人才梯队建设方案.pptx

CONTENTS目目录录人才梯队建设发展通道人才梯队可以不建立吗人才梯队建设的目的梯队人才的培养模型梯队人才的管理空降兵多了会怎样？内部晋升较少，员工积极性怎么办？外面挖的人都好使吗？牛人走了怎么办？人才梯队可以不建立吗人才梯队建设的目的增强人才培养的效率和针对性激励人才、减少流失 减少外部人才引进的磨合 确保公司永续发展明确个人职业发展与规划增加提升个人能力的机会 减少价值不大的轮岗提升个人关键能力梯队人才的培养模型考核考核/选选拔拔年综合考评制业绩评估 素质评价后备人才库人才标准 人才盘点梯梯队队人才培人才培养养干部任干部任免免沟通/反馈制度业绩评估 任职资格培养使用方向 薪酬调整 发展措施培养干部提名360度考评任免审批任免/推荐面向未来的人才面向未来的人才队队伍伍任免任免资资格体系格体系/梯梯队队人才人才胜胜任力模型与任力模型与领导领导力是核心要素，企力是核心要素，企业业文化文化始始 终贯终贯穿人才穿人才队队伍培养伍培养过过程程。梯梯队队人才的管人才的管理理人才人才盘盘点点人才人才选选拔拔培养培养发发展展晋升与晋升与发发展展沟通与反沟通与反馈馈行行为为|知知识识|技技能能价价值观值观|态态度度自我形自我形象象个性品个性品质质内内驱驱力力社会社会动动机机潜潜素素质质能能了解公司当前状况，发掘具 有潜力和综合素质较好的人 员。搭建人才队伍，做好人才储备。人才盘点（素质模型）人才盘点的内容直属领导HR参参与与者者企业经营班子人员结构与分布 职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工任职资格评估结果简视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析个人团队人才地图位置优、劣势 保留、培养反感人才地图统计绩效改进名单关键岗位后备名单针对现岗位或者 其他岗位能力和差距人员数量 经验差距结构差距关键人才保留薪酬激励计划改进绩效 培养计划招聘计划培养计划 薪酬激励计划HR直接上级HR部门负责人差距结果负责人行动计划人才盘点的结果人才分类综综合管理合管理型型大区经理、总监具备全面且系统的管理知识，有较高 综合管理技能的人才专业专业管理管理型型公司分部经理，具有专业领域的管理技能和知识专业专业技技术术型型公司中某一专业工作领域掌握较高的技能人才考核期内因自身失误受到公 司处罚。上期考核结果较差；任职资格考核没有通过；不符合条件乐于承担本岗位职责以外的 部分工作，并能认真达成良 好工作效果。获得内部或者外部客户的良 好评价，善于解决问题；年度业绩考核优秀，直接主 管推荐；优先条件任职资格考核通过。入职满1年以上的正式员工，不满一年的员工可列入重点 关注人员；必备条件人才选拔可可用用可重可重用用可重可重用用可可用用可可用用可重可重用用不可不可用用可可用用可可用用工作工作业业绩绩超越目超越目标标a a达到目达到目标标b b低于低于预测预测c c差差 C C中中 B B好好 A A综综合素合素质质人才梯人才梯队队序序列列培培养养 甄甄选选培培养养 认证认证甄甄选选认证认证甄甄选选审审核核晋晋升升关关键键接班接班人人重点人重点人才才关注人关注人员员胜胜任任岗岗位人位人员员系系统统培培训训新新员员工工培养发展培养阶段示意图3个月实习实习期期企企业认业认同同|业务业务熟熟悉悉试岗试岗期期抗抗压压能能力力|适适应应能能力力定向培养定向培养专业专业技技能能|创创新能新能力力成成长长期期企企业发业发展展潜潜 力力6-12个月12-18个月24个月培养发展途径Training&Approach培培训训脱岗在岗的管理、技能 培训在在职职指指导导上级指导下级职责扩职责扩大大增加员工的工作范围轮轮岗岗丰富员工知识和技能项项目参目参与与员工参与到重大项目中自我学自我学习习自我提升知识和技能010203050604为为梯梯队队人人员员 确定确定辅导辅导员员建立培建立培训训档档案案进进行个性行个性评评测测为为梯梯队队人人员员定定导导 师师接受各种培接受各种培训训内外兼内外兼职职、轮岗轮岗 多种形式多种形式实实施施跟踪培养机制沟通与反馈BDACE直属直属领领导导|员员工工业绩业绩回回顾顾任任职职能力能力评评价价培养使用方培养使用方向向培养与培培养与培训训措措施施薪薪酬酬 工作目工作目标标沟通与反馈方法（360访谈术）前期准备过程控制后期资料整理360360访谈访谈术术访谈目标设定访谈提纲设计合格访谈员的标准和要求访谈时间、地点的选择和布置前期准前期准备备创造友好的访谈气氛对（上级、同事、下属、客户）采取不同 的访谈技巧BEI（Behavioral Event Interview）定向 行为事件的操作和技巧观察和记录最小化访谈过程的误差过过程控程控制制资料筛选（有效性判断）定性与定量编码统计与分析 反馈及技巧后期后期资资料整料整理理晋升与发展梯队人才享有 优先晋升权利。梯队人才的负 责人，有义务 把人才推送到 更高的职位。进入梯队2年以 上，若无空缺 岗位，需要以 培训或加薪等 作为激励。每年度进行梯 队人才检视，更新梯队人才（原则控制在 5%以内）。梯队人才 提出 “辞职”应至 少两次以上面 谈，了解真实 情况。实习期入职 3个月满1年满2年满3-4年 带领计划满4-5年 晋升经理层层层层考考核核管管理理|专业专业通通道道人才梯队建设发展 通道会根据个人能 力、发展潜力、实 际绩效、进入梯队。试岗试岗3 3 职职能干能干事事助助理理定向定向轮岗轮岗3 3职职能主管、能主管、工工 程程师师等等职职能主管、工能主管、工程程 师师等等职职能副能副经经理理、中中级级工程工程师师等等职职能能经历经历、高高级级工程工程师师