追求零缺陷的六西格玛管理.ppt

Click to add text,Second,Third,Fourth,*,影响力 零缺陷管理系列课程三,改进篇,讲师,台,菊青,1,定 义,定义问题（识别项目、确立项目）,测 量,测量你所处的状态，确定目标,分 析,分析问题是从什么地方开始的，找寻根本原因,改 进,通过措施的实施解决根本问题,控 制,固化并控制新的流程、标准或参数,持续改进,扩展改进成果；选择新的项目,三、科学方法,2,3,1,、定义,4,1.1,选择项目,项目选择的范围,：,客户的需求（满意）需要改进的内容,不能实现“一次做对”的流程,公司的战略（成本）目标,与公司业务管理标准有差距,同行业先进水平有差距的地方,5,自选项目,/,课题时可以从以下三个方面来考虑,:,1,、针对上级主管部门目标在本部门落实的关键点来选题；,2,、从现场存在的问题方面选题；,3,、从用户（下工序也是用户）不满意的问题中选题。,选题常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、头脑风暴法、水平对比等。,1.1,选择项目,6,1.2.1,定义项目（确定项目指标）,项目的指标分为首要指标和次要指标,首要指标：是衡量项目成功的主要指标，它跟项目的财务指标是密切联系的。与项目陈述一致。例如：流程合格率、流程的能力水平、物料利用率等。,次要指标：用来衡量随着流程的改变，一些非项目所希望的结果。项目的次要指标变化是我们应该避免的。例如：在提高,流程流通合格率,的同时不能降低,流程生产效率,。,7,设定目标是确定改进活动要把问题解决到什么程度。,目标与问题相对应,降低,X,物料加工废品率,需注意三点：目标要明确表示,量化、可衡量,目标要有挑战性,国际先进、行业、历史水平、,顾客要求,设定目标所用的方法：柱状图、折线图等简易图表。,1.2.1,定义项目（确定项目指标）,8,目,标,具体明确的,可以衡量的,双方认可的,切实可行的,让人知道的,有效目标的五个特征,9,1.2.1,定义项目（确定项目指标）,10,1.2.1,定义项目（确定项目指标）,11,1.2.2,定义项目（陈述项目）,12,1.2.2,定义项目（陈述项目案例）,13,1.2.3,定义项目,(,制定项目计划）,14,1.2.4,定义项目,(,绘制项目流程图）,15,1.2.4,项目流程图在不同阶段的作用,16,1.2.4,谁来绘制项目流程图,17,1.2.4,流程图的符号,18,1.2.4,职能流程图,19,1.2.4,绘制业务流程图,20,1.3,批准项目,21,头脑风暴法,亲和图,因果图,树图,流程图,顾客满意度,绩效分析,项目管理,SIPOC,图,D,定义阶段,定义阶段常用的工具,22,定义阶段的工作流程,23,2,、测量,24,需要注意的三个问题：,1,、用数据说话（收集数据）。,（,总装）,用数据把问题定义得越准确,目标就越清晰,命中靶心的机会就越多,.,客观性,收集数据也要注意三点 可比性,时间性,2.1,测量系统评估（收集数据）,25,举例：某公司某台设备,9,月,2,日的工作内容,生产产品,5.75,小时,设备预热,0.25,小时 正常的工作,6,小时,设备检查,漏油清理,0.5,小时,故障修理,0.25,小时 非正常工作,2,小时,不良品返修,1.25,小时,每天,8,小时有,2,小时的浪费，全员呢？全年呢？,2.1,测量系统评估（收集数据案例）,26,2,、处理数据。,对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。,通常可把数据按以下集中标志分类：,按时间区分：年、季、月、日、班次,按地点区分：位置、部门,按症状区分：缺陷种类、特性、状态,按作业区分：生产线、设备、操作者,2.1,测量系统评估（处理数据）,27,数据整理案例：,脆碎度,偏大,片面,粗糙,啃片,黑点,其他,70.6%,89.8%,95.1%,97.9%,缺陷项目,频数,/,片,累计频数,/,片,累计百分比,/%,脆碎度偏大,706,706,70.6,片面粗糙,192,898,89.8,啃 片,53,951,95.1,黑 点,28,979,97.9,其 他,21,1000,100,合 计,1000,将不合格品随机抽取,1000,片，,结果见质量现状调查表和排列图,28,某汽车总装车间七月份的质量缺陷统计数据显示：,配套件质量缺陷发生,45,次；自制件,20,次,;,技术输出缺陷,24,次；装配质量缺陷,43,次。,1,、绘制缺陷项目调查表,、绘制排列图,数据整理案例：,29,七月份质量缺陷项目统计,案例：,数据整理案例：,30,分组,：,车间装配质量缺陷分布,数据整理案例：,31,3,、以客观事实为依据。,不仅收集已有记录的数据，更需到现场去观察、操作、跟踪，以掌握问题的实质。,2.1,测量系统评估（尊重客观事实）,32,2.2,确定流程能力,33,2.2,确定流程能力（非增值活动）,34,2.2,确定流程能力（降低缺陷频次）,35,2.2,确定流程能力（流程能力与质量成本）,36,2.3,找出问题所在,数据分层的意义,37,2.3,找出问题所在,38,2.3,找出问题所在（数据分层）,39,2.3,找出问题所在（数据分层）,40,哪里问题所在？,41,M,测量阶段,量测系统分析,失败模式分析,趋势图,调查表,散布图,抽样技术,水平对比法,水平,直方图,测量阶段常用的工具,42,测量阶段的工作流程,43,3,、分析,44,在分析原因时，运用头脑风暴法，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。,应注意的四个要点：,（,1,）针对所存在的问题分析原因。,（,2,）分析原因要展示问题的全貌。,（,3,）分析原因要彻底。所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接,采取对策的具体因素为止。（燕子）,（,4,）要正确、恰当地应用统计方法,。,3.1,挖掘潜在的根本原因,45,定义：通过集体讨论互相激发并产生创造性思维的方法。,作用：,有利于吸引团队成员参与改进项目，调动他们的积,极性，充分发挥每个人的优势和聪明才智；,通过讨论集思广益，收集不同方面、尽可能多的意,见和建议；,避免个人因素对结果产生的不当影响。,怎么用？,头脑风暴法,46,分 析 原 因,案例,食品企业：异物问题,47,上图显示：六、七月份的异物情况明显好转（公司没有以往年度的统计分析,无法进行同期对比）。因为进入六月份天气开始炎热，因厂房内温度高没有密闭供风系统，为此员工,增加了管理的难度。八车间为例，,原料进货（糖、面）投料 和面 叠层 成型,对每道工序从六个方面进行了原因分析，并确定了主要影响因素和相应的解决方案，提出以下管理要求：,分 析 原 因,案例,48,对原料的运输装卸人员提出着装和码垛要求；,投料前严格外皮清洁；,工作服、帽按要求穿戴并每日更换、清洗，做好送洗记录；,转动设备规定清理周期、方法、检查人并建立清理记录；,对传送带的品质提出要求并反馈采购部门，确定更换周期；,设备表层的油漆脱落以及地面、墙壁的清洁都要规定方法及时间,要求。,（在现有敞口作业的生产条件下必须保证以上管理要求的落实，才能持续解决异物问题。应急措施不利于问题的长期解决。）,分 析 原 因,案例,49,因果图：,（鱼骨图）,设备维护 护品穿戴,设备清洁 培训不到位,无规程 无考核 操作要求不掌握,原料拖地搬运 清洁规程,设备的 敞口作业,墙壁的 工艺执行不严,食,品,异,物,人,设备,物料,方法,环境,分 析 原 因,案例,50,系统图：,食,品,异,物,问,题,人 员,设 备,物 料,方 法,护品穿戴不符合要求,培训不到位,操作要求不掌握,不清洁,无规程,无考核,工艺执行不严,检查制度,考核制度,分 析 原 因,案例,51,寻找结果,或问题的可能,原因。主要归纳,为,6,大类,机械,Machine,方法,Methods,物料,Material,环境,Mother-natured,测量,Measurement,人力,Manpower,寻找可能原因的六大因素,52,错误由以下因素引起：,缺乏知识,注意力分散,知识缺乏 通过培训弥补,缺乏注意力是一个态度问题，涉及的员工必须改变自身态度,注意力,=,f,(,态度,),态度决定一切,人的因素是造成缺陷的主要原因,53,材料缺陷,20%,方法,10%,工具,5%,缺乏注意力,60%,缺乏知识,5%,实践表明人为因素是造成缺陷的主要原因,54,华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦建成之后不久，墙面出现裂纹。最初大家认为损害建筑物的元凶是酸雨。进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖,3.2,挖掘根本原因,55,找到主要原因就抓住了牛鼻子,影响质量和顾客满意度的因素很多，运用统计方法可找出影响顾客满意度的主要原因。,找到了主要原因就抓住了牛鼻子,影响产品质量和顾客满意度的原因可归纳为六大类，即上面所示的人、机、法、料、环、测等,寻找问题的主要原因时往往要用到各种统计技术与方法,正确使用统计技术与方法是个挑战，所以统计课程的培训至关重要,56,分析阶段常用的工具,头脑风暴法,排列图,水平对比法,因果图,箱线图,假设检验,回归分析,方差分析,多变量图,A,分析阶段,57,分析阶段的工作流程,58,解决企业经营中碰到的财务问题,某企业资金严重短缺。企业的财务报表显示：存货产成品库存占用,3000,万元，应收帐款,2000,万元。,试验案例,59,4,、改进,60,4.1,挖掘解决方案（制定对策）,61,挖掘解决方案通常用“头脑风暴”,4.1,挖掘解决方案（制定对策）,62,4.1,挖掘解决方案（制定对策）,63,4.1,挖掘解决方案（制定对策）,64,4.2,评估或选择解决方案（选择对策）,分析研究解决方案的有效性。,分析研究解决方案的可实施性。,避免采用临时性的应急对策。,65,在实施过程中应做好记录，把对策的具体实施内容，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后实施效果的衡量、巩固措施提供依据。,4.3,实施解决方案（实施对策）,66,改进阶段常用的工具,实验设计,正交设计,稳健设计,均匀设计,筛选设计,回归分析,方差分析,可靠性,设计,响应曲面设计,I,改进阶段,67,改进阶段的工作流程,68,5,、控制,69,1,、把解决方案实施后的数据与实施前的现状进行比较。,2,、与制定的目标比较,5.1,验证改进效果,70,案例：,5.1,验证改进效果案例,71,案例：,5.1,验证改进效果案例,72,把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的操作方法、标准，变更的有关参数、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准,1,、把低温羧化工艺完善并补充到,SOP,中，其文件号：,SOP010499,试行。完成日期：,2004.12.30,2,、将以酚带水减压干燥完善和补充到,SOP,中，其文件号：,SOP0104100,试行。完成日期：,2004.12.30,3,、计量罐刻度范围由原来的,100L/,格，精确到,20L/,格，每月对操作人员的培训和教育纳入职工培训计划中。完成日期：,2004.12.30,5.2,建立控制系统,73,再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。,5.2,建立控制系统,74,案例：,计算经济效益,由于水法水杨酸羧化转化率的提高，水法水杨酸单批产量由原来的,2500kg/,批，提高到,2700kg/,批，每年可增加产量,312,吨；生产成本降低了约,1,元,/kg,，,增加效益约,140,万元。同时原料总耗由,2003,年的,2.0828 kg/kg,下降到,1.9898 kg/kg,，,其原料节约情况见,5.3,计算经济效益,75,项 目,液碱,B,原料,硫酸,CO,2,燃油,累计,节约原料（,kg,）,93875,6808,52007,77480,9158,239328,节约价值（元）,84487,66720,24443,39516,23078,238244,案例：计算经济效益,5.3,计算经济效益,76,通过此次改进活动，除了解决本项目,/,课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。,检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。,认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可从,“,四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）,”,的提高，个人能力的提高、质量管理知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。,5.4,总结推广项目成果,77,项 目,自我评价,活动前,/,分,活动后,/,分,质量意识,个人能力,质量管理知识,解决问题的信心,团队精神,3,2,3,2,3,4,4,4,4,5,质量改进活动前后自我评价表,5.4,总结推广项目成果,78,雷达图：,5.4,总结推广项目成果,79,控制阶段常用的工具,控制图,水平,过程控制计划,失败模式分析,防错法,量测系统分析,趋势图,多变量图,标准化,操作,C,控制阶段,80,控制阶段的工作流程,81,“,拍脑袋”（经验判断）其结果,1,、错误的定义问题,2,、妄下结论,3,、盲目行动,4,、问题重复出现,解决问题的常见的误区,82,总结：,科学方法总结,科学方法（解决问题的方法）是管理者和管理工作解决问题的基本思维方式。,任何管理者解决问题都必须按照解决问题的流程。,一定要找到产生问题的根本原因。原因不清楚再多的策略也无效。,科学方法是管理者个人、团队、管理工作中解决问题都必须用的方法。,83,零缺陷为客户创造价值！,84,