第二章-决策与计划.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 决策与计划,课程内容精讲,管理与决策,决策过程与影响因素,决策方法,计划的含义、作用与种类,计划工作的程序,1,第一节 组织环境及其分析,一、组织环境研究的必要性,企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。外部环境为企业生存发展提供条件的同时，也必然会限制企业的生存和发展。,环境本身是不断变化的，其对组织的影响：,一是为组织的生存和发展提供新的机会；一是,对组织生存发展造成不利影响。,2,二、组织环境构成,组织环境构成,组织的一般环境因素,具体组织的特殊环境因素,3,1,、,组织的一般环境,公众、,压力集团,供应商,政府,顾客,竞争者,组织,自然环境,经济、技术,环境,社会、文化,环境,政治、法律,环境,4,1,）,政治、法律环境；,2,）社会、文化环境；,3,）经济环境；,i,）,宏观经济环境：国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；,ii,）,微观经济环境：企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素；,4),技术环境：,5,）自然环境：,地理位置、气候条件、资源状况。,5,2,、具体组织的特殊环境（组织的任务环境）,1,）供应商,2,）顾客,3,）竞争对手,4,）政府机构及特殊利益团体,顾客,上级,媒介,企业,内部职工,竞争者,业务关系,社区,政府,6,三、组织环境的特征,环境的不确定性,组织环境的特征,环境的竞争性,行业的成长性,环境的合作性,7,1,、,环境的不确定性,i),低不确定性：简单和稳定的环境,ii),较低不确定性：复杂和稳定的环境,iii),较高不确定性：简单和动态的环境,iv),高不确定性：复杂和动态的环境,I,II,III,IV,复杂,简单,稳定,动态,环境的不确定性，一方面要求管理者积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会,避免环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能被动地适应环境，应主动地选择、创造适合组织发展的新环境。,8,2,、所在行业的成长性,产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线）,金额,平衡点,利润曲线,销售曲线,产品生命周期,投入,成长,成熟,衰退,时间,峰值点,产品开发过程,9,产品寿命周期（产品生命周期）：,指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被市场所淘汰而退出市场所经历的过程。,说明：产品寿命周期与使用寿命不同。这里所说的产品是指某种特定的产品，而不是某类产品。是指多数产品所具有的特征。,产品寿命周期的四个阶段：,A,、,投入期：,新产品试制成功并投放到市场进行试销的阶段。产品未被顾客接受，销售额增长缓慢；生产成本高；（研制费用、生产规模小）销售费用高；（促销费用）亏损或微利。,10,B,、,成长期：,产品试销成功后转入批量生产和扩大市场销售额的阶段。,销售额增长迅速；,产品成本显著下降；,盈利明显上升；,竞争者加入到该产品生产经营行列。,C,、,成熟期：,产品销售额增长逐渐减缓、停滞甚至开始下降的阶段。,市场需求渐趋饱和，新的消费者基本上不再增加，销售额的维持主要靠原来的消费者的重复购买；利润增长达到了最高限度，并开始出现下降的局面,。,11,D,、,衰退期：,产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。,销售额急剧下降；,利润不断降低，甚至出现亏损；,产品需要更新换代。,3,、环境的竞争,行业环境的竞争性直接影响企业的获利能力。迈克尔,波特认为，影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括,“,行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客,”,五种竞争力量,。,12,供应方,潜在竞争者,行业竞争者,现有企业间的竞争,买方（顾客）,替代产品,供应商的讨,价还价能力,来自替代产品或服务的威胁,买方的讨,价还价能力,来自潜在竞争者的威胁,（,波特模型：影响企业竞争的五种力量）,13,现有竞争对手：,1,）行业内竞争的基本情况,2,）主要竞争对手的实力 反映企业竞争实力的指标：,a,、,相对于行业平均水平的销售增长率,销售增长率是指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。（销售增长率的提高并不一定意味着企业实力的增强，还要看整个行业的增长情况。销售增长率指标只有与行业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才有意义,b,、,市场占有率 某一特定产品市场上一个企业所销售出的产品数量与该类产品总销售量的比值。（直接反映一个企业的竞争实力状况）,c,、,产品获利能力 反映企业竞争能力能否持续的支持性指标。（用利润或销售利润率来表示）,14,3,）,竞争对手的发展方向：包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。,应注意分析退出市场的难易程度（即退出壁垒高低）。妨碍退出的因素：资产的专用性；退出成本的高低；心理因素的影响；政府和社会的限制。,15,B,、,潜在竞争对手,潜在竞争对手进入特定行业的可能性大小取决于：,现有企业可能作出的反应,新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。,影响因素包括：,1,）规模经济：,2,）产品差别：客观、主观因素造成的品牌效应,3,）在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势,16,C.,替代品生产厂家,具有相同功能或使用价值得不同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，所以被称为“替代品”，其分析包括：,1,）确定可替代本企业产品的产品；,2,）判断哪些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。,17,D,、,顾客：,1,）两方面的影响：,A,、,用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界,B,、,不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业获利能力。,2,）需求潜力研究：,（购买者、购买能力、购买欲望）,A.,总需求研究；（市场容量、有效需求及潜在 需求）；,B.,需求结构研究；（需求类别和构成）；,C.,用户购买力研究；,18,3,）,用户讨价能力研究：,用户讨价还价能力的大小取决于：,购买量大小：,购买量大，则价格谈判能力强；,企业产品的性质：,企业产品无差异，则用户价格谈判能力强；,用户后向一体化的可能性：,指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制造业企业将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业企业进入到产品制造的领域；,企业产品在用户产品形成中的重要性：,大，则弱。,19,E.,供应商研究,：,1,）影响：,A,、,能否按时、按量、按质地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；,B,、,供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本的高低。,2,）研究两方面内容：,A,、,供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）；,B,、,供应商的讨价能力。,3,）需要分析因素：是否存在其他供货渠道；供应商所处行业的集中程度；寻找替代品的可能性；企业前向一体化的可能性。“前向一体化”是沿产业链下游的纵向一体化,。,20,4,、环境的合作性,组织,在识别和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分析。,从企业经营的角度，可以将同盟者区分为：,1,）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者；,2,）战略同盟者与一般同盟者；,3,）长期与短期同盟者；,4,）现实同盟者与潜在同盟者等。联盟成功的重要条件：,同盟者与本企业应有利害相关性和优劣势互补的特性。,21,第二节 决策的一般原理,1,、决策的含义：,所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。,即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。,（）决策针对明确的目标。,（）决策有多个可行方案。,（）决策是对方案的分析、判断。,管理就是决策。决策是管理的核心,。,22,关于决策：,1,）决策主体：,可以是组织，也可以是组织中的个人；,2,）决策对象：,要解决的问题，活动的选择，活动的调整；,3,）决策工具：,方式、方法、手段；,4,）决策时限：,可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。,23,决策的要素：,1,、决策者,2,、决策目标,3,、自然状态不以决策者主观意志为转移的情况和条件（可能出现的情况及其发生的概率）,4,、备选方案,5,、决策结果,6,、决策准则,24,决策有效性标准：,1,）决策的质量和合理性,2,）决策的可接受性,3,）决策的时效性,4,）决策的经济性,25,2,、决策分类,：,从决策需解决的问题性质看：,初始决策与最终决策；,从决策调整的对象和涉及的时限看：,战略决策和战术决策；,从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：,程序性决策和非程序性决策。；,从决策所面临的风险程度来看：,确定型决策、风险型决策、不确定型决策；,从决策主体看：,群体决策和个体决策。,26,战略决策和战术决策的区别：,1,）从调整对象上看：,战略决策调整组织的活动方向和内容，解决,做什么,的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题，是执行性决策；,2),从涉及的时间范围来看：,战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。,战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。,3,）从作用和影响上来看：,战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，,战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。,27,确定型、风险型、非确定型,决策：,确定型决策,备选方案只存在一种自然状态的决策。,风险型决策,备选方案存在两种或两种以上自然状态，,每种自然状态发生的概率可以估计的决策。,非确定型决策,备选方案存在两种或两种以上自然状态，,每种自然状态发生的概率无法估计的决策。,28,按决策问题的确定性,可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。,确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。,风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。,不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定,。,29,集体决策的常用方法：,）德尔菲法,）群体讨论法,）头脑风暴法,30,3,、决策的特点,1,）目标性：目标是组织在未来特定时限完成任务的标志；,2,）可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制；,3,）选择性：提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性；,4,）满意性：选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则；,5,）过程性：,组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；,这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。,6,）动态性：是一个不断循环的过程。,31,4.,决策方案的原则选择,只能是满意原则而不是最优原则,4,、,1,最优决策的要求条件：,1,）决策者了解与组织活动有关的全部信息；,2,）正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案；,3,）能准确计算每个方案在未来的行动结果。,4,）决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识。,32,4,、,2,这些条件难以具备的原因：,1,）广义上说，外部环境对组织有或多或少的影响，组织不可能收集所有信息；,2,）对于有限的信息，决策者利用能力也是有限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；,3,）任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的。,4,）即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。,所以难以作出最优选择，只能是满意选择。,33,1,）发现问题,3,）拟定方案；,5,）执行方案；,2,）确定目标；,4,）比较和选择方案；,6,）检查处理；,5.,决策过程,34,关于组织目标：,组织目标的作用,1,）保证组织内部各种目标的一致性,2,）为动员组织各种资源提供依据,3,）为分配资源提供依据,明确组织目标的要求,1,）提出目标的最低和理想水平；,2,）明确多元目标之间的关系，明确主要目标与非主要目标的关系；,3,）限定目标的正负面效果：,4,）保持目标的可操作性。,目标应当具备三个特征,1,）可以计量或衡量；,2,）可以规定其期限；,3,）可确定其责任,35,方案选择前的评价和比较的主要内容,1,）实施条件能否已经具备，组织要为其付出何种成本；,2,）方案实施能给组织带来何种长期和短期利益；,3,）方案实施可能遇到的风险及活动失败的可能性。,方案比较和选择中应处理的问题,1,）要统筹兼顾；,2,）要注意反对意见；,3,）要有决断的魄力，需及时决断。,36,执行方案过程中应做好的工作,制定相应的具体措施保证方案的正确执行；,确保有关决策方案各项内容为所有的人充分接受和彻底了解；,运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；,建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。,37,6,、组织决策的影响因素,1,）环境,：环境对组织决策的影响是双重的：,A,、,环境的特点影响着组织决策的频率和内容；,B,、,环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。,38,2,）组织文化：,组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。,组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。,对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一,既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。,39,3,）过去决策：,组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。,4,）决策者对风险的态度：,任何决策都带有一定程度的风险性,风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。,愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；,而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。,40,5,）决策的时间紧迫性：,有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。,时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。,知识敏感型对时间的要求不是非常严格，这类决策的效果怎样主要取决于决策质量，而非决策的速度。,战略决策基本上属于知识敏感型。,41,第三节 计划过程中的决策与方法,1,、企业经营决策的内容和过程,组织的宗旨：,经营理念（企业的价值观、信念和指导原则）；,使命或经营范围；,远景目标,组织的宗旨,战略方案,具体目标,战术方案,42,组织,宗旨,战略,环境分析：,机会、,威胁,内部分析,优势、,劣势,重新,评估,新的,战略、,战术,企业经营决策的基本过程,43,2,、企业经营决策的几种常见方法,（,1,）、确定活动方向和内容的决策方法,SWOT,分析法,:,帮助决策者在企业内部的优势,(Strengths),和劣势,(Weaknesses),，,外部环境的机会,(Opportunities),和威胁,(Threats),动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。,44,第,类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，,第,类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；,第,类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；,第,类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。,威胁,Threats,机会,Opportunities,弱点,Weaknesses:,优势,Strengths,第,类型,克服弱点,开发战略,第,类型,清理合并,收缩战略,第,类型,扬长避短,稳健战略,第,类型,抓紧时机,拓展战略,45,由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公司，目的在于使企业各项经营业务在先进需要和来源方面形成互补的良性循环局面。,在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。,相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度；,该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。（,10%,为高增长，,10,为低增长）,46,相对竞争地位,业务增长率,高,高,低,低,金牛,明星,幼童,瘦狗,转变,清算,放弃,47,1,）,金牛,业务：,特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。,2,）,明星,业务：,市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。,48,3,）,幼童,业务：,市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。,4,）,瘦狗,业务：,市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。,49,企业经营和发展战略：,比较理想的经营业务组合情况：,企业有较多的“明星”和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类和极少量的“瘦狗”类业务。,把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；,本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到进来有希望的“明星”或“幼童”类上；,根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”类和无转化希望的“幼童”类业务。,50,目标管理法：,1),传统的目标设定方法：,特点：组织内部目标的设定基本上是一个单向的过程，缺乏执行者的参与；,执行者的目标由他人来确定，不免要出现目标扭曲问题。,2),目标管理,MBO,方法：,management by objective,实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。企业制定总目标，各部门和全体员工根据总目标的要求，采取,自上而下,、,自下而上,相结合及各部门相互配合方式来协商确定各自分目标，形成以企业总目标为中心的，紧密衔接和协调一致的目标体系；在目标执行中实行逐级充分授权，使执行者权责一致，自我管理；员工自检、互检与上级成果检查相结合，实行基于工作成果评价的管理控制。,51,3),目标管理的实施，要求企业有相应组织文化的支持，同时企业面临的环境相对稳定。,（,2,）、有关行动方案选择的分析评价方法,在确定了企业经营活动的方向与内容后，决策者还必须对组织在既定方向下从事一定活动的不同行动方案作出选择。其主要方法有三种：确定型、风险型、不确定型。,确定性决策的方案选择法：,量本利分析、,投资回报率评价法、,现金流量分析法,52,量本利分析,量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，,通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。,亏,利盈,Q,销售收入,变动成本,固定成本,53,销售收入,=,产量*单价,生产成本,=,固定费用,+,变动费用,1,）在盈亏平衡时，存在以下关系式：,销售收入,=,生产成本,即：,Q,0,P=F+Q,0,C,V,由此可以得到保本产量的计算公式,Q,0,=F/,（,P,C,V,）,其中,，,P,C,V,表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的 剩余，叫做边际贡献。,2,）,保本收入的计算公式,S,0,=F/,（,1,C,V,/P,）,其中，,1,C,V,/P,表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用和,/,或实现企业利润的系数，叫做边际贡献率。,注意：如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外。还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。既：,亏损产品不一定就要停产。,54,风险型决策的方案选择法：,决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。,决策树方法的步骤：,1,）根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。,2,）计算各方案的期望值，包括：,a.,各概率枝的期望值,=,各自然状态损益值,X,该自然状态的概率；,b.,将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。,3,）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。,4,）剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。,55,方案,3,、先建小厂,投资,100,万,10,销路一直不好（概率,0.2,）,决策点,销路不好（概率,0.3,）,销路好（概率,0.7,）,1,每年获利,50,万,每年亏损,10,万,销路好（概率,0.7,）,销路不好,概率,0.3,）,2,每年获利,20,万,获利,10,万,3,概率,0.8,）,每年获利,5,万,每年获利,20,万,10,销路好,方案,1,、建大厂,投资,200,万,方案,2,、建小厂,投资,100,万,56,非确定型决策的方案选择法,1,）乐观原则,（最大收益值原则）：,大中取大,或,好中求好,法。找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案,2,）悲观原则,（小中取大原则或最大最小收益值原则）：,“小中取大”或“坏中求好”法。选择在最差自然状态下仍带来“最大收益”（最小损失）的方案。,57,3,）折衷原则：,根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数,，,给最差的自然状态定一个悲观系数,(+=1),求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。,4,）,最大后悔值,最小化原则：,力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值,-,该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。,58,第四节 计划的种类与制定过程,1,、计划的含义和作用,计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。,任何计划的制定都离不开做出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续，计划过程是决策的组织落实过程。,59,作用：,1,）预测未来，减少变化的冲击。,为实现组织活动的目标提供保证。,2,）明确组织成员行动的方向和方式,为组织活动分工、协调制定依据。,3,）减少重叠和浪费性的活动，,为组织资源筹措和整合提供依据。,4,）设立目标和标准，,为检查与控制组织活动奠定基础。,60,2,、计划的种类（,1,）、战略计划和战术计划（根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同）。,关于战略：,整个企业组织需要战略计划，对于多元化经营的企业来说，其内部负责各个业务领域经营的事业部也需要制定相应的战略计划。,企业整体层次上的战略常常成为发展战略；事业部层次的战略被称为经营战略或竞争战略。前者有稳定型战略、增长型战略、和收缩型战略；后者有成本领先、差别化、集中一点三种类型。,61,1,）,战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。,其基本特点是：,计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；,计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；,不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；,方案往往是一次性的，很少能在近来得到再次或重复的使用；,计划的前提多是不确定的，计划结果也往往带有高程度的不确定性。,2,）战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，是指各项业务活动开展的作业计划。,战术计划的主要特点是：,62,计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖范围也较窄；,计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；,计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标；,战术计划的风险程度较低。,63,（,2,）、长期计划和短期计划：,1,）长期、中期和短期计划,A,、,长期计划。（三年或五年以上）,长期计划的内容主要涉及组织的长远目标和发展方向。,说明：通常地，战略计划是一种长期计划，但长期计划并不一定都是战略计划。,B,、,中期计划。（一年到三年）,中期计划根据组织的长期计划进行编制，主要起衔接长期计划和短期计划的作用。,C,、,短期计划。（一年、半年甚至更短时间）,短期计划比中期计划更为详尽，更具操作性，在执行中灵活选择的范围较小。,2,）长、中、短期计划的协调,长期计划为组织指明了方向，,中期计划为组织指明了路径，,短期计划则为组织规定了前进的步伐。,64,（,3,）综合性计划和专业性（专项）计划：,综合性计划,是对业务经营过程各方面所做的面的规划和安排；,短期计划,也可能是综合性的计划，如“年度生产经营计划”。,专业性计划,是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。专业计划并不一定都是短期的。,65,（,4,）、指向性计划和具体计划,从计划内容的详尽程度来划分。,与具体计划不同，指向性计划只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上。,66,3,、决定不同类型计划有效性的因素：,1,）组织的规模和管理层次：,基层管理者：具体作业计划；高层管理者：主要是指向性战略计划,2,）所经营业务的产品寿命周期：,投入期：指向性计划；,成长期：明确的短期计划；,成熟期：长期的具体计划；,衰退期：指向性计划,3,）环境的不确定性。,面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指向性的，期限也应尽量短。,67,4,、计划工作的程序,1,）收集资料，确定计划的基本前提条件；,外部和内部的前提条件,定量和定性的前提条件,可控和不可控的前提条件。,要注意：,合理选择关键性的前提条件,提供多套备选的计划前提条件,保证计划前提条件的协调一致,68,2,）确定组织目标和实现目标的总体行动计划,实质就是决策，,根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。,进一步调查研究，明确计划的具体前提条件,提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。,3,）分解目标，形成合理的目标结构；,4,）综合平衡；,任务之间：时间平衡、空间平衡,活动进行与资源供应之间,不同环节和时间下的任务与能力之间,5,）编制并下达执行计划。,69,滚动计划,-,长期和短期结合，近细远粗，,分析差异原因（环境、目标、执行），及时调整。,企业经营计划（上半年）,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,近细远粗,1,月计划数,-,实际执行,-,差异数,分析差异原因,环境变化,目标改变,执行问题,调整,计划,企业经营计划（上半年）,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,70,