年度商业计划书.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/7/19 Sunday,#,2026/11/15,年度商业计划书,商业计划行动,战略规划,商业计划,全面预算,战略控制,战略检讨,业绩考核,选择与定位,目标,规划,资源配置,战略环境研判，适时进行战略调整，主要包括定位调整与模式调整,明确年度战略主题，匹配关键战略举措,进一步分解与细化，确定年度目标、专业线及重点专项行动计划,依据商业计划，进行资源匹配，制定全面预算,定期进行报告分析，便于集团掌握战略执行情况，进行战略监控,内部对标,外部对标,对企业组织与经理人进行绩效考核,每年循环进行,35年阶段,（经营报告管理）,（对标管理）,专题年活动,全集团统一重要行动,目录,A 上年度公司发展回顾,B 市场及竞争分析,C 战略定位与商业模式,D 关键举措与行动方案,A 上年度公司发展回顾,A.1 上年度战略主题及战略举措完成情况,A.2 上年度公司工作业绩,A.3 战略执行中存在的问题,此部分主要包含两个方面的内容,1,已制定战略概述,2,对分解至上一年度的战略主题及战略举措的完成情况进行回顾和总结,战略主题,举措,具体内容,完成情况,分析评价,主题1,举措1,举措2,举措3,主题2,举措1,举措2,举措3,示例,A 上年度公司发展回顾,A.1 上年度战略主题及战略举措完成情况,A.2 上年度公司工作业绩,A.3 战略执行中存在的问题,上年度工作业绩应从三个方面进行回顾,1,公司整体关键财务指标,2,公司收入及利润细分情况,3,公司上年度目标工作及重大事项完成情况,通过关键指标与上一年度及目标水平的对标与差异分析，总结公司年度经营目标的完成情况,注：,关键财务指标具体包括收入、利润、ROE以及公司认为重要的其他的关键财务指标,预计值为当年预计完成的指标数值，预算值为经营预算值,ROE=净利润/股东权益,ROIC=息税前收益（EBIT）*（1-税率）/投入资本；投入资本=股东权益+有息负债+应付未付股利+股东无息借款；有息负债：短期借款、长期借款、应付利息等,1,2012年预计值,11-12年增长,与预算值差异,说明,营业额,XX,XX,XX,固废板块XX公司、XX公司及XX公司未完成预算。,其中：固废,XX,XX,XX,脱硫脱销,XX,XX,XX,毛利率,XX%,XX%,XX%,XX致使综合毛利率同比大幅下降。,其中：固废,XX%,XX%,XX%,脱硫脱销,XX%,XX%,XX%,经营利润,XX,XX,XX,XX公司、XX公司及XX公司未达成预算。,其中：固废,XX,XX,XX,脱硫脱销,XX,XX,XX,经营利润率,XX%,XX%,XX%,净利润,XX,XX,XX,XX公司：市场需求变化，技术落后导致销售下降；XX公司员工安置费用支出；调整收入确认政策使毛利额减少；消化以前年度潜亏等原因；使2011年经营利润与预算相比预计减少。,其中：归属于母公司净利润,XX,XX,XX,经营性现金净流量,XX,XX,XX,ROE,XX%,XX%,XX%,ROIC,XX%,XX%,XX%,关键财务指标,示例,从业态、业务、分/子公司、产业链环节分析公司营业收入及经营利润的构成情况，并与上一年完成值及预算值进行比较(1/2),2,2012年预计值,11-12年增长,与预算值差异,说明,XX,X%,X%,2013年预计值,12-13年增长,与预算值差异,说明,说明各细分业务预算值目标未达到、同比下降的原因,说明各细分业务预算值目标未达到、同比下降的原因,*,*,*,*,*,X%,X%,X%,*,X%,X%,X%,营业额按业态/业务细分,*,*,*,*,*,X%,X%,X%,*,X%,X%,X%,经营利润按业态/业务细分,XX,X%,X%,XX,X%,X%,XX,X%,X%,XX,X%,X%,XX,X%,X%,示例,从业态、业务、分/子公司、产业链环节分析公司营业收入及经营利润的构成情况，并与上一年完成值及预算值进行比较(2/2),按照分/子公司进行细分,2,*,*,*,*,*,*,*,*,*,2012年预计营业收入,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,与11年比较,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,与预算值差异,*,*,*,*,*,*,*,*,*,2012年预计营业利润,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,与11年比较,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,与预算值差异,示例,将整体营业收入和经营利润增长情况从内涵和外延两个方面进行拆解分析，明确公司业绩增长的动力来源,2,营业收入及经营利润增长拆解,*,XX,XX,XX,*,*,XX,*,XX,*,XX,*,*,XX,XX,*,单位：万元,2012年营业额增长部分，XX%来自外延增长,按板块/公司分：,外延：,下属A公司通过并购增加XX万元,内涵：,下属A公司XX万元；下属B公司XX万元,2012年经营利润增长部分，XX%来自外延增长,按板块/公司分：,外延：,下属A公司通过并购增加XX万元,内涵：,下属A公司XX万元；下属B公司XX万元,示例,对公司上年度各专业线及重点专项工作完成情况进行分析说明，进行差异分析及经验总结,3,专业线工作包括：人力资源、财务、技术、审计、质量等,重点专项工作包括：重点项目投资及股权投资、并购、公司上市事宜等,目标工作/重大事项,具体描述,重要时间节点完成情况,差异分析/经验总结,示例,A 上年度公司发展回顾,A.1 上年度战略主题及战略举措完成情况,A.2 上年度公司工作业绩,A.3 战略执行中存在的问题,对上年度战略执行中存在的问题进行阐述和解析,问题,产生原因,借鉴意义/解决思路,对上年度公司战略执行、经营管理过程中发现的重点问题进行阐述和解析，挖掘问题产生的根本原因，为寻求解决方案提供依据，为下年度经营管理、制定发展计划提供指引,示例,目录,A 上年度公司发展回顾,B 市场及竞争分析,C 战略定位与商业模式,D 关键举措与行动方案,B 市场及竞争分析,B.1 市场分析,B.2 竞争分析,从六个方面进行市场分析,1,产业格局,2,技术谱系,3,价值链,4,运营模式,5,政策,6,资本,市场分析以“产业地图”作为核心研究方法工具，全面、系统的解析公司所在产/行业的现状及趋势，为公司进行战略选择定位提供分析基础,对过去5年的产业整体规模及增长率进行分析，并对未来5-10年的产业规模及增长率进行预测,1.1,CAGR,*,*,*,*,*,2008-2012年环保产业规模及增速,CAGR,*,*,*,*,*,2013-2017年环保产业规模及增速预测,注：,必要情况下，也可将全球数据作为分析对象,CAGR（年复合平均增长率）=(末年值/初年值)(1/年数)-1,示例,描绘整个产业的业务/市场版图,1.2,环保产业业务/市场版图,单位：亿元,注：上图中数字为“十二五期间”投资总额预测,废气,A.能源,B.工业,C.市政/公用,E.特种,F.自然,D.家庭,石油天然气,金属与采矿,电力,除尘,脱硫,脱硝,尾矿坝,电力污水,PM2.5治理,汽车尾气,城市污水,城市垃圾,室内污染,汽车尾气,生活污水,生活垃圾,危废（固）,医疗垃圾,核废,CO2排放,危废（气）,危废（液）,江河湖海治理,土壤修复,开采污水,天然气净化,工业废气（钢厂脱硫/脱硝）,工业污水,（污泥）,城市污泥/自来水污泥,工业污泥,疏浚污泥,工业固体废弃物,纺织,化工,汽车,制药,建材,餐余垃圾,3195亿,2790亿,12690亿,1160亿,5126亿,184亿,105亿,2000亿,固废,市场,业务,八类主要废弃物（废钢铁/废有色金属/废塑料/报废汽车/废旧轮胎/废旧电子电器/废纸/废旧轮船）,绘制产业版图是为了进行战略市场细分，可从多个维度进行切分,战略细分市场需要达到一定的规模才具有分析的意义,示例,废液（水）,针对业务/市场版图中的各个细分市场，首先需要对其规模及增速进行分析,1.3,*,*,*,CAGR,*,*,2008-2012年固废行业规模及增速,*,*,*,*,CAGR,*,2013-2017年固废行业规模及增速预测,注：,必要情况下，也可将全球数据作为分析对象,CAGR（年复合增长率）=(末年值/初年值)(1/年数)-1,示例,市场规模量化的两种方法：公司业务推导法以及市场用户推导法,方法,公司业务推导法,市场用户推导法,方法论（举例）,公司的销量市场份额,用户数使用量价格,发生概率处理方式价格,使用说明,大部分市场情况可以通过间接渠道得到,间接数据充足,市场动态相对简单，且较为了解,市场总体大小是最主要的结果,对于需求驱动的深入了解非常重要,可以获取详细的基本数据,公司业务推导估值不尽如人意，或者无法确定实现方式,市场规模量化两种方法对比,1.3,使用需求驱动建立市场用户推导模型,市场规模=,家庭户数,x每年的污垢数量,x处理的比重,x用去污剂处理的比重,x每次处理的用量,x价格,关键问题,市场上全部潜在家庭,所有污渍,有多少比例人口有此经历,频率（即婴儿的污渍）,按强度的分布对处理效率的看法,单用洗涤剂,按污迹类型,按纤维,当地的条件（水，磷酸盐法规）,用户,/,重度使用者,的人口特征,相对于其它方法，对效率的看法,按污迹类型,按纤维,用户/重度使用者的人口特征,性质和满意度,变化的交付形式适当的用量,案例：去污剂市场,通常也被称为消费公式,1.3,示例,尽量使用多种方法增加量化的可靠性,案例：美国卡车里程表市场规模估计为900万美元,公司业务推导法：客户销量，估计的市场份额,市场用户推导法：根据卡车数量和渗透率,单位,渠道,客户,其它,总计,分销商份额（%）,65,000,22,23,000,78,295,000,原始设备制造商份额（%）,35,000,33,71,000,67,106,000,总份额（%）,100,000,25,301,000,75,401,000,100,销售（$M),2.1,6.3,8.4,车辆数量（千）,Hub Os的比例,Hub Os的数量（千）,轻型,796,20,159,重型,1,621,20,324,拖车,3,021,35,1,057,大客-私有,271,15,41,巴士-公有,331,30,99,安装基础（千）,1,681,寿命（年）,6,替换市场（千）,280,新拖拉机,275,20,55,新拖车新市场（千）,344,35,120,175,总市场部,455,000,销售额（$M）,9.6,1,2,3,1.已知 2.通过对40个分销商的调查进行估计；3.假设,尽可能同时使用两种方法计算市场规模,1.3,示例,通过建立初始假设和确定驱动增长要素来建立市场增长模型，从而对未来市场规模进行预测,行业增长,目前产品和替代品的增长,目标公司和竞争对手的增长,周期性?,变动?,稳定?,各种模式的组合?,人口增长，GDP增长，行业发展的增长，主要用户群体的增长,技术生命周期的/使用率，技术经济性,客户细分的趋势（价值诉求和人口特征），性价权衡，应用经济效益,价格，促销，差异性，渠道作用,可能的增长动力,全行业,某技术,某产品,客户份额,市场的整合程度,驱动增长要素,初始假设,历史增长模式分析,需求模式分析,1.3,对细分市场进行盈利性分析,2008-2012年XX行业上市公司净资产收益率水平,*,*,*,*,*,以上表现行业盈利性的直接数据有时较难获取，因此可考虑采用上市公司平均数据作为参照依据,描述行业的盈利性主要通过以下数据：,净资产收益率(ROE),净利率,毛利率,示例,1.4,对细分市场的竞争格局进行分析,2013-2017年XX行业竞争格局分析,市场竞争格局可采用市场集中度（CR）来进行分析，市场集中度是用市场内企业销售量或者销售总额除以市场总销量或者总销售额计算而来,*,*,*,注：CR3为行业排名前3的企业市场占有率；CR5为行业排名前5的企业市场占有率；CR10为行业排名前10的企业市场占有率,示例,散点市场,块状同质化市场,团装异质化市场,集中曲线,解释,策略意义,较低的市场集中度,区域品牌林立,缺乏行业领导品牌,区域市场扩张,渠道扩张,区域内前十名的市场集中度迅速上升,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多区域品牌市场,较强的市场投入,迅速的销售扩张,行业内前十名的市场集中度继续上升,以特色产品和服务，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场,市场细分化,特色经营,基于差别化消费的持续诉求,业务演进的三个阶段,1.5,对各细分市场所处的生命周期进行分析,环保产业各细分市场生命周期,时间,萌芽期,爆发期,平稳期,成熟期,电除尘,电厂脱硝,工业固废,餐余垃圾,危废处理,污泥处理,核废处理,土壤修复,CO2封存,生活垃圾处理,萌芽期,各种技术路径实验阶段，行业扶持政策和标准非常不完善,爆发期,关键扶持政策落实，不同技术路径逐渐成型，优势技术涌现,平稳期,阶段内，市场呈现平稳增长态势,成熟期,市场逐渐由装备/工程市场向运营市场转换，市场格局相对稳定,电厂脱硫,生活污水处理,工业污水处理,汽车尾气处理,金属回收,示例,1.6,针对整体产业的业务/市场版图，描绘产业整体技术谱系,2,环保产业技术谱系,工程,设计,A.能源,B.工业,C.市政/公用,E.特种,F.自然,D.家庭,石油天然气,金属与采矿,电力,纺织,化工,汽车,危废(干化焚烧),八类主要固体废弃物（破碎拆解/分拣）,生物,技术,材料,技术,催化剂,技术,热处理,及设备,其他,制药,建材,核废(封存),尾矿坝(排渗),脱硝(SCR/SNCR),脱硝(低氮燃烧),天然气净化(化学法),开采污水(分离),城市污水/生活污水(膜技术),危废(干化焚烧),医疗垃圾(焚烧),城市垃圾/生活垃圾(焚烧),城市污泥/自来水污泥(干化焚烧),城市污泥/自来水污泥(土地利用),汽车尾气(催化剂),PM2.5(监测),工业污水(膜技术),工业污水(酵解),工业污泥(催化),脱硫(石灰石-石膏法),自然水域治理,土壤修复(微生物),室内(吸附剂),脱硝(低氮燃烧),CO2(捕捉封存),城市污水/生活污水(管道工程),电力污水(树脂),技术是推动发展的核心驱动力，很多技术平台具有较强的通用性和延展性，因此应当对技术谱系进行梳理,技术谱系描绘的基本过程：搜集各细分市场的主流技术；研究分析主流技术的未来发展趋势；对各项技术进行分类归集（可结合国家产/行业技术目录）,同时，还要探讨潜在技术的可行性及经济性,示例,描绘产业整体价值链环节,材料/设备制造,金融服务,2,设计,工程建设承包,系统集成,运营管理,归集,分拣/分离,循环利用,综合咨询/规划,1,第一层面,第二层面,第三层面,基本价值链,延伸价值链,注1：综合咨询规划服务又包括两个层面，一是针对某一项细分业务提供第一层面全价值链综合服务，二是针对某一区域提供多业务、多价值链环节的综合服务,注2：金融服务包括项目融资、设备融资租赁、碳排放交易等,环保产业价值链,3,示例,描绘重点细分市场的价值链环节,3,固废收集,转运&分拣,循环利用,填埋,沼气,焚烧,沼气发电,焚烧发电,工业应用,设计,工程建设承包,系统集成,金融服务,2,综合咨询/规划,1,第一层面,第二层面,第三层面,固废行业价值链,示例,针对重点价值链环节进行规模、增速、盈利性及竞争格局方面研究,规模,增速,毛利,竞争格局,设计,工程建设承包,装备/系统集成,运营,循环利用,XX,单位：亿元,XX%,CR3=XX%,CR5=XX%,CR10=XX%,XX,XX%,CR3=XX%,CR5=XX%,CR10=XX%,XX,XX%,CR3=XX%,CR5=XX%,CR10=XX%,XX,XX%,CR3=XX%,CR5=XX%,CR10=XX%,XX,XX%,CR3=XX%,CR5=XX%,CR10=XX%,3,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,示例,结合对价值链环节的解析，分析总结产业内运营模式,4,环保产业运营模式,基于对价值链环节的解析，结合行业内典型企业运营模式研究，分析、总结产业及各细分市场中的运营模式，对每种运营模式进行具体的描述,并分析不同运营模式的盈利来源,同时，可在此基础上通过对价值链环节的叠加、组合、外包等，构建全新运营模式,价值链环节,运营模式,盈利来源,设计/工程建设承包/金融服务,EPC,工程总承包,设计费、工程建设费,BT,建设-转让,设计费、工程建设费、部分投资收益,设计/工程建设承包/运营/金融服务,EPC+C,工程总承包，并负责后期运营,设计费、工程建设费、运营服务费,BOT,建设-运营-转让,设计费、工程建设费、运营服务费、部分设备折旧,TOT,移交-运营-移交,运营服务费,BOOT,建设-拥有-运营-移交,设计费、工程建设费、运营服务费、投资增值收益,归集/运营,废弃物回收超市,回收差价,流动回收,回收差价,循环利用,初加工,加工费、产品销售收入,深加工,加工费、产品销售收入,示例,从国际、国家以及地方/区域三个层面研究分析宏观、财税、行业等政策,5,国际,层面,国家,层面,地方,层面,宏观政策,京都议定书,巴塞尔公约,国家十二五规划,财税政策,国家环保补贴政策,国家环保税收优惠政策,国家环保金融信贷政策,国际环保低息/无息贷款政策,地方环保专项补贴,地方环保专项基金,行业政策,国家十二五节能环保产业发展规划,国家鼓励发展的环境保护技术目录,国家先进污染防治示范技术名录,地方环保企业资质管理,其他,对企业的影响,示例,对产业相关的资本市场/环境进行研究，获取优化资本的途径,6,对目前产业整体及各细分市场相关的资本市场/环境的发展动向进行研究，汇总分析可能借助的资本工具,对不同的资本获取路径进行成本分析比较，确定可行性,国际金融组织,世行,亚行,国际环保组织/基金,国内环保组织/基金,财政补贴,地方专项基金,银行信贷,项目融资,私募融资,上市融资,债券,产业投资基金,资本助力,外部,内部,示例,透过资本市场或通过资本运作进行产业并购也是发展的重要途径考量,6,完善产业链,获取关键技术,开拓新市场,财务需求,并购价值研判,尽职调查,并购与交易方案,并购后整合重组,为什么并购,如何做并购,示例,B 市场及竞争分析,B.1 市场分析,B.2 竞争分析,通过行业标杆企业研究，并与其进行全方位的比较，揭示行业关键成功要素和竞争优势,竞争优势,成本型优势常用分析工具包括成本比照、成本驱动因素（成本分解）分析、耗用时间分析、行为成本法、供应曲线、经验曲线等,用户价值型优势常用分析工具包括渠道分析、客户群细分、产品/服务分析、客户购买流程、弹性分析、客户调查及消费者座谈、收入驱动因素分析等,标杆企业选择以行业内排名前3的企业或者近几年来发展增速远高于行业平均的企业,可根据自身情况分别选取公司整体层面和业务/细分市场层面的标杆企业进行研究,优势类型,来源,描述,标杆企业1,标杆企业2,标杆企业3,自身情况,成本优势,规模,通过扩大相对市场份额/销量,流程效力,通过管理流动资金,限制开销,要素成本,降低劳动成本,降低原材料成本,经验,通过生产累积,用户价值优势,产品质量,过硬的产品质量,品牌,品牌知名度和美誉度,客户服务,优质的客户服务,产品线,广泛的产品线，更多选择空间,渠道通路,分支机构众多，销售渠道通畅,示例,成本型优势的典型来源,成本,重点,总量,规模,要素成本,流程效率,经验,示例,用户价值优势的典型来源,价值,有形差异,无形差异,服务,质量,兼容扩展,产品体验,渠道通路,品牌,政府关系,实惠,示例,目录,A 上年度公司发展回顾,B 市场及竞争分析,C 战略定位与商业模式,D 关键举措与行动方案,C 战略定位与商业模式,C.1 战略目标,C.2 整体业务选择与组合,C.3 商业模式,基于市场分析与竞争分析，明确公司的战略选择、定位与商业模式，并进一步明晰公司的发展愿景和构建未来三年的战略目标体系(1/2),示例,愿景,希望公司发展成什么样？,描述一个鼓舞人心的事实，以在一个特定的时期内实现,指导战略和组织的发展,“成为世界最佳用餐体验的快速服务餐厅”,“为全世界每位运动员带来灵感与创新”,“全球领先的电信解决方案供应商”,“地球上有人的地方50米内必有可口可乐”,基于市场分析与竞争分析，明确公司的战略选择、定位与商业模式，并进一步明晰公司的发展愿景和构建未来三年的战略目标体系(2/2),战略目标体系,战略目标是基于集团战略规划的分解，描述为了达成集团战略目标对本公司的要求，在未来3年要达成的阶段性目标,战略目标体系可由以上几类指标构成，但具体阶段中指标的选用，则依阶段性战略侧重点而有所不同。通过选择组合不同指标，针对具体对象，构建指标体系，从而作为阶段性任务的分解和评估依据,类别,指标,适用性,2013,2014,2015,定位指标,用来总述分阶段达到的目标，主要反映不同阶段的战略定位或核心工作重心的变化，使用定性的说法,经营指标,经营收益类,收入、利润,直接反映经营成果,净资产报酬率,直接反映盈利能力，有助于鼓励增加收入、减低成本、控制投资，对当前的核心问题有很强的针对性,经营能力类,客、货运吞吐量,行业内通用指标，反映获取持续收益和发展的能力,起降架次,行业内通用指标，反映获取持续收益和发展的能力,管理指标,客户满意度,反映各企业服务管理水平,安全事故,反映项目管理水平,集团管控模式完善程度,反映管理的有效性，并能进一步复制、推广,人力资源体系建设完善程度,反映管理能力，间接反映集团持续发展能力,结构指标,业务结构,反映业务转型的结构性研究,利润贡献结构,反映业务组合中各业务的成长情况和均衡程度，但目标值目前难以合理确定,示例,C 战略定位与商业模式,C.1 战略目标,C.2 整体业务选择与组合,C.3 商业模式,业务选择与组合可通过市场吸引力-竞争优势矩阵来进行抉择,市场吸引力-竞争优势矩阵,市场吸引力是结合对各个细分业务/市场的规模、盈利性、竞争格局、技术可行性及经济性（本项可根据需要增减）等维度进行综合评价，各个评价因素的评价权重可通过层次分析法（AHP法）确定，相应评价标准需要根据各个企业实际情况进行设定,竞争优势是结合对自身与对应标杆企业的竞争要素比照分析进行综合评价,注：此部分可直接应用第三章市场与竞争分析结果,选择性,识别增长型细分市场,选择性投资,选择性增长,识别增长型细分市场,重点投资,收获/清算,专攻某个细分市场,考虑退出,选择性,专攻某个细分市场,考虑收购,选择性增长,识别发展优势和劣势,差异化规模化投资,投资和增长,壮大并寻求统治,最大化投资,选择性,维持现状，产生现金,维持性投资，保持现状,收获/清算,最小化产品组合和投资,考虑退出,收获/清算,密切关注市场领先者,决定何时退出,高,中,低,低,中,高,市场吸引力,竞争优势（取决于内部要素）,示例,（取决于外部要素）,产行业规模,产业重要性,产业营利性,产业成长性,技术集成性,市场外延拓展,竞争格局,产业地位,技术地位,资源能力,管理匹配度,层次分析法解析,市场吸引力,因素1,因素2,因素3,步骤一：,将问题分解为不同的组成因素，将影响因素按不同层次聚集组合,步骤二：,对各个因素两两间的重要性进行比较,因素1,因素2,因素3,因素1,1,1/3,1/6,因素2,3,1,1/2,因素3,6,2,1,标度,含义,1,表示横、纵坐标因素重要性相当,3,表示横坐标因素比纵坐标因素稍微重要,5,表示横坐标因素比纵坐标因素明显重要,7,表示横坐标因素比纵坐标因素强烈重要,9,表示横坐标因素比纵坐标因素极端重要,2/4/6/8,上述两相邻判断的中值,倒数,因素1与2 比较的判断是1/3，则因素2与1比较的判断是3,步骤三：,步骤四：,市场吸引力,因素1,因素2,因素3,10%,30%,60%,列向归一化,求行和,列向归一化,1c,2c,3c,业务选择与组合还应结合市场与竞争分析结果，考虑重要的平衡因素,平衡各项业务的价值贡献,“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”,平衡现金收入及现金支出,“不要入不敷出”,平衡风险和回报,“没有免费的午餐”,平衡短期和长期的价值创造,“一鸟在手和两鸟在林”,平衡现有能力的利用和新能力的发展,“不要忘记给电池充电”,C 战略定位与商业模式,C.1 战略目标,C.2 整体业务选择与组合,C.3 商业模式,在明确战略规划的基础上，企业可以通过商业模式画布（BizModel Canvas）工具进一步树立明确商业模式,重要伙伴,即公司同供应商、渠道商等合作伙伴为实现共同商业目标而形成的合作关系网络,关键业务,针对产品和服务进行业务活动的组合选择,核心资源,为实现关键业务活动，需要获取和配置的主要资源,价值主张,即公司通过其产品或服务所能向消费者提供的价值；价值主张体现了公司对于消费者的实际应用价值,客户关系,即公司同其消费者群体之间所建立的联系，通常所说的客户关系管理即与此相关,渠道通路,即公司用来接触消费者的各种途径；分销渠道涉及公司如何开拓市场和实施营销策略等诸多问题,客户细分,即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，进而使公司能够（针对这些共性）创造相应的价值贡献；定义消费者群体的过程也被称为市场细分,成本结构,即所使用的工具和方法的成本支出,收入来源,即公司通过各种收入来创造财富的途径,1,2,3,4,5,6,7,8,9,客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织,客户群体现为独立的客户细分群体，如果：,需要和提供明显不同的提供物（产品/服务）来满足客户群体的需求,客户群体需要通过不同的分销渠道来接触,客户群体需要不同类型的关系,客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别,客户群体愿意为提供物（产品/服务）的不同方面付费,客户构成了任何商业模式的核心。没有（可获益的）客户，就没有企业可以长久存活。为了更好地满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。一旦做出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。,1,价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务,价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰或者满足了客户需求,每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列,有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的产品或服务，而另一些可能与现存市场的产品或服务类似，只是增加了功能和特性,2,渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张,沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。渠道通路包含以下功能：,提升公司产品和服务在客户中的认知,帮助客户评估公司价值主张,协助客户购买特定产品和服务,向客户传递价值主张,提供售后客户支持,3,客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型,企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。客户关系可以被以下几个动机所驱动：,客户获取,客户维系,客户体验,提升销售额（追加销售）,4,收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入,如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉,企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等,一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源：,通过客户一次性支付获得的交易收入,经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用,5,核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素,每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入；不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同；微芯片制造商需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源,核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源；核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的,6,关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情,任何商业模式都需要多种关键业务活动；这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作；正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础；而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别；例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发；对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理,7,重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络,企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石，很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源，可以把合作关系分为以下四种类型：,在非竞争者之间的战略联盟关系,竞合：在竞争者之间的战略合作关系,为开发新业务而构建的合资关系,为确保可靠供应的购买方供应商关系,8,成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本,这个构造块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本；创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本；这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来；然而，有些商业模式，相比其他商业模式更多的是由成本驱动，例如那些号称“不提供非必要服务”的航空公司，是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的,9,目录,A 上年度公司发展回顾,B 市场及竞争分析,C 战略定位与商业模式,D 关键举措与行动方案,D 关键举措与行动方案,D.1 战略主题与关键举措,D.2 行动方案,根据战略定位及商业模式要求，结合竞争优势分析，明确阶段内（三年）的战略主题,L1 加强经理人素质培训，激发工作激情,L2 建立完善信息系统，实现在线学习,L3 提升管理创新和技术创新能力,L4 促进文化融合，营造和谐企业文化氛围,持续提升组织能力,I1 全面落实安全管理条例,I2 创新服务模式，提供专业高效服务,I4 加强工程建设完善物流系统，支撑平稳供应,I5 全面贯彻落实集团新型管理模式,I3 加强供销差治理，控制供销差值,强化安全管理,提高服务质量,加强工程管理，完善物流能力,强化供销差治理,落实管理模型,F1 增加公司总收入,F2 降低运营成本,C3 开发分布式能源项,C4 设备销售,C1 拓展市场区域,C2 优先发展优质客户,加快市场发展，拓宽应用范围,C5 持续提升客户忠诚度和满意度，为客户提供增值服务,为客户创造价值，树立企业良好形象,C6 加强与供应商协调，确保供应并优化采购结构,维护外部关系，创造良好经营环境,增加股东价值,财务层面,客户层面,内部运营层面,学习与成长,示例,基于战略主题要求，进一步分解关键战略举措,完善党、团、工会的组织建设并与业务岗位紧密衔接,细化业务标杆比较，完善以市场为导向的业绩文化,强化七个职能体系30条专业线的合作，构筑整体竞争力,开展岗位专业技能培训,建立岗位360度评价体系,建立末位淘汰制,完成总部职能线与BU职能对接,建立多维度业务描述模型，统一业务描述语言,依据行业发展态势，选择业务发展方向,梳理BU业务线条，固化BU业务发展方向,调整优化集团内部的业务结构,战略举措,战略主题,组织建设,专业提升,战略梳理,平台建设,机制建设,品牌建设,构建并完善研发管理体系,调整区域规划，完成产业园规划，获取建设用地,首批入园项目开工建设,完成*下属企业首批股权上移工作,建立并完善*、*、*的业绩评价与激励体系,梳理形成*战略规划，筹划建立业绩评价与激励体系,开展品牌规划，建立企业品牌与产品品牌管理体系,结合产业政策，强化政府关系，提升市场影响力,通过企业名称和产品包装强化企业品牌影响力,1,2,3,4,5,6,示例,D 关键举措与行动方案,D.1 战略主题与关键举措,D.2 行动方案,根据战略目标及关键举措要求，制定下一年度公司经营目标,对分解得出的公司级别的经营目标进行详细描述，将工作成果予以量化,关键指标,2013年预算目标数,增长率%,营业收入,净利润,净利润率,关键指标,2013年预算目标数,增长率%,客户数量,市场份额,客户满意度,财务指标示例,运营指标示例,示例,根据战略目标及关键举措要求，制定下一年度公司各专业线工作及重点专项工作的行动计划,专业线工作包括：人力资源、财务、技术、审计、质量等,重点专项工作包括：重点项目投资及股权投资、并购、公司上市事宜等,目标工作/重大事项,具体描述,重要时间节点,以某人力资源管理工作行动计划为例,主题工作,工作细化（10条）,责任单位,配合单位,时间节点（按月递进）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,组织优化,1、对于总部职能体系各专业线部分高端岗位实行公开招募，竞聘上岗;,竞聘工作领导小组,人力资源,2、对于原深圳与北京两地总部员工薪酬体系进行改革，实行岗位价值评估的市场化薪酬体系;,人力资源,绩效管理,3、试点单位的确定，并指导试点单位构建全员绩效管理总体框架;,人力资源,4、定期召开经验交流与分享会议，持续优化工作方案;,人力资源,5、在试点的基础上，推动公司整体全员绩效管理体系的建立;,人力资源,领导力发展与培训,6、关注下属利润中心领导班子成员，构建领导力素质模型，对目标人群进行测评，并实施相应的领导力发展计划;,人力资源,7、筹建公司专业学院;,人力资源,8、“持续超越”系列任职资格培训项目实施：战略、审计、政府关系、法律事务等专业培训;,人力资源,9、承办公司2013年新大学生训练营项目;,人力资源,办公室,各利润中心,10、组织财务专题培训2次（财务管理ERP体系），及定向财务专题培训,财务,人力资源,示例,