第三章人力资源管理诊断工具与方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,11 十一月 2026,第三章人力资源管理诊断工具与方法,主要内容,人力资源管理诊断导论,1,人力资源管理诊断程序,2,人力资源管理诊断工具与方法,3,人力资源管理诊断技术,4,人力资源管理诊断案例,5,人力资源管理诊断展望,6,11/11/2026,2,石河子大学商学院,管理咨询的使命，角色以及解决的问题,信息资料收集,诊断与,解决问题,咨询服务,与指导实施,使命：,为客户提供,有价值的服务,主要,活动,角色,解决,问题,1、资料收集与研究：,收集行业信息，研究,行业标竿,2、问题研究与讨论,明确成功要素，文化,特点，核心价值与常,见到困惑,1、诊断与问题界定：,界定与明确核心问题,确定解决问题思路和,方法,2、咨询服务与报告,撰写报告，专业研讨,与讲演,1、咨询与培训,宣讲咨询报告，说服,客户接受报告方案，,客户培训与咨询评估,2、后期服务,在线支持，后期跟踪,现场辅导,研究员，商人，,老师,分析员，医生，,专家,监工，裁判，,协调员,战略，文化，,制度机制，,成功要素,利润，价值链,核心关键，问题角度,思路，方法，体系,制度，人际关系，,认识,认识，方法，,技能、统一，,系统，提高,价值观：,1、客户利益高,于公司利益,2、讲实话,3、只做客户需,要的，并自己,专业的,11/11/2026,3,石河子大学商学院,内容,管理咨询的思想,思考方法与过程,分析与解决问题方法,常用分析模型,工具与方法在人力资源管理诊断中的应用,第三章 HRM诊断工具与方法,11/11/2026,4,石河子大学商学院,管理咨询的思想,四种效应,简单就是美,牺牲决策,信任和怀疑的辩证,效率专家,8020效率法则,木桶效应,鸟笼效应,青蛙效应,螃蟹效应,11/11/2026,5,石河子大学商学院,方法明晰关键问题是思考问题的核心,剖析问题,结构分析问题,明晰关键和,核心问题，,并提出对策,思考的工具,思考问题的要点,问题树,鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素评分法,相互独立，完全穷尽，,同一层面,20/80原则,客户的真正需求,以事实为依据,事实是解决要点,以假设为导向,假设是问题动力,以逻辑为纽带,逻辑是咨询生命力,环境分析（两种）,行业分析（五种）,企业分析（七种）,其他分析（五种）,11/11/2026,6,石河子大学商学院,解决问题途径,沟通,产生假设,结构思维归纳,制定验证计划,分析问题证伪假设,头脑风暴，但不是越多越好,结构性思维,金字塔的归纳与演绎使用,子子问题的是与否通过验证的内容统筹,鱼骨图,决策树来分析，重要是洞察关键问题,在问题研究结论提出前后与关键人员沟通是基础,组织想法，产生,假设,制定研究计划,与验证方法,实施验证并分析,确定问题并呈文,螺旋循环解决问题平台,11/11/2026,7,石河子大学商学院,思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本,人的观念和思维方法,客观工具,头脑风暴法,基准法,特尔斐法,名义群体法,问题树,鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素法,理论,自我激发,他人激发,1、设想最后,结果,2、逆向思维,3、随时讨论,想法,4、反复揣摩,5、广泛阅读,6、兼听意见,1、提问,2、听,3、辩论融和,4、对别人的,想法表现热情,5、画里画外,6、揣摩总结,11/11/2026,8,石河子大学商学院,观念与思维的方法头脑风暴法1/3,人的观念和思维方法,客观工具,头脑风暴法,基准法,特尔斐法,名义群体法,问题树,鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素法,自我激发,他人激发,原则,类型,操作步骤,1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善,2、尽可能综合并发挥其他想法,3、准备放弃自己想法心态,4、问题围绕主题,5、鼓励激进的想法,1、企业远景规划与战略选择,2、产品概念，未来发展，管理问题，改善,方法，改善程序，流,程与价值链分析,3、规划与故障检修,1、会议的准备：,让参加会议的人对问题有足够的了解,2、会议召开：,510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录,3、方案整理与归纳：,归类问题，精简问题细化、具体化想法,11/11/2026,9,石河子大学商学院,观念与思维的方法基准法2/3,人的观念和思维方法,客观工具,头脑风暴法,基准法,特尔斐法,名义群体法,问题树,鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素法,自我激发,他人激发,结构,操作步骤,经验,1、客户服务绩效,2、产品服务绩效,3、核心业务流程,4、支持流程与绩效,5、雇员绩效,6、供应商绩效,7、技术绩效,8、新产品创新绩效,9、成本与财务绩效,1、设计一个系统，以,使管理人员实现组织,战略目标,2、确立衡量绩效的共,同标准,3、制定计划收集处理,分析改正绩效的措施,1、每个企业都有自己,的特点，不要简单模仿,2、运用标杆基准法时候,抓住主要表现要素进行,对比,3、根据对比后建立改进,措施,11/11/2026,10,石河子大学商学院,观念与思维的方法3/3特尔斐法和名义群体法,人的观念和思维方法,客观工具,头脑风暴法,基准法,特尔斐法,名义群体法,问题树,鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素法,自我激发,他人激发,设计表格,名义群体法,特尔斐法,背靠背解决问题,专家,11/11/2026,11,石河子大学商学院,分析问题的工具问题树1/5,举例,是否,进入,矿泉,水,市场,企业是否会获得,利润,该战略是否企业总体,战略一致,潜在销售额,衍生的费用,是否与形象一致,是否保持竞争性,是否与企业目标,市场细分一致,总市场规模多少,企业可能的,市场分额多少,增加营销费用,增加运营费用,是否具备差异化,经营能力,是否使企业接近,竞争对手,问题,子问题,子子问题,作用：,确保考虑的问题没有遗漏,把握问题的逻辑思路,明确分析的重点,确定要验证的论点,标准：,相互独立，完全穷尽,逻辑清晰,深刻洞察与分析,直到能证明为止,经验：,问题同层次,用分析问题代替对问题的分解,11/11/2026,12,石河子大学商学院,分析问题的工具鱼骨图2/5,市场分额减少,人员,渠道,广告,竞争,缺少营销人才,人员培训不足,渠道不畅,选购不方便,经营网点少,无形投入少,品牌意识不足,缺少营销策略,进口产品快速进入,地区支持,企业进入,举例,东京大学：伊什卡瓦创建,作用：,对问题各侧面以及相对问题进行研究,对侧面问题进行逻辑排序,培养从整体审视局部的眼光,标准：,鱼头为核心问题,鱼刺为问题关键要素,经验：,产用于质量类问题分析,分析顺序先易后难,具体细化子子问题可以假设，然后验证,鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台,11/11/2026,13,石河子大学商学院,分析问题的工具关键路径法3/5,1,举例,3,7,8,9,4,5,6,2,10,作用：,把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度,确保资源最少，效果最大,标准：,在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径,关键路径经过改变后就成为非关键路径,经验：,主要用于项目管理和流程分析（实际中的）,找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革,11/11/2026,14,石河子大学商学院,分析问题的工具价值树法4/5,定位高层管理者,财务分析,绩效分析,所有者权益净利率,资产净利率,权益系数,销售净利率,总资产周转率,总资金,所有者权益,税后净利,销售收入,总资产,所有者权益,负债,杜邦分析图（价值树）,作用：,全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况,抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营,标准：,将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因,绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩,经验：,是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题,是细化解释关键指标变动的原因,举例,11/11/2026,15,石河子大学商学院,分析问题的工具多因素评分法5/5,评议指标,权重,潜在目标企业,领导基本素质,10,企业1,企业,企业,产品市场占有率,18,基础管理水平,15,员工素质,12,长期发展能力,10,行业影响,10,自身企业融和性,15,举例,作用：,将客户企业定性的评价量化得出分析,标准：,具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑,经验：,指标选取要慎重，避免遗漏,权重选择要尽量客观,多因素评分法主要用在投资前的部分评判,11/11/2026,16,石河子大学商学院,管理咨询中常用分析模型,企业,环境分析：,PEST分析，SWOT分析,行业分析,五力分析,行业矩阵分析,行业生命周期分析,行业价值链分析,供求曲线分析,其他分析：,流程分析,平衡计分卡、,博弈论模型,线性规划、回归分析,企业自身分析,BCG矩阵,竞争矩阵,7S模型,企业价值链模型,关键成功要素,11/11/2026,17,石河子大学商学院,环境分析模型PEST分析1/2,企业,经济（ECONOMIC),国内生产总值、价格水平,可支配收入、国际收支情况,利率、汇率、投资率，税率,技术（TECHNOLOGICAL),科技体制,科技政策,科技水平,发展趋势,政治（POLITICAL),稳定性、连续性,政府工作效率,商业鼓励保护政策,社会（SOCIAL),结构、风俗与信仰,价值观与生活方式,文化传统、人口规模,11/11/2026,18,石河子大学商学院,环境分析模型SWOT分析2/2,机会与发展,威胁与挑战,内部劣势,内部优势,增长战略,多经营战略,防御战略,扭转型战略,步骤：,确认当前战略,确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个）,确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素,根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和,根据结果，对应左边图,确定企业战略方向和能力,11/11/2026,19,石河子大学商学院,行业分析模型五种竞争力模型1/4,行业竞争对手力量,确认竞争对手,建立对手档案相互,比较相互地位,购买者力量,目标客户细分市场、客户,承受价格、渠道结构，经,销商，行业成熟度、产品,成熟度,供应商力量,供应商行业结构,企业对供应商依赖程度,产品转换成本,替代品力量,争夺同价值产品与服务,进入领域 的难易情况,新进入者力量,规模经济、资金要求,转换成本,产品特色以及渠道获得力,麦克。波特五力分析,11/11/2026,20,石河子大学商学院,行业分析模型行业结构矩阵2/4,离散：,数量多，没有突者每个企业都是低利润,比如：小卖店,专业：,很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场,比如：化妆品,对峙：,数量少，没有企业占有明显优势,行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进,规模：,数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低,比如“半导体芯片,多,少,竞,争,优,势,的,数,量,小,大,竞争优势的程度,11/11/2026,21,石河子大学商学院,行业分析模型行业生命周期分析3/4,描述,产品成熟度,初始,成长,成熟,衰落,成长率,产业潜力,产品线,竞争对手数,市场分额的变动,竞争模式,进入难易程度,技术,11/11/2026,22,石河子大学商学院,行业分析模型行业价值链分析4/4,原材料,初级,加工,服务,零部件,制造,零售商,产成品,生产商,分销商,麦克。波特价值链分析,技术开发支持,人力资源管理支持,企业基础设施与行政管理支持,物流采购管理支持,11/11/2026,23,石河子大学商学院,企业分析模型波士顿矩阵1/5,明星类业务,问题类业务,金牛类业务,廋狗类业务,高,低,市,场,增,长,速,度,高,低,绝对市场占有率,成为,发展,挤出,波士顿咨询公司1970年提出,经验分享：,主要用于企,业内部,企业内部跨,部门资金应,与联系,解决资源冲,突问题,不适合业务,组合，适应,产品组合,11/11/2026,24,石河子大学商学院,企业分析模型竞争矩阵2/5,高,低,企,业,竞,争,地,位,低,高,行业吸引力,收回投资,选择发展,发展,阿瑟李特开发的模型,11/11/2026,25,石河子大学商学院,企业分析模型投资回报率/相对市场分额矩阵3/5,高,低,投,资,回,报,率,高,低,相对市场分额,脆弱区,正常区,机会区,14,11/11/2026,26,石河子大学商学院,企业分析模型7S模型4/5,麦肯锡公司1983年提出,结构,共有,价值观,系统,风格,战略,技能,职员,11/11/2026,27,石河子大学商学院,企业分析模型关键成功因素5/5,工业部门类别,关键成功因素,石油行业,原材料资源,船舶制造、钢铁,生产设施,航空、高保真,设计能力,纯碱、半导体,生产技术,百货商场、零部件,产品范围，种类和花色,大规模集成电路，微机,工程设计，技术能力,电梯、汽车,销售渠道，售后服务,啤酒、家电，胶卷,销售网络,阶段,关键成功要素,投入期,销售、消费者信赖，市场分额,成长期,对市场敏感，推销产品质量,成熟期,生产效率和产品功能，新产品创新,衰退期,回收资金，缩减生产能力,部分行业关键成功因素表,行业（产品）不同阶段关键成功因素,11/11/2026,28,石河子大学商学院,其他常用分析模型流程分析1/3,战略流程,保障流程,经营流程,11/11/2026,29,石河子大学商学院,其他常用分析模型平衡计分卡2/3,平衡计分卡,财务,资本利用率,现金流量,利润预计可信性,市场分额增长率,内部运营,存货周转率,资本集中度,机器设备利用率,客户,新产品销售率,品牌知名度,客户满意指数,市场分额,创新与发展,新产品开发时间,改进指数率,员工态度调查,员工建议数,员工收益,11/11/2026,30,石河子大学商学院,经济学中很多变量之间都是,随机关系，有关计算方法和,理论成为回归分析,回归方程式：,根据样本观察值对模型参数,的估计,对回归方程参数进行能够显,著测试,利用回归方程进行预测,其他常用分析模型回归分析，博弈论3/3,经济学变量,函数关系,随机关系,英国学家盖尔顿研究提出,回归分析,8.8,2.10,10.2,4.4,认罪,不认罪,认罪,不认罪,博弈方法的引入，对企业,导致的产量与定价战略的,研究发展到比较完整的水,平，在大多数企业中，各,公司都是相互依存的，对,与每次竞争，其他竞争者,都会采取反击，最后所有,人的收益状况都会变差,博弈论分析,11/11/2026,31,石河子大学商学院,工具与方法在人力资源管理诊断中的应用,人力资源规划工具和方法,人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资源管理战略。,分析影响人力资源管理的外部环境的工具,PEST,分析,分析影响人力资源管理的内部环境的工具,SWOT,分析,11/11/2026,32,石河子大学商学院,企业,经济环境,政治环境,技术环境,社会环境,经济增长,货币政策,利率,投资、就业,政府政策,法律,法规,技术变革速度,产品生命周期,新技术,人口、地理,教育,生活方式,社会价值,生态保护,人力资源战略制定工具PEST分析,11/11/2026,33,石河子大学商学院,人力资源战略制定工具PEST分析,PEST,分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。,PEST,分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外部环境。,政治法律环境,经济环境,社会文化环境、自然环境,技术环境,11/11/2026,34,石河子大学商学院,政治法律环境,政治体制,经济管理体制,政府与企业关系,人力流动活动的法令法规、方针政策,如政府有关人员招聘、工时制、最低工资的强制性规定，现行的户籍制度、住房制度、人事制度和社会保障制度,经济环境,经济方面的各种变化会影响企业用工的数量和质量,处于萧条时期，人力资源的获得及人工成本低，但企业对人力资源的需求会减少；,处于通货膨胀阶段，劳动力成本高，但企业对人力资源的需求将增加。,人力资源战略制定工具PEST分析,11/11/2026,35,石河子大学商学院,人力资源战略制定工具PEST分析,人口环境（尤其是企业所在地的人口环境）,人口规模：社会总人口的多少直接影响社会人力资源的供给,年龄：年龄的差异决定企业企业获取人力资源时必须因人而异,企业在选择企业地址的时候，对企业所在地区的劳动力质量和结构很重视,社会文化因素,社会文化反映个人的基本信念、价值观和规范的变动。,人们崇尚职业的新奇性和变换性，那么人力资源在各企业之间的流动频率就高,人们追求工作的安全感和稳定性，那么人力资源在各企业之间的流动就相对较少,社会文化环境、自然环境,11/11/2026,36,石河子大学商学院,人力资源战略制定工具PEST分析,技术环境,科技对企业人力资源战略的影响是全方位的,例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也扩大招聘对象范围,再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对高级技术工人的需求会增加,11/11/2026,37,石河子大学商学院,人力资源战略制定工具SWOT分析,SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部环境的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。,优势（S）,劣势（W）,与其他企业相比具有优势的领域，如企业发展前景好、员工的预期收入高等,与其他企业相比，企业处于落后地位的方面，如对劳动力市场了解不够或企业员工的工作环境较差等,机会（O）,威胁（T）,有利于企业发展或为其开辟新的生存空间的各种趋势及环境，例如产品市场需求增长、企业急需人才供给的增加等,存在潜在危险的领域，例如竞争对手给员工加工资，并为员工提供更好的发展机会以及新竞争者的加入等,11/11/2026,38,石河子大学商学院,人力资源战略制定工具SWOT分析,SWOT分析步骤,列出SFAS表格,结合外部因素表（EFAS）和内部因素表（IFAS），分别列出影响组织战略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到10个左右，列出战略因素分析总结表（SFAS）。,分析SWOT,在每个因素后面指出它的属性，是优势（S）、劣势（W）、机会（O）还是威胁（T）。,赋以权重,分别对各个因素赋以权重，权重之和为1.0。,进行评分,根据组织管理层对这些因素进行评分。,算出加权分,分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。,进行战略分析,根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四个不同的角度发现战略课题和思路。,11/11/2026,39,石河子大学商学院,人力资源战略制定工具TOWS矩阵,SWOT分析可生成多个可能的战略方案，TOWS矩阵（将SWOT倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配。,结合人力资源管理流程策略，可得到4类可能的战略选择,SO,战略,（通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生）,WO,战略,（通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生）,ST,战略,（通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生）,WT,战略,（通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生）,11/11/2026,40,石河子大学商学院,优势（S）,员工专业素质高,员工工作士气高昂,劣势（W）,绩效考评制度不合理,缺乏具有某些关键技能的人才,直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格,威胁（T）,新竞争对手加入,市场竞争压力大,机会（O）,劳动力市场专,业人士供给充分,可利用员工对,培训的兴趣进行,教育投资,人力资源的SO战略,组织设计与发展,招聘：招聘最好人才，适当储备，特别是核心职位,人员配置：不要让有潜力的员工在同一职位待得太久,能力发展,绩效与激励,人力资源的WO战略,组织设计与发展,招聘,人员配置,能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会；加大对直线的人力资源管理与管理技能培训,绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据,人力资源的ST战略,组织设计与发展：责任下放，扩展职责，自由做出判断,招聘,人员配置,能力发展,绩效与激励：找出业绩拙劣的员工，快速淘汰,人力资源的SO战略,组织设计与发展,招聘：改变员工价值定位以吸引、保留更多人才,人员配置,能力发展,绩效与激励,举例,11/11/2026,41,石河子大学商学院,财务,要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？,目标 评估 指标 计划,学习与成长,要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？,目标 评估 指标 计划,客户,要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？,目标 评估 指标 计划,流程,要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？,目标 评估 指标 计划,公司经营战略,平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。,平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战略，,如人力资源战略的执行工具,。,人力资源战略执行工具平衡计分卡,11/11/2026,42,石河子大学商学院,人力资源战略执行工具平衡计分卡,财务组织核心能力与职业化人才队伍维度,要在组织核心能力培育与职业化人才队伍建设方面取得成功，我们应向公司展示什么,人力资源管理的使命与产出维度,客户员工维度,要实现我们的设想，我们应该向员工展示什么？,流程人力资源管理流程维度,要公司和员工满意，我们应该在哪些人力资源管理流程上有所专长？,学习与成长维度,要实现设想，我们将如何保持、改变和提高自身能力？,包括人力资源从业人员与相关人员的核心能力、信息技术与组织气氛。,参照平衡计分卡的4个维度的逻辑关系，可将人力资源战略的平衡计分卡4个维度定义为：,11/11/2026,43,石河子大学商学院,人力资源战略执行工具平衡计分卡,公司战略分析,方向战略,经营战略,职能战略,定义、建立平衡计分卡的经营单位,建立平衡计分卡,绘制可视化战略地图,找出战略的关键成功因素,开发4个维度的关键测评指标,确定指标值（35年）,制定人力资源战略实施方案,制定战略行动计划,制定预算,制定具体行动规程,人力资源战略评估、反馈与修正,战略评估与控制,战略反馈,战略修正,11/11/2026,44,石河子大学商学院,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪酬激励,职业发展,培训,领导能力,领导胜任力模型,专业序列胜任力模型,全员核心胜任力模型,胜任能力与绩效,目标结合,以胜任能力为基础,以胜任能力为基础的,职业发展阶段,以胜任能力为基础,的培训发展,组织差距分析,职位的胜任能力,以胜任能力为基础,领导胜任能力,模型,人力资源战略执行工具“弥补差距”人力资源战略实施模型,11/11/2026,45,石河子大学商学院,人力资源战略执行工具“弥补差距”人力资源战略实施模型,在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求，使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基础。,将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的核心竞争能力体系。,根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距。,进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。,11/11/2026,46,石河子大学商学院,人力资源战略执行工具“弥补差距”人力资源战略实施模型,了解公司层面,战略,确定人力资源,战略,寻找“差距”,弥补“差距”,了解公司层面的战略,了解公司的愿景、经营目标,了解公司的使命,公司人力资源战略分析,SWOT分析,PEST分析,理想与现实之间的差距,公司现有人力资源有哪些缺点或者不足,制定行动计划,改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？,建立哪些？,加强哪些？,11/11/2026,47,石河子大学商学院,