最强咨询之XX管控模式与组织结构设计报告.pptx

最强咨询之XX管控模式与组织结构设计报告,在奇威特各位领导和员工的通力配合和支持下，本次咨询项目按计划顺利进行,第一阶段工作回顾,第一阶段：,组织设计与管理诊断,第二阶段：,部门及岗位,计划中的工作,实际完成工作,项目启动会,对奇威特高层、中层和部分基层员工访谈,对奇威特员工进行问卷调查,对奇威特组织管理体系进行综合诊断,按时召开项目启动会，项目顺利启动,完成了对奇威特高层、中层和部分基层员工访谈,对奇威特员工进行问卷调查，达到了预定目标,完成对奇威特的组织管理体系综合诊断,未完成工作,无,第三阶段：,关键管理流程与制度,第五阶段：,全面预算管理,第四阶段：,薪酬与绩效,经过前期详细的资料收集，大面积的内部访谈以及发放调查问卷等多种手段对奇威特的现状形成初步判断,第一阶段工作回顾,1、资料收集,2、集中访谈,3、问卷调查,陆续收集了奇威特公司有关的公司政策、制度、岗位职责说明书、各种计划、人力资源等方面的文件和资料,对奇威特的高层管理人员、中层人员以及部分基层人员进行了大规模的一对一访谈，全面了解了公司目前存在的问题,在奇威特大范围发放了调查问卷，问卷问题涉及公司整体管理、组织结构、制度流程、绩效考核、企业文化等多个方面，调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法,访谈的对象侧重在公司高层领导以及部长级员工，共进行了43人次的访谈,第一阶段工作回顾,人数,访谈对象,12,销售系统人员,16,生产系统人员,10,总监管理人员,总 计,43,5,职能系统人员,问卷调查覆盖了奇威特的各个层面，共发放350份问卷，回收245份，回收率达70%,第一阶段工作回顾,发放范围,总监,部长,主管,生产人员,11,40,24,100,销售人员,生产辅助、,销售支持人员,财务、人事、,研发人员,其他人员,50,50,50,25,问卷回收,问卷回收数,问卷回收率,有效问卷数,问卷有效率,245,70%,179,73%,目录,奇威特发展现状,管控模式转变,组织结构设计,下一阶段工作内容,附件：标杆研究,奇威特经过5年多的发展，在企业规模、产品种类、销售网络、企业管理等诸多方面都取得了丰硕的成果,已经成长为中型规模的制造企业：2010年，实现销售收入xx元，其中国内销售xx元、国外销售xx美元，5年年均复合增长率达到xx%；公司员工接近700人；资产总额约xx元。,企业规模,拥有水冷机组、风冷机组、末端设备及特殊应用设备等全线产品，具备专业的工程施工安装能力，可为客户提供优质的产品和综合解决方案。,产品种类,拥有国际、国内两个销售、服务网络，国际网络覆盖南美、中北美、中东、欧澳、南亚、北非等地区的一百一十多个国家；国内设有各级办事处机构，和200多家战略合作伙伴，网络覆盖28 个省级行政区。,营销网络,建立并实施ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系；建立了供应商质量管理（SQM）保障体系；建立并有效实施ERP、OA、CRM和PDM 的信息化管理平台。,企业管理,2011年，随着太阳能空调新产品开发工作即将完成，投资量产目标的实现将为奇威特业务发展注入新的活力,新品投产时间,产品/业务组合,电空调,电空调,集热器,氨机,太阳能中央空调,工程,工程,2011年6月,2005年末,储热器,与此同时，也给奇威特带来了新的管理课题，即如何搭建科学合理的管控模式和组织架构来促进新老业务的协调发展，要解决此问题，必须立足于奇威特业务发展现状并着眼于奇威特未来发展战略,发展,战略,管控模式,战略层面,生产经营,人力资源,财务管理,技术质量,组织架构,信息系统,组织模式层面,运营保障层面,找到发展战略的变化对组织变革提出哪些要求，组织的优化调整必须遵循这些基本要求,分析目前组织结构和生产模式中与未来发展战略要求不匹配之处，点明存在的核心问题,分析关键管理职能目前存在的核心问题，为后续优化提升建立基础,奇威特,.,发展愿景？（集团化、兼并购、投融资、上市）,业务战略？（相关多元化、非相关多元化发展）,就现有业务组合而言，我们从价值链的角度对电空调业务和太阳能空调新业务进行对比分析，结论是采购、设计、生产环节独立性强（1/3）,渠道,设计,生产,采购,市场,1,2,3,4,5,电空调,纵向独立,横向紧密,集热器,氨机,储热器,纵向独立,横向紧密,纵向独立,横向紧密,纵向独立,横向紧密,纵向相对独立,横向紧密,纵向独立,横向紧密,纵向相对独立,横向紧密,纵向独立,横向紧密,一,二,三,四,纵向独立,横向紧密,纵向独立,横向紧密,纵向相对独立,横向紧密,纵向相对独立,横向紧密,新产品钣金件加工需要电空调钣喷车间代加工,，国内市场方面，产品组合、渠道和市场环节存在一定的交织；太阳能空调产品需要在一定程度上借用老渠道来开拓市场，但其他新产品组合均需要建立新的渠道来实现新市场的开拓，因此新产品与传统电空调在市场定位和渠道共用方面也存在较大差异性（2/3）,渠道,市场,4,5,电空调,集热器,氨机,储热器,一,二,三,四,国内,业务组合,蒸汽,发生器,五,电空调,现有空调市场,一,现有经,销商渠道,A,a,集热器,二,新市场（发电站）,C,氨机制热,三,新市场（锅炉替代）,D,太阳能空调,现有空,调市场,现有经,销商渠道,A,a,合同能源管理公司,b,新空,调市场,B,储热器,四,新市场（化工纺织）,E,太阳能,热力站,二,新市场（二次能源）,F,四,五,二,三,四,经销商,d,合同能源管理公司,c,合同能源管理公司,b,合同能源管理公司,e,，国外市场方面，产品组合和目标市场与国内市场有所不同；另外，虽然新产品在老渠道上的共用性问题依然存在，但是考虑到外贸业务特性，渠道整合或者新建问题也只能在国外销售系统内展开（3/3）,渠道,市场,4,5,电空调,集热器,氨机,储热器,一,二,三,四,国外,业务组合,电空调,现有空调市场,一,现有渠道,A,a,氨机,三,新市场,C,太阳能空调,现有渠道,a,新渠道b,（新能源）,b,新市场（欧、澳）,B,二,三,四,新渠道c,c,综上所述，,奇威特,的多产品已经在采购、设计、生产、渠道和市场方面体现出较大的差异性，因此，我们认为,奇威特即将步入业务多元化发展轨道,，而此时管控模式和组织架构的选择不仅要着眼于当前业务的适应性，更要充分考虑企业多元化发展的远景构想,时间,2006年,2011年,2016年,奇威特愿景.,中央空调业务发展,进军新能源行业,实现多元化发展,资本运作,实现集团化,企业管理的重点,规范化管理,集团管控,管理能力的可复制性,战略管理,资本运作管理,目录,奇威特发展概述,管控模式选择,组织结构设计,下一阶段工作内容,附件：标杆研究,然而，多元化程度、企业规模和企业发展愿景是决定奇威特管控模式选择的三大关键要素，基于奇威特未来集团化发展目标的假设，结合上述分析，我们认为,奇威特应采取集团化管控模式,来支撑未来3年多元化业务的发展,企业规模,多元化程度,发展愿景,小,中,集团化发展目标,大,收入3000万,人员300人,资产4000万,收入：3000万3亿,人员：3003亿,人员2000人,资产4亿,小,:,无多元化,中,:,相关多元化,大,:,非相关多元化,集团化管控,核心思想：,“决策权上移，,经营权下移“,集团管控模式按照其集分权程度的大小，主要分为财务、战略和操作三种基本管控模式,集分权关系设计,关键职能分析,关键职能的集分权关系设计,可行性分析,核心功能,财务/资产,集团规划/SBU战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,审计,R&D,采购/物流,品牌,文化,人事管理,财务管理,战略管理,操作管理,管控模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产,集团规划/SBU战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,审计,现金管理,文化,+总部组织机构的管理,财务/资产,集团规划,监控/投资管理,收购、兼并,+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,通过管控模式的五维评估模型，正略钧策认为目前奇威特对于电空调业务应选择战略管理型管控模式，公司领导主抓战略控制权，而将经营权下放；而“经营权下移”也是对电空调业务进行权限划分优化设计的主导思想，同时需要全面预算管理体系的支撑,多元经营化程度,业务的国际化程度,战略地位,发展成熟度,专业化管理要求,管理形式,影响因素,财务管控,战略管控,操作管控,低,高,全球,高,低,本地,低,低,高,高,通过管控模式的五维评估模型，正略钧策认为目前奇威特对于太阳能空调业务应选择操作型管控模式，公司领导对其进行相对集权的管理,多元经营化程度,业务的国际化程度,战略地位,发展成熟度,专业化管理要求,管理形式,影响因素,财务管控,战略管控,操作管控,低,高,全球,高,低,本地,低,低,高,高,目录,奇威特发展现状,管控模式转变,组织结构设计,下一阶段工作内容,附件：标杆研究,适用于集团管控模式的组织结构有多种类型，考虑,奇威特,尚处于多元化经营初期，我们不赞成基于资本纽带的集团化管控的组织模式，而建议,采用,经营层面集团化管控的,事业部制组织结构,；待新业务长成后，可以考虑成立集团公司,母子公司、控股公司结构,204 202 169,事业部制结构,204 202 169,混合制结构,204 202 169,公司,职能1,职能2,职能3,子公司1,子公司2,控股公司3,公司,职能1,职能2,职能3,事业部1,事业部2,事业部3,公司,事业部1,事业部2,职能,子公司1,控股公司2,适用于相关多元化、企业规模中等的企业,适用于相关或非相关多元化、企业规模较大的集团公司,适用于相关或非相关多元化、企业规模超大的巨型集团公司,建议,奇威特于2011年1月底刚进行了组织结构调整，调整之前的直线职能制明显不适应未来业务的发展，但调整之后的“事业部制”组织结构只对一级部门设置进行了明确，其权责利、二级部门以及岗位设计尚未细化明确,奇威特,研发中心,生产调度中心,财务中心,质量中心,采购部,人力资源部,销售公司,进出口公司,行政部,大机模块车间,总装一车间,总装两器车间,风盘风柜车间,钣喷车间,太阳能项目部,太阳能制造部,。部,。部,总经理,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,销售公司,进出口公司,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,调整前,调整后,常务副总,在对组织结构进行分析和优化设计之前明确一个问题：此组织结构设计方案是基于组织功能的设计，不涉及管理岗位、管理关系和管理权限，因此在我们的方案中不体现总经理、常务副总以及总监的称谓，也不对现有设置做任何建议，所以，相对于奇威特现行组织结构图，我们的结构图中不使用总经理、常务副总，而使用奇威特,示意,海尔集团,人力中心,规划发展,中心,冰柜事业部,冰箱事业部,洗衣机,事业部,财务,中心,文化中心,空调事业部,金融发展部,任命总经理,推荐副总经理,战略规划、投资建议,战略规划、投资审批,绩效控制,上报预算,思想灌输,海尔集团对事业部的管控模式,奇威特,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,销售公司,进出口公司,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,新设置的一级部门的组织架构考虑了未来业务组合中产品多元化和市场区域多元化的特点，但没有体现真正意义事业部的“产品-市场”组合的特点，因此，属于准事业部制组织结构,调整后,各事业部拥有独立的采购、研发、生产和辅助体系；,销售公司和进出口公司是其内部客户；,两个销售公司分开源于区域多元化考虑；,两个销售公司负责电空调、太阳能空调系统及部件的销售；,“产品-销售”,完全分离,总经理,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,销售公司,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,销售线1,销售线4,销售线2,销售线5,销售线3,销售线6,进出口公司,电空调事业部,内部市场销售线：6条,注：销售渠道和市场定义参照page10,常务副总,然而，如前所述，国内市场新老业务在渠道共用和目标客户上确实存在较大差异性，因此我们建议奇威特在国内业务上也可以考虑完全意义事业部制组织结构，但考虑到国内外市场极大的差异性，国外销售系统仍独立存在建议方案一,奇威特,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,进出口公司,电空调事业部,非电空调事业部,建议方案一,各事业部除拥有独立的采购、研发、生产和辅助体系外；,还建立起自己的销售系统；,进出口公司是其内部客户；,另外，各事业部之间也存在客户关系,考虑区域特性，进出口公司独立存在；,负责国外地区责电空调、太阳能空调系统及部件的销售；,“产品-销售”,部分分离,销售渠道：,a,销售渠道：,c,销售渠道：,b、d、e、f,太阳能热力应用事业部,销售信息线1,销售线4,销售线1,销售线2,销售线3,内部市场销售线：4条,销售信息线：1条,注：销售渠道和市场定义参照page10,基于建议方案一的思路（国内销售功能全部划归事业部），返回来，如果对现有新成立的事业部和产品组合进行穷尽，可以得到方案一的多种衍生方案;其中衍生方案2、3、4的优劣比较需要考虑3大因素：市场相关性、容量，渠道相关性，国外销售的相关度；从而达到渠道建设成本最低和市场经济效益最高的目,建议方案一的衍生方案,新事业部,个数,产品组合,1,事业部1：,集热器+氨机+储热器,2,事业部1：集热器,3,事业部自建国内渠道,自有国内市场,2,（方案一）,衍生方案,1,事业部2：氨机、储热器,事业部1：氨机,3,事业部2：集热器、储热器,事业部1：储热器,4,事业部2：氨机、集热器,b,c,d,e,f,c,b,d,e,f,d,b,c,e,f,e,b,c,d,f,B,C,D,E,F,C,B,D,E,F,D,B,C,E,F,E,B,C,D,F,事业部1：集热器,5,事业部2：氨机,事业部2：储热器,c.,d.,e.,C.,D.,E.,注：销售渠道和市场定义参照page10,之所以建议在现有“事业部”中纳入销售功能，更多是基于奇威特未来实现集团化发展道路的假设，好处在于利于新市场开拓、可以建立起相对稳定的管理模式，实现组织架构、管理经验、新业务培育模式的可复制性和加大高级人才培养力度；基于上述思路，我们也建议考虑一种折中方案，即非电空调事业部纳入销售功能，即建议方案二,奇威特,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,非电空调事业部,建议方案二,非电空调事业部拥有独立的采购、研发、生产、销售和相关体系；,电空调事业部和太阳能热力应用事业部有独立的采购、研发和生产系统，但不具备对外销售功能，其内部客户为销售公司、进出口公司和非电空调事业部；,考虑区域特性，进出口公司独立存在，负责国外地区电空调、太阳能空调系统及部件的销售；,销售公司只销售电空调，但可向太阳能事业部提供相关信息，成单后获取信息费,“产品-销售”,部分分离,不含销售,不含销售,销售渠道：b，c，d，e，f,销售线4,销售线1,销售线2,销售线3,销售公司,销售渠道：a,销售信息线1,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,进出口公司,内部市场销售线：4条,销售信息线：1条,注：销售渠道和市场定义参照page10,为此，我们得到三套组织结构设计方案，并对其利弊进行分析,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,销售公司,进出口公司,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,调整后,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,进出口公司,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,建议方案一,奇威特,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,销售公司,进出口公司,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,建议方案二,销售公司,奇威特,利,：一定程度上共用渠道；,机构重置成本较低；,企业变革适应性较强，风险小；,弊,：综合管理人才培养慢，企业集团化运作人才储备欠缺；,全面预算管理体制下，销售系统与生产系统推诿现象难以杜绝；,由于缺少独立渠道，太阳能新业务溢价较低；,集团化管控能力提升慢，管理复制性差，不利于未来新业务孕育；,内部销售关系复杂，不便于定价,利,：集团管控体系搭建统一性强；,对事业部考核办法清晰；,利于培养综合管理人才；,利于多元化业务的兼并购；,内部销售关系简单，便于定价；,弊,：机构重置成本高；,对事业部负责人要求高；,对职能部门管控能力要求高；,企业变革适应性较差，风险较大；,利,：集团管控体系搭建区分对待，且可以内部比对，积累经验，既立足现在又放远未来；,对太阳能事业部考核办法清晰；,利于培养综合管理人才；,利于多元化业务的兼并购；,企业变革适应性较强，变动小；,太阳能新业务溢价高；,利于太阳能新业务的市场开拓；,内部销售关系简单，便于定价；,弊,：机构重置成本稍高；,对太阳能事业部负责人要求高。,常务副总,总经理,正略钧策推荐“建议方案二”，其关键好处是在现有组织结构设计上变动不大，且又能“建机制、带队伍”，为奇威特未来集团化发展奠定管理基础和人才基础。然而，推荐方案能否适用，还应考虑两大因素：1.资源重置成本多大，公司能否接受？2.太阳能事业部的负责人是否有合适的人选？如果上述两个问题可以解决，正略钧策坚持推荐此方案，否则建议延续现有方案，但认为推荐方案仍值得未来的奇威特考虑,奇威特,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,销售公司,进出口公司,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,利：集团管控体系搭建区分对待，且可以内部比对，积累经验，既立足现在又放远未来；,对太阳能事业部考核办法清晰；,利于培养综合管理人才；,利于多元化业务的兼并购；,企业变革适应性较强，变动小；,太阳能新业务溢价高；,利于太阳能新业务的市场开拓；,内部销售关系简单，便于定价；,弊：机构重置成本稍高；,对太阳能事业部负责人要求高。,建议方案二,推荐,经过上会讨论，投票表决（7比3），奇威特公司决定采用建议方案一，即各事业部下设自己的销售系统,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,进出口公司,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,建议方案一,销售公司,奇威特,在组织结构确定以后，必须对其职责进行明确，但仍然需要从管控模式出发；奇威特集团化管控模式对组织结构的定位提出新的要求，这种定位与奇威特之前采用的传统职能式管控模式对组织结构的定位存在较大区别,传统职能式管理,集团化管理,公司,生产,人事,财务,采购,销售,行政,公司,业务,人事,财务,业务,业务,行政,利润中心,决策中心,示意,奇威特新组织结构中的职能部门将定位为管控中心，事业部以及销售类公司将定位为利润中心，事业部下辖的车间将定位为成本中心,奇威特,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,进出口公司,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,大机模块车间,总装一车间,总装两器车间,风盘风柜车间,钣喷车间,负责公司总体战略方向把握；,负责公司经营计划组织制定；,负责公司投资决策；,负责各业务板块经营协调；,负责各业务板块的资源管理和分配（人、财、物）；,公司的制度、规范、流程等归口管理；,投资决策中心,担负本事业部业务发展目标落实的责任；保证各项经营指标的完成，并上缴利润；,享有相应的业务经营管理权；,利润中心,事业部内部分厂通过指标分解强化责任落实，配合薪酬考核制度，在事业部内形成成本中心，细化管理，提高效益,成本中心,集热器车间,氨机车间,储热器车间,奇威特职能部门立足于经营计划与协调、人力、财务等关键职能，通过全面预算管理体系，对各事业部（销售公司）进行统一监督管理；而各事业部（销售公司）基于全面预算管理体系，各自享有相应的经营权，通过行使职能，对所承担的经营指标负责,核心职责,一级部门,经营计划,经营协调,人力资源,财务管理,采购,研发、生产,及辅助,销售,总经理办公室,企管中心,财务中心,人事行政中心,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,进出口公司,全面预算管理体系,基于以上集团管控模式对奇威特组织职能设计的要求，正略钧策从价值链的角度对奇威特组织职能进行梳理，设计各部门职责,主价值链,(业务活动),辅价值链,（职能活动),企业管理,市场,生产,物流,采购执行,供应商管理,物资处理,产品设计,计划调度,生产作业,工艺技术,生产安全,生产设备,质量控制,内部物流,仓储管理,外部物流,市场分析,产品销售,售前支持,售后服务,实验室,制度管理,信息化,经营计划,人力资源,招聘,培训,绩效考核,薪酬,人事,财务管理,管理会计,成本管理,资金管理,产品定价,税务管理,财务核算,财务预算,采购,新品研发,销售,市场营销,投融资,行政,办公设施,车辆,环卫安防,食堂,公共设施,企业文化,外联,其他,法务,基建,奇威特,进出口公司,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,财务中心,企管中心,人力行政中心,总经理办公室,1,2,3,6,7,8,9,10,4,5,企管中心（1/2）,部门名称,企管中心,部门级别,一级部门,部门使命,通过加强公司运营体系建设和引进实施现代企业管理制度，提升企业运作效率，降低管理成本，从而提升企业竞争力。,主,要,职,责,分项类别,职责描述,运行体系管理,负责构建并持续改进公司的运行管理体系，包括组织结构、部门职责、流程制度、内控体系、标准化体系的建立与优化;,负责组织对公司的制度和流程进行执行监督、评估和持续改进;,经营计划,根据公司战略规划组织制定公司年度经营计划，包括各部门的经营管理目标测算；,负责组织公司生产经营统计工作的归口管理；,经营协调,负责协调各事业部之间的生产代加工工作；,负责协调事业部之间，事业部与销售公司（进出口公司）之间的内部市场关系；,价格管理,建立健全价格管理体系；,制定产品、劳务等的价格，编制价格目录，制定新产品定价方案；,负责价格管理与监督，包括价格执行情况审核，价格信息反馈；,负责内部交易价格管理；,供应商管理及采购,稽查,负责组织制定各项供应商管理制度与流程，包括合格供方评定程序、供应商业绩考核制度、物料采购管理制度、外协配件加工程序、设备、仪器采购程序等；,负责定期检查和不定期审查各事业部采购工作；,物流配送,负责编制运输管理制度与操作流程；,负责第三方物流服务提供商的选择和评估，通过监督第三方物流服务提供商的运作，确保货物运输的安全、快速及合理费用；,负责与配送协作单位的沟通、管理，并定期进行运作质量、服务质量考评；,负责处理运输质量事故，办理运输保险的索赔、理赔、冲帐事宜；,注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构的初步设想,企管中心（2/2）,部门名称,企管中心,部门级别,一级部门,部门使命,通过加强公司运营体系建设和引进实施现代企业管理制度，提升企业运作效率，降低管理成本，从而提升企业竞争力。,主,要,职,责,分项类别,职责描述,仓储,负责编制仓储管理制度与操作流程；,负责公司原（辅）料、产成品、设备备品备件及机物料的收、发、存管理，定期进行实物盘点，确保帐物相符；,负责储运设备的使用、管理、维护保养；,负责库存信息的分析（库容利用率、库存结构等），并定期提交库存报表及库存分析报告；,组织好库区现场管理工作，达到货物存放规范合理；,负责仓库的安全、消防、卫生等工作，落实各种仓储质量措施；,负责定期配合财务等部门进行库存的盘点、核查工作；,信息化管理,负责组织规划并建设公司的信息管理体系，包括信息系统的建设和信息资源的管理；,文书与档案管理,负责公司管理类文件资料的编号、打印、装订、发放与存档管理工作；,印章管理,负责印章的妥善使用、安全保管；,体系管理,负责制定QHSE（质量、健康、安全、环境）体系管理规划，负责QHSE体系管理预算拟定和执行；,负责组织QHSE内审工作，依据结果对QHSE管理体系文件进行梳理、修改、补充，不断提高文件的适用性；,负责QHSE外审的组织工作，包括ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、OHSAS18001职业健康安全管理、5s现场管理等体系认证；,合同管理,负责企业合同的综合管理，通过审查、监督等手段对合同的签订、履行、变更、解除、转让以及终止进行控制；,负责企业合同的归口管理，完成各类企业合同分类和统计管理工作.,注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构的初步设想,财务中心,部门名称,财务中心,部门级别,一级部门,部门使命,通过各种财务手段对公司经营活动提供保障与监控，推动公司全面预算管理，进行成本核算和控制工作，确保公司有计划、有步骤地实现战略目标。,主,要,职,责,分项类别,职责描述,预算管理,负责编制公司年度预算大纲，并牵头组织编制总体预算（包括采购、生产、研发、新项目投资等专项预算）；,负责年度预算执行情况的检查、分析和报告；,负责年度预算调整的审核、实施工作；,参与审核新投资项目的投资预算；,负责对部门预算考评提出奖惩建议；,财务核算,负责组织会计的基础工作，包括科目设置、会计凭证审核、账簿设置等；,负责公司的会计核算的具体工作，包括应收应付核算、资产核算等；,负责财务分析工作并定期提供财务分析报告，编制预计损益表、资产负债表、财务状况变动表、现金流量表等财务报告；,成本管理,负责组织生产费用核算与管理，及时核算生产环节中的原材料及主要材料、工资及福利、固定资产折旧、其他费用等生产费用；,负责组织成本核算与管理，确定成本核算对象、核算期限、费用分配方式及成本核算方法；,负责编制成本报表，进行成本分析；,资金管理,负责建立和执行公司资金管理制度；,负责资金管理的具体工作，包括资金结算、调度、筹资、融资等；,负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案；,负责审核公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效；,负责及时清缴各种税费；,资产管理,负责制定并待处置资产清理工作制度及实施细则，包括产权交易、损失确认、公司清算等；,负责对资产处置进展情况进行定期统计分析和报告；,注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构初步设想,人事行政中心（1/2）,部门名称,人事行政中心,部门级别,一级部门,部门使命,通过执行有效的招聘、培训、薪酬、绩效考核办法，为公司提供和培养一支高素质的人才队伍，以支持公司总体战略的实施。,主,要,职,责,分项类别,职责描述,制度与规划,负责制定中长期人力资源发展策略,负责建立人力资源管理的各项制度、流程、标准工具,招聘与配置,负责制订聘用制度和方案，包括定岗、定员、定编管理；,负责聘用方案的组织实施工作；,负责员工招聘、甄选，调配、辞职和解聘归口管理；,培训,负责制定具体的培训方案，并组织实施；,负责搜集培训反馈信息，评估培训结果，改进培训方案计划；,职业发展,负责公司员工职业发展管理，重点负责后备干部的选拔、培养、评估和晋升管理；,薪酬,负责制定薪资体系和激励制度；,负责薪资年度预算编列及调幅拟定；,负责工资发放，落实工资总额控制办法，有效控制人力成本；,负责福利和保险管理，包括公保、劳保及健保处理及退休金办理等；,负责劳动保护和社会保障管理，依法处理劳动争议；,绩效考核,负责拟定绩效管理制度；,及时发放和回收公司绩效考核数据统计表，做好各部门绩效考核数据统计分析工作；,指导各部门、各成员公司实施绩效考核工作，核对考核结果，组织处理考核中出现的问题和异议；,及时反馈绩效管理过程中出现的新情况，做好绩效分析报告；,劳动关系,负责员工人事档案、劳动纪律、奖惩、合同管理；,企业文化,负责制定企业文化建设总体规划、年度实施方案；,负责组织企业文化的宣传贯彻工作，指导、督促、检查各部门的企业文化建设，推动企业文化建设的推广及落地实施；,负责企业刊物的编制；,注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构初步设想,人事行政中心（2/2）,部门名称,人事行政中心,部门级别,一级部门,部门使命,通过执行有效的招聘、培训、薪酬、绩效考核办法，为公司提供和培养一支高素质的人才队伍，以支持公司总体战略的实施。,主,要,职,责,分项类别,职责描述,行政后勤,负责公司物业、食堂、车辆等后勤服务管理工作；,负责公司的日常环境卫生、消防和安全保卫工作；,后勤资产,负责组织公司办公用品、公共设施的计划、核查、维修、调配和采购管理工作；,综合管理,负责组织公司报刊、杂志的订阅、信函与邮件收发工作；,负责公司内部会议的组织和会务工作；,注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构初步设想,总经理办公室,部门名称,总经理办公室,部门级别,一级部门,部门使命,主,要,职,责,分项类别,职责描述,法务,负责处理公司诉讼事务；,负责合同的法务审核工作；,档案管理；,专利申请,负责专利申请工作；,品牌建设,负责各类媒体的联络；,负责公司总体品牌推广和定位；,负责公司网站的建设与维护；,负责商标管理；,外联,负责与政府关系协调、沟通、联络工作；,负责国内外相关机构、协会、新闻媒体的行政联络工作和关系维护；,负责产品鉴定工作；,负责公司荣誉的申请和落实；,政策跟踪,负责优惠政策的查询、跟踪、申请和落实工作；,基建,基建项目的组织、实施和管理,注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构初步设想,电空调事业部/太阳能热力应用事业部/非电空调事业部,部门名称,事业部,部门级别,一级部门,部门使命,基于全面预算管理体系，享有相应的经营权，通过高效、高质的生产，实现本事业部利润最大化。,主,要,职,责,分项类别,职责描述,经营计划,负责编制事业部年度计划和预算大纲（包括采购、生产、研发、新项目投资等专项预算），上报企管中心；,负责根据财务部门和企管部门的定期预算执行报告，进行预算偏差分析，并落实工作改进重点；,采购,根据事业部对生产性及非生产性物料的计划要求，在公司供应商管理体系内，全照全面预算的要求，遵照保质、保量、按时供货和降低采购成本的原则进行自主采购，保证满足公司生产经营活动和非生产经营活动的需要,生产计划,与调度,根据事业部所接订单进行科学排产，下达设计部门、仓储采购部门以及各车间生产计划；,对订单的执行情况进行跟踪，根据反馈信息及时调整计划，确保订单按交期及时交付；,研发设计,负责产品开发设计；,负责产品图样、技术文件的归档；,负责设计标准化相关工作；,质量控制,负责来料、半成品和成品的质量检验；,负责现场质量管理；,设备及动力管理,负责组织执行设备管理与维护，主持设备的日常维修工作，定期开展对设备的检查和维护，降低设备故障，提高设备利用率，做到预防为主；,负责组织编制设备大、中、小修计划，并组织实施；,负责保证电力供应及维修；,工艺技术,负责组织产品工艺分工，工艺、工装和通用工位器具的设计；,负责产品工艺调整改造；,负责组织工艺纪律的监督与检查，质量控制点的监督与管理。,销售,负责市场开拓；,负责产品销售；,负责售前支持和售后服务。,注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构初步设想,进出口公司,部门名称,进出口公司,部门级别,一级部门,部门使命,依据公司外贸业务发展战略及国际贸易相关法律法规，通过海外市场拓展、产品策划和开发及市场销售等工作的开展，不断培育和壮大海外市场，实现公司外贸业务经营目标,主,要,职,责,分项类别,职责描述,销售计划,负责根据营销公司下达的各项综合经营指标，组织拟订部门年度、月度销售目标与计划；,分解及下达区域、行业、客户销售目标、品类、产品销售目标；,分析销售目标进度，提交数据分析；,市场调研,负责建立市场调研工作模式，调研各区域国家、地区的产品购买力、各品牌当地占有率、经销渠道、产品使用习惯；,负责搜集竞争对手产品信息，制定实施产品策略；,海外市场拓展,负责建立市场调研工作体系，做好市场信息收集、分析工作；,负责将国际市场专业细分为区域市场，建立不同区域市场的营销管理模式并予执行；,负责组织参加相关国内外展会，拓展参展展会渠道；,负责更新、维护公司英文网站、外贸专业网站（阿里巴巴、环球资讯、ETW）；,负责利用各种媒体，提高公司品牌在海外市场的知名度；,储运管理,负责签订内部购销合同，通知相关部门备货，了解出口产品在生产制造过程中的进度、质量，确认项目出口计划、国内运输形式等；,负责出口货物的组织、运输、商检、报关、保险和保税货物的核销等工作；,负责组织进口货物的报关、清关、运输、保险、商检及分交工作；,技术支持,负责协助国际市场经销商提供产品技术方案支持；,售后服务,负责组织搜集、传递国际市场质量反馈信息，并实施处理；及时组织质量索赔货物，安排运出；,费用管理,负责拟订进出口公司的费用预算，对销售费用的使用情况加以控制；,负责进出口公司内费用预算的编制、报批、执行与控制；,国际合作,负责为公司的国际交流与合作，提供翻译、签证等外事服务；,负责基于研究或技术需求，寻找技术合作伙伴，开展商务洽谈，签订技术转让协议。,注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构初步设想,目录,奇威特发展现状,管控模式转变,组织结构设计,下一阶段工作内容,附件：标杆研究,下一阶段工作内容,管理诊断及问卷统计,1,部门及岗位职责细化,2,关键管理流程和权限划分,3,管理诊断报告,部门及岗位职责说明书报告,关键管理流程及权限划分报告,目录,奇威特发展现状,管控模式转变,组织结构设计,下一阶段工作初步探讨,附件：标杆研究,企业概况,发展历程,组织结构变革,对奇威特的启示,标杆研究海尔,历经20多年的发展，海尔集团已成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌的大规模跨国企业集团,数据来源：海尔集团历年年报，正略钧策数据库，正略钧策研究,海尔集团基础数据（亿元）,全球营业收入,利润总额,截至2010年末，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元。自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。,成立,业务多元化,国际化,1984年,1991年,1998年,2005年-至今,持续发展,海尔以家电产业为核心，集研发、制造及服务相结合，为客户提供多元化的产品与服务,电器设备,涵盖的领域包括：,家电：冰箱、洗衣机、空调、热水器、微波炉、彩电等,IT通讯：手机、电脑设备,智能家电,生物医药,主要包括：,药业,生物医疗设备,房地产,主要包括：,房地产投资、房地产开发,物业管理,知识与 服务,涵盖领域包括：,IT软件、系统集成,数字技术,物流、供应链管理,金融保险,、,海尔集团,企业概况,发展历程,组织结构变革,对奇威特的启示,标杆研究海尔,在海尔的发展过程中，经历了四次发展战略的创新,1984-1991年,1992-1998年,1999-2005年,2006年-至今,多元化战略,从白色家电进入黑色家电领域，再到米色家电领域,名牌战略,树立海尔注重质量和服务的品牌形象,国际化战略,建立全球营销网络和售后服务体系,全球化品牌战略,在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌,战略历程,管理模式,全面质量管理,树立质量观念“砸冰箱”事件：“有缺陷的产品就是废品”,质量零缺陷：“下道工序就是客户”,高标准，严要求：建立完善的质保、认证体系,OEC管理模式,全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”,每天的工作要每天完成，每一天要比前一天有所提高,市场链流程再造,市场链：“外部市场内部化，以订单为中心开展一切活动的业务流程”,把企业内部的职能关系变成市场关系,实现“零库存、零距离、零营运资本”,人单合一、T模式,人与市场结合到一体，每个人都成为创造市场的“SBU”，每人都对市场进行经营,T模式：,实现有竞争力的市场目标的预算体系,海尔通过专注于冰箱单一产品的生产、营销和服务，实现专业化发展的名牌战略,战略背景的提出,战略实施的途径,由1984年亏损147万的小厂，发展到1991年营业额8.3亿，实现利润3000多万的集团公司,当时国内仍是短缺的计划经济时代，冰箱等家电产品还是奢侈品,冰箱品牌很多，但没有真正意义上的国产“名牌冰箱”,国内企业习惯于只抓产品产量，不在乎产品质量,专注于冰箱业务，“要么不干，要么就要争第一，创名牌”,引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术,推行全