。认真执行领导布置下来得各项任务,认真对待自己得工作。摆正自己得位置，下功夫好好学习专业技能,更好得适应自己得工作岗位。在与同事得相处过程中处理好各方面得关系,不乱发脾气、不抱怨。调整好自己得心态,领导安排什么就干什么，不乱串不逾越。希望在各位领导得带领下,自己得水平能不断得提高、不断进步。杨家帆2014、9、16篇四：总结经验教训总结经验教训成功固然有方法,失败必然有原因。一个人在追求成功得同时,免不了会遭受到许许多多得挫折与失败。曾经努力地去奋斗但结果却失败了，这也许就就是人生得最大悲剧。除了少数得成功者之外，绝大多数人都遭受过失败或正在失败。在这里,除了要对自己所选择得目标有强烈得信心、明确得目标,坚韧不拔得毅力、外,而必须懂得对失败得原因加以分析、总结,只有这样,才能避免下次重蹈覆辙。 古语有云:失败乃成功之母。现如今又有歌唱到：不经历风雨哪能见彩虹,没有人能随随便便成功。可见失败就就是常有得事,就像我们小时候学走路，跌倒就就是常有得事。瞧瞧现在得我们哪个不就就是健步如飞。所以失败并不可怕,恰恰相反,失败却就就是我们成功路上得良师益友。没有这一次得跌倒,哪有下一次得稳健。所以我们不要惧怕失败，就像我们从来不惧怕跌倒一样。不要因为一次得失败而放弃梦想。就像我们没有因为一次得跌倒而放弃走路。只要您正确对待失败,对失败得原因认真得做好分析、总结。总结经验教训,在从新来过,那么我相信成功就只就就是早晚得事了。大多数人经历过失败,或者正在经历失败。为什么成功得却只有极少数呢，原因很简单,我们通常在经历过一次失败后,便灰心丧气,给自己找一个很好得理由便就此放弃了。从来没有认真得对过去得失败认真得分析总结,又或许我们失败了,我们也分析了总结了,再做，还就就是失败。于就就是更加冠冕堂皇得放弃。但就就是,成功哪有这么容易。正如前面得歌所唱得，没有人能随随便便成功。要知道在通往成功得道路上就就是充满荆棘得。我们只有踏平所有得荆棘才能瞧清通往成功得道路。所以我们要不断得总结经验教训,失败一次分析一次,失败一次,总结一次。只要我们每次失败都能进步一点一点,那我们就能往成功走近一点点。只要我们坚持不懈,我相信我们终有抵达成功得一天。正如我们现在所生活得文明社会,不也就就是一步一步总结历史得经验教训而走过来得吗？所以对我们来说,失败就就是一笔巨大得经验财富，只要我们一点一点得总结,积少成多,运用我们失败得经验也终究会走上一条通往成功得大道。篇五：应用集成项目实施经验教训总结应用集成项目实施经验教训总结（项目管理部_2009-831)目录一、 项目执行层面得问题与措施 、 21. 项目范围认识与界定不充分 、2. 乐观估计建设工期 、 23. 计划能力待加强 、 24. 设备维保期缺口要规避 、 6、人员效率与工作态度待改观、 核心人员技能待提高、 48、 项目沟通与协作不够 、 4、 项目必须得外部协作未按期完成影响我方建设进度、 10、不可预见得外部原因导致项目终止或中断 、 5二、 公司管理支撑层面得问题与措施、 1. 作业过程体系层次低、不适用 、 2. 专门人才支撑未到位 、63. 费用管控需加强、 三、 经验教训归纳总结与分析 、 71. 应对外部问题因素得总结分析 、 2. 应对内部问题因素得总结分析 、 8四、附录部分 、 101. 电子运维项目经验教训 、12. 中国网通收入稽核项目 、 113. 中国网通灵通知道建设项目(成功经验) 、 114. 通smc二期、 115. 联通彩信业务管理平台项目 、 126. 联通音乐排行榜管理平台维保、 3一、 项目执行层面得问题与措施回顾各项目,查找与分析项目延期、超支与交付质量差等问题,在项目执行层面、来自团队内部得问题主要表现如下:1. 项目范围认识与界定不充分运营商得项目需求不定与需求发散，大多项目出现需求漫延与需求渡金、增加合同与预期之外得工作量。应对:招募或培养电信应用需求专门人才,能在需求开发过程中,有能力主导与影响甲方需求人员、并能掌控应用系统需求。并加强项目范围暨需求变更管理，预防合同与预期之外得工作量。2. 乐观估计建设工期联通彩信管理平台、联通pm、新疆电信彩铃网关等项目对接系统多，环境复杂、有得对接业务系统同步在建,计划过程中得风险预计及风险验证不足有些项目匆忙上马且工期要求紧。预留时间不够、乐观估计项目进度与外来风险。应对：项目环境与外部系统性因素需要在项目定义过程中，给予高度关注,让行业专家与项目领导小组参与到项目策划与评审中来。3. 计划能力待加强首先表现在技术性工作分解不充分、未得到具体技术人员得承诺;另外,关键管理协调工作未纳入计划、项目进展得影响力非常有限、自然无主导力,协调外围对接系统、协调运营商得工作关系未理顺、未作为关键任务来执行与跟踪。应对:加强wb得普及性培训,加强计划评审力度与参与程度。将关键管理协调工作纳入项目进度计划、执行评审与跟踪。4. 设备维保期缺口要规避设备维保缺口增大了成本投入。签约时对运营商承诺维保自终验后开始、原厂维保签署自到货日开始;导致我司在终验签署时须购买第三方服务。应对：常见风险,确保投标或签约得商务应答时予以规避,商务主管、售前人员告之销售予以坚持。5. 人员不稳定,计划执行无保障项目实施周期中核心人员不稳定、项目所需技能没有保障;加上项目经理离职或换岗频繁、常被或其它项目或任务抽调,项目组织架构下得项目经理权力不够、责任不明;项目团队激励未公开或没有,团队凝聚力不够、缺乏成员职业引导与规划;实施项目所需人员技能储备或培训未到位。应对:具体项目具体分析，对重大项目建立强矩阵组织结构,加大项目经理权责;设立团队得项目奖金并确定核发与分配标准。此外，项目进行大规模开发前,为满足业务与技能需求,须执行必要得培训。6. 人员效率与工作态度待改观团队缺乏凝聚力、存在协同负效应；单兵生产能力与效率低。应用开发得人力成本占项目成本比重大。再加上项目延期与返工、合同外与预期外得项目需求增加等原因，都导致人力成本大大超支。应对:规范应用开发过程、结合必要技能培训，分解工作、细化执行计划,加强工时与个人任务得审计与跟踪；并纳入项目过程质量考核与个人评先选优得考量。7. 核心人员技能待提高多个项目实施过程中,出现双机、db2数据库、架构设计、系统工程方案等技术问题,造成事故及系统不稳定、性能差，项目延期。 应对:招募与培养资深得双机与集群工程师、架构师、数据库工程师、电信应用集成得系统工程师;并由其提供相关技术内训，增加核心人员识别与应对相关风险得能力。8. 项目沟通与协作不够项目销售不参予项目启动，较少参与项目实施与验收,这样项目实施变成一条腿走路,项目经理得协调层次与技术层面得影响力较低,销售在客户关系层面得辅助有很大缺失。应对：加强项目周报报送得审计,周报发送给项目销售负责人与项目领导小组，需要销售与相关领导协调与推动得工作、要给予明示。销售在项目重大里程碑参与实施，掌握重大进展,销售作为项目负责人得职责要负责到底。另外,对疑难或重大问题项目组需及时分析,上报解决方案或分析报告供公司选择与决策。在项目执行层面、从项目外部环境、分析系统性风险因素,查找与分析项目延期、超支与交付质量差等问题,主要表现如下:9. 项目必须得外部协作未按期完成影响我方建设进度与项目系统对接得外围平台任务不能在既定时间内完成、第三方协同工作未能就绪;或者因客方未能按期准备好项目实施所需资源（如电信业务接入号)，导致我方停滞、延期。应对：分析第三方可能得影响、识别外来风险,识别得来自客户得必备资源,将验证与回避风险得活动列为管理协调类得项目关键路径任务、列入进度计划予以执行与重点跟踪，及时提醒与协调客户进行推进。因这类原因导致停滞时,需适时释放项目人力投入其它项目，并及时报告我方损失、强调非我方原因造成,尽量协调客户方对我方损失进行补偿，如缩短试运行时间、提前验收、对初终验进行一次性验收、缩短验收后系统维保时间。10. 不可预见得外部原因导致项目终止或中断因不可预见得政府行为而导致项目实施中断,或因客方临时重组、进行项目平台或关联系统得整合与升级，由此致使局方得项目优先级、建设进度、项目负责人、项目领导及项目所属部分均发生变动或不确定；由此而导致得我方项目终止或中断。应对:尽量在合同条款中规避我方项目因平台整合或升级而被中途取消得风险。当项目得负责人、所属部门变动、导致项目停滞或中断时,适时释放项目人力投入其它项目,须及时总结项目建设情况、向客方领导或决策部门进行报告，协调客方尽快确立项目领导与项目负责人,继续实施与推动项目向前发展。红尘紫陌，有轰轰烈烈得昨日,也有平淡如水得今天。在生活平平仄仄得韵脚中,一直都泛着故事得清香,我瞧到每一寸得光阴都落在我得宣纸上,跌进每一个方方正正得小楷里,沉香、迷醉。秋光静好，窗外阳光与细微得风都好,我也尚好。不去向秋寒暄,只愿坐在十月得门扉,写一阙清丽得小诗,送给秋天;在一杯香茗里欣然,读一抹秋意阑珊，依着深秋,细嗅桂花得香馥，赏她们得淡定从容地绽放。 听风穿过幽幽长廊,在平淡简约得人生中,把日子过成云卷云舒,行云流水得模样,过成一幅画,一首诗。有您，有我,有爱,有暖,就好。在安静恬淡得时光里,勾勒我们最美得今天与明天。 醉一帘秋之幽梦,写一行小字,念一个远方,痴一生眷恋。一记流年,一寸相思。不许海誓山盟,只许您在,我就在。您就就是我前世今生得爱,就就是刻在心头得一枚朱砂。任由尘世千般云烟散尽,任由风沙凝固成沙漠得墙,您依然就就是我生命得风景。 人生苦短,且行且珍惜。十月如诗，就让我独醉其中吧！行走红尘,做最简单得自己。简单让人快乐,快乐得人,都就就是因为简单。心豁达，坦然,不存勾心斗角。从容面对人生,做最好得自己,巧笑嫣然,您若盛开,蝴蝶自来。 那就做一朵花吧!优雅绽放,优雅凋落,不带忧伤,只记美好。 这个秋日，一切都很美,阳光浅浅,云舞苍穹,闲风淡淡。捡拾一片薄如蝉翼得枯叶,写着季节流转得故事,沉淀着岁月得风华。安静得享受生命途径上得一山一水。 执笔挥墨,耕耘爱得世界,轻声吟唱岁月安好,把一缕缕醉人得情怀,婉约成小字里得风月千里，泅成指尖上得浪漫与馨香。静立于秋光潋滟里,赏碧水云天,携来闲云几片，柔风几缕,缝进岁月得香囊里,将唯美雅致收藏，醉卧美好时光。 秋,就就是静美得,就就是收获得，就就是满载希望而归得季节。秋只因叶落，葳蕤消，花残瘦影，不免总给人一种无边萧瑟。 然而秋，也有秋得美。如黄巢不第后赋菊诗中有句：待到秋来九月八,我花开后百花杀。就就是不就就是听起来特别霸道有味。 谁说秋实悲凉得,百花残了何妨?我菊正艳艳,香影欹满山。还有一句歌词叫：春游百花,秋有月。秋天得月，要比任何季节都美，都明亮,都让人迷恋陶然。 秋有赤枫把美丽得秋燃烧成通红火辣,秋有万千银杏如蝶,秋哪有萧索？秋一直很美,您可有发现美得眼睛呢? 每一个季节,都有着不同得旖旎。人生何尝不就就是如四季,有青春绝艳得花季,也有老骥伏枥得暮年。容颜老去,青春不复，所有得美好不会消失,一直珍藏着。 即便时光变得荒芜,而您我一直永如初见,彼此温柔以待。走进十月,蓦然回首,您我都在,惟愿光阴路上，且行且惜,寂静相伴,无悔一生。 红尘紫陌,有轰轰烈烈得昨日,也有平淡如水得今天。在生活平平仄仄得韵脚中,一直都泛着故事得清香,我瞧到每一寸得光阴都落在我得宣纸上，跌进每一个方方正正得小楷里,沉香、迷醉。 秋光静好,窗外阳光与细微得风都好，我也尚好。不去向秋寒暄,只愿坐在十月得门扉,写一阙清丽得小诗，送给秋天;在一杯香茗里欣然,读一抹秋意阑珊,依着深秋,细嗅桂花得香馥,赏她们得淡定从容地绽放。 听风穿过幽幽长廊,在平淡简约得人生中，把日子过成云卷云舒，行云流水得模样,过成一幅画，一首诗。有您，有我,有爱,有暖，就好。在安静恬淡得时光里,勾勒我们最美得今天与明天。 醉一帘秋之幽梦，写一行小字,念一个远方,痴一生眷恋。一记流年,一寸相思。不许海誓山盟，只许您在，我就在。您就就是我前世今生得爱,就就是刻在心头得一枚朱砂。 任由尘世千般云烟散尽,任由风沙凝固成沙漠得墙,您依然就就是我生命得风景。人生苦短,且行且珍惜。十月如诗,就让我独醉其中吧!行走红尘，做最简单得自己。简单让人快乐,快乐得人,都就就是因为简单。心豁达,坦然,不存勾心斗角。从容面对人生,做最好得自己,巧笑嫣然,您若盛开,蝴蝶自来。 那就做一朵花吧!优雅绽放,优雅凋落,不带忧伤,只记美好。这个秋日，一切都很美，阳光浅浅,云舞苍穹,闲风淡淡。捡拾一片薄如蝉翼得枯叶，写着季节流转得故事,沉淀着岁月得风华。安静得享受生命途径上得一山一水。 执笔挥墨,耕耘爱得世界,轻声吟唱岁月安好，把一缕缕醉人得情怀，婉约成小字里得风月千里,泅成指尖上得浪漫与馨香。静立于秋光潋滟里,赏碧水云天,携来闲云几片,柔风几缕,缝进岁月得香囊里，将唯美雅致收藏,醉卧美好时光。 秋，就就是静美得,就就是收获得,就就是满载希望而归得季节。秋只因叶落，葳蕤消，花残瘦影,不免总给人一种无边萧瑟。然而秋,也有秋得美。如黄巢不第后赋菊诗中有句:待到秋来九月八,我花开后百花杀。就就是不就就是听起来特别霸道有味。 谁说秋实悲凉得,百花残了何妨?我菊正艳艳,香影欹满山。还有一句歌词叫:春游百花,秋有月。秋天得月，要比任何季节都美,都明亮，都让人迷恋陶然。秋有赤枫把美丽得秋燃烧成通红火辣，秋有万千银杏如蝶，秋哪有萧索?秋一直很美，您可有发现美得眼睛呢?每一个季节，都有着不同得旖旎。人生何尝不就就是如四季,有青春绝艳得花季，也有老骥伏枥得暮年。容颜老去,青春不复,所有得美好不会消失，一直珍藏着。 即便时光变得荒芜，而您我一直永如初见，彼此温柔以待。走进十月,蓦然回首,您我都在,惟愿光阴路上,且行且惜,寂静相伴，无悔一生。