广州机械科学研究院职能战略规划报告.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,11 十一月 2026,广州机械科学研究院职能战略规划报告,声 明,本报告是正略钧策对广州机械科学研究院的职能战略规划。本报告中将广州机械科学研究院简称为“广研院”。,本报告中的结论是正略钧策项目组基于对广研院各级领导和骨干员工的内部访谈、实地考察、内部资料审阅，以及对宏观经济环境、政府有关政策、外部行业资料等的研究分析的基础上提出的。,相关结论旨在分析问题，不针对任何部门和个人。,在此，正略钧策项目组对所有参与项目、提供帮助的领导和员工表示感谢！,一、,职能战略规划总体思路,二、职能战略结论综述,三、职能战略关键实施途径,四、职能战略行动计划,目录,一、,职能战略规划总体思路,A、,战略制定框架分析,B、,目标与途径构想,二、职能战略结论综述,三、职能战略关键实施途径,四、职能战略行动计划,目录,职能战略规划的目的在于保障院总体战略目标的实现，同时配合业务发展战略，建立和完善四大管理平台，夯实基础，培育核心能力,职能目标,观念决定思路,思路决定出路。通过观念转变,促进机制创新,实现企业增效,三分技术,七分管理。管理就是效益,管理就是生产力，必须以严格高效的制度作保证,全面夯实增效的基础,抓住机会，克服劣势，提升管理能力，加快发展速度,解决问题,观念如何改变，思想怎样统一,各项职能体系如何规范完善,整体管理水平如何提升,为了提高竞争力，组织的各要素应如何相互配合,职能战略规划报告将按照如下思路展开,战略管理,制度流程,中短期,夯实基础 提升效率,战略并购,上市融资,人力资源,财务管理,研发管理,阶段目标,关键途径筛选,总体目标,业务发展战略,夯实基础 提升效率 精细优化 跨越发展,全面打造四个管理支撑平台,总体发展战略,内部管理诊断,中长期,精细优化 跨越发展,职能目标,职能保障体系目标,关键途径筛选,营销管理,职能战略将主要围绕四个管理平台的构建展开,广研院的发展需要四个管理平台的全力支撑,四大共享,管理平台,资本运作平台,技术研发平台,营销管理平台,支持与监控平台,投资项目管理,战略并购,融资管理,上市筹划,营销体系规划与建设,品牌管理,市场研究与规划,业务与产品发展规划,集成业务开发,.,财务管理,人力资源管理,行政后勤管理,公共关系管理,审计法律事务管理,.,研发规划与体系建设,科研项目管理,技术集成、系统集成,基础研发与产品孵化,对外技术交流与协调,.,通过以上分析，我们将不同阶段的具体目标汇集如下,管理平台,营销,运作平台,资本,研发平台,技术,监控平台,支持与,中长期（精细优化）,中短期（夯实基础）,A1.完善和提升战略管理,B1.加快战略并购进程,B2.加快上市融资进程,A2.完善和提升营销管理,A3.完善和提升研发管理,A4.完善和提升财务管理,A5.完善和提升人力资源管理,A6.完善和提升制度流程管理,加强优化,加强优化,优化,一、,职能战略规划总体思路,A、,战略制定框架分析,B、,目标与途径构想,二、职能战略结论综述,三、职能战略关键实施途径,四、职能战略行动计划,目录,为了对职能战略可能实现途径进行选择，我们使用了德尔菲法从实施难度、对目标达成作用和实施风险三个方面进行评价,评价指标解释,评价指标,指标解释,实施难度,实施途径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少,对目标达成的作用,对战略目标达成作用的大小,实施风险,达成目标的不确定性和可能产生的负面效果,分析结论,对实施途径的综合评价结果,评价成员,部分广研院专业人员：在前期访谈中对实施途径进行了初步评价,正略钧策资深咨询顾问：在总结访谈结论的基础上对实施途径进行了全面评价,实施途径基本评价体系,为了进行科学的评价，我们设计了定性与定量相结合的评价体系,分析结论得分标准,选中途径,分析结论,优秀,良好,一般,较差,很差,三项指标得分之和,15以上,12/13/14,10/11,8/9,7以下,实施途径基本评价体系,放弃途径,评价指标得分标准,定性评价,分值,指标,很大,较大,一般,较小,很小,实施难度,1,2,3,4,5,对目标达成的作用,9,7,5,3,1,实施风险,1,2,3,4,5,中短期目标A1的可能实现途径,A1.完善和提升战略管理,成立战略领导小组，提升战略执行力度,完善战略管理，层层分解战略目标，加强战略执行过程的监控,途径,在员工中开展院总体战略、业务战略、职能战略的学习和讨论活动,加快推进信息化建设进程，促进行业集成服务目标的实现,加强投资项目的管理,对中短期目标A1实现途径的基本评价,A1.完善和提升战略管理,关键,途径,良好（13）,较大,（风险不确定）,很大,较大,（人员要求）,加强投资项目的管理,优秀（17）,很小,很大,一般,成立战略领导小组，提升战略执行力度,优秀（16）,很小,较大,(员工认同后才好执行),较小,在员工中开展院总体战略、业务战略、职能战略的学习和讨论活动,较大,(目标须可考核）,实施风险,良好（14）,很大,一般,完善战略管理，层层分解战略目标，加强战略执行过程的监控,分析结论,对目标达成的作用,实施难度,评价指标,途径,关键,途径,良好（13）,较大(必须以业务流程改进为基础),很大(信息共享，简化管理),较大(硬件软件投资),加快推进信息化建设进程，促进行业集成目标的实现,关键,途径,中短期目标A2的可能实现途径,A2.完善和提升营销管理,整合营销体系，采用“三步走”的形式完成院二级销售体系的建立,与国际品牌进行OEM合作或合资，扩大产品出口，加大国际化操作,途径,加大广告宣传投入,以多品牌战略开拓高、中低端市场,与市场薪酬水平看齐，引入营销能手，提高院整体营销水平,产品大幅降价,对中短期目标A2实现途径的,基本,评价,评价指标,途径,实施难度,对目标达成的作用,实施风险,分析结论,整合营销体系，采用“三步走”的形式完成院二级销售体系的建立,较大,（部门利益冲突）,很大,较大,（会有人为阻力）,良好（13）,与国际品牌进行OEM合作或合资，扩大产品出口，加大国际化操作,一般,较大,较大,（监管难）,良好（12）,加大广告宣传投入,较大,（成本增大）,较大,较小,良好（13）,以多品牌战略开拓高、中低端市场,一般,很大,一般,优秀（15）,与市场薪酬水平看齐，引入营销能手，提高院整体营销水平,一般,很大,较小,优秀（16）,产品大幅降价,很大,（现有产品成本高）,较大,很大,（可能导致价格战）,较差（9）,A2.完善和提升营销管理,关键,途径,排除,途径,关键,途径,中短期目标A3的可能实现途径,A3.完善和提升研发管理,明晰研发体系定位，采用“两步走”的形式完成院二级研发体系的建立,掌握核心技术，与国内外企业进行技术转让合作，辐射、孵化一批创新型中小企业,途径,加强和高校、科研机构、高科技产业化经营实体之间良性互动关系的建立,积极争取政府/国家对我院研究经费支持投入,稳定科研队伍，采用预留股份、技术入股、产业提成等激励方法发挥和调动科研人员的积极性和创造性,对中短期目标A3实现途径的基本评价,评价指标,途径,实施难度,对目标达成的作用,实施风险,分析结论,明晰研发体系定位，采用“两步走”的形式完成院二级研发体系的建立,一般,很大,一般,优秀（15）,掌握核心技术，与国内外企业进行技术转让合作，辐射、孵化一批创新型中小企业,较大,（有融资要求）,很大,较大,（需系统评估）,良好（13）,加强和高校、科研机构、高科技产业化经营实体之间良性互动关系的建立,较小,较大,很小,优秀（16）,积极争取政府/国家对我院研究经费支持投入,一般,很大,较小,优秀（16）,稳定科研队伍，采用预留股份、技术入股、产业提成等激励方法发挥和调动科研人员的积极性和创造性,较大,（有人为阻力）,较大,一般,良好（12）,A3.完善和提升研发管理,关键,途径,中短期目标A4的可能实现途径,A4.完善和提升财务管理,加快财务系统改革，加强财务风险管理,实施新的成本核算体系，控制和降低成本,途径,进行系统的产品利润贡献度分析，对经营决策与产品调整提供财务依据,严格现金与信用管理政策，确保销售货款回笼,对中短期目标A4实现途径的基本评价,评价指标,途径,实施难度,对目标达成的作用,实施风险,分析结论,加快财务系统改革，加强财务风险管理,一般,很大,一般,优秀（15）,实施新的成本核算体系，控制和降低成本,较大,（成本意识淡薄）,很大,一般,良好（14）,进行系统的产品利润贡献度分析，对经营决策与产品调整提供财务依据,较大,（科学分析体系）,很大,一般,良好（14）,严格现金与信用管理政策，确保销售货款回笼,较大,（人为阻力大）,很大,一般,良好（14）,A4.完善和提升财务管理,关键,途径,中短期目标A5的可能实现途径,A5.完善和提升人力资源管理,制定吸引人才的措施，从多种渠道招聘人才,积极推进人力资源管理能力的提升，建立科学的薪酬激励和绩效考核体系,途径,进行员工职业生涯规划工作，强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设,系统地开展培训工作，以不断提高各层次人员的技能,降低非骨干人员工资,裁减人员,精心培育形成企业文化,形成院和谐发展氛围,对中短期目标A5实现途径的基本评价,评价指标,途径,实施难度,对目标,达成的作用,实施风险,分析结论,制定吸引人才的措施，从多种渠道招聘人才,一般,很大,一般,优秀（15）,积极推进人力资源管理能力的提升，建立科学的薪酬激励和绩效考核体系,较大,很大,一般,良好（14）,进行员工职业生涯规划工作，强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设,一般,较大,较小,良好（14）,系统地开展培训工作，以不断提高各层人员能力,较小,较大,较小,良好（13）,降低非骨干人员工资,一般,一般,很大,（可能引起内耗）,较差（9）,裁减人员,一般,一般,很大,（可能影响团结）,较差（9）,精心培育良性企业文化,形成院和谐发展氛围,一般,很大,较小,优秀（16）,A5.完善和提升人力资源管理,排除,途径,排除,途径,关键,途径,关键,途径,关键,途径,中短期目标A6的可能实现途径,A6.完善和提升制度和流程管理,健全制度体系，优化完善各级制度和相关实施细则,不断改进和优化企业业务流程,途径,成立流程优化推动小组，绘制、规范和改进部门间的业务流程,进行各项制度和流程的培训、抽查和考核,对中短期目标A6实现途径的基本评价,评价指标,途径,实施难度,对目标达成的作用,实施风险,分析结论,健全制度体系，优化完善各级制度和相关实施细则,一般,很大,(变人制为法制),一般,优秀（15）,不断改进和优化企业业务流程,一般,很大,(提高工作效率),一般,优秀（15）,成立流程优化推动小组，绘制、规范和改进部门间的业务流程,一般,较大,较大,（会引发部门利益冲突）,良好（12）,进行各项制度和流程的培训、抽查和考核,一般,较大,一般,良好（13）,A6.完善和提升制度和流程管理,关键,途径,中长期目标B1的可能实现途径,B1.加快战略并购进程,详尽分析产业发展趋势，进行战略性多元化投资,通过供应链整合内外部供应资源，实现业务快速增长,途径,进行兼并收购，实现快速扩张,对中长期目标B1实现途径的基本评价,评价指标,途径,实施难度,对目标达成的作用,实施风险,分析结论,详尽分析产业发展趋势，进行战略性多元化投资,一般,很大,较大,（新行业不确定性大）,良好（14）,通过供应链整合内外部供应资源，实现业务快速增长,较大,较大,一般,良好（12）,进行兼并收购，实现快速扩张,很大,（资金需求大）,很大,较大,（管理水平要求高）,良好（12）,B1.加快战略并购进程,关键,途径,中长期目标B2的可能实现途径,B2.加快上市融资进程,上市融资，实现跨越发展,在国内市场上不断扩大市场份额，高速发展,途径,在海外进行资本投资，设立海外生产基地,与国际资本进行合作，开拓海外市场,对中长期目标B2实现途径的基本评价,评价指标,途径,实施成本,对目标达成的作用,实施风险,分析结论,上市融资，实现跨越发展,一般,很大,较小,优秀（16）,在国内市场上不断扩大市场份额，高速发展,很大,（市场竞争激烈）,较大,较小,良好（12）,在海外进行资本投资，设立海外生产基地,很大,较大,很大,（国际化存在多种风险）,较差,（9）,与国际资本进行合作，开拓海外市场,较小,较大,较大,（合作方的诚信度）,良好（13）,B2.加快上市融资进程,关键,途径,排除,途径,一、,职能战略规划总体思路,二、职能战略结论综述,三、职能战略关键实施途径,四、职能战略行动计划,目录,正略钧策项目组在第一阶段对广研院进行综合管理诊断后，识别出很多管理中存在的问题，经过综合评估，认为以下12个问题最需要关注,方面,问题,战略管理,广研院缺乏科学的战略规划体系，尚未建立起有效的决策信息收集与研究机制，不能进行系统的战略规划；与此同时，广研院的战略实施保障不足，战略实施监控不力,管控,广研院目前采取的管控模式不合理，院本部和业务单元的定位模糊，缺乏明确的集分权划分，同时院总部对业务单元的激励和约束不到位，导致全院的可持续发展受到严重影响,组织结构,广研院组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，缺乏明确的授权体系，管理者尤其是高层管理者重心过度下移；另外各部门与岗位职责划分不清晰，责权不对等，相互间缺乏沟通与协作,人力资源管理,广研院人力资源管理工作基础薄弱，仍然停留在人事管理的初级阶段，各项人力资源管理职能发挥很不充分，缺乏系统有效的人力资源规划、薪酬管理、绩效考核与培训体系,财务管理,广研院尚未开展全面预算管理，财务预算管理整体比较粗放，预算的可执行性较差、基本流于形式；同时广研院尚未建立起完善的财务监控体系，资产管理职能弱化。,广研院的审计财务内控机制相对薄弱，主要表现为审计机构不独立、内部稽核制度缺失,正略钧策对广研院进行综合管理诊断后识别出很多管理中的问题，经过综合评估，认为以下12个问题最需要关注（续一）,方面,问题,技术管理,广研院目前的研发体系脆弱，缺乏总体的研发战略与研发规划，研发实际投入严重不足，产品创新水平较低；同时研发技术管理基础薄弱，知识产权管理滞后，存在较多风险隐患,研发技术人员队伍不稳定，激励机制不健全，研发梯队建设严重滞后，研发队伍处于青黄不接的尴尬境地,生产管理,广研院生产管理体系薄弱，生产计划编制不准确，调整频繁，生产线工人文化素质较低，缺乏足够的技能培训，在生产过程中未能严格按照工艺流程进行操作,营销管理,广研院缺乏系统的营销规划，营销资源亟待整合，业务部门市场分析研究职能脆弱，缺乏有效的信息收集与反馈机制，不能对市场作出快速反应；同时营销队伍与销售网络建设有待加强,采购管理,广研院采购管理水平有待提高，存在采购职责划分不清晰问题，对采购价格的合理性缺乏有效评价与监控；同时仓库管理混乱，库存盘点周期过长，库存信息不准确，出入库管理问题较多,制度流程管理,广研院没有系统的制度流程体系建设思路，制度流程未能及时更新和完善，现有的管理制度流程没有得到有效执行，一些关键的管理与业务流程严重缺失,为达到广研院职能战略目标，正略钧策项目组认为，广研院中短期职能的阶段工作重点应确定为“夯实基础，提升效率”，中长期职能的工作重点应在中短期工作的基础上，实现院整体职能管理水平的“精细优化，跨越发展”。,夯实基础,提升效率,五年内产业销售收入突破10亿,总体战略目标,精细优化,跨越发展,中短期目标,1、完善和提升战略管理,2、完善和提升人力资源管理,3、完善和提升财务管理,4、完善和提升科研管理,5、完善和提升营销管理,6、完善和提升制度流程建设,1加快战略并购进程，快速扩张,2加快上市融资进程，跨越发展,职能阶段目标,职能体系目标,中短,期,中长,期,中长期目标,总结：院中短期、中长期职能工作重点建议,院中短期职能工作重点,院中长期职能工作重点,在中长期，精细优化、跨越发展,工作重点应放在规范现代企业管理制度，提升各部门管理能力，优化精细各职能体系，保障院能快速进入做大做强，跨越发展的轨道上去,在中短期，夯实基础、提升效率,工作重点应放在积极完善和规范院整体战略、人力资源、财务、科研、营销、制度和流程等各职能体系，提升院整体工作效率上，同时培养各层次人才梯队,为了实现这些职能体系目标，正略钧策项目组提出了相应职能战略实施途径,职能目标,实现途径,完善和提升战略管理,成立战略领导小组，提升战略执行力度,完善战略管理，层层分解战略目标，加强战略执行过程的监控,在员工中开展院总体战略、业务战略、职能战略的学习和讨论活动,加强投资项目的管理,加快推进信息化建设进程，促进行业集成服务目标的实现,完善和提升营销管理,整合营销体系，采用“三步走”的形式完成院二级销售体系的建立,与国际品牌进行OEM合作或合资，扩大产品出口，加大国际化操作,加大广告宣传投入,以多品牌战略开拓高、中低端市场,与市场薪酬水平看齐，引入营销能手，提高院整体营销水平,完善和提升研发管理,明晰研发体系定位，采用“两步走”的形式完成院二级研发体系的建立,掌握核心技术，与国外企业进行技术转让合作，辐射、孵化一批创新型中小企业,加强和高校、科研机构、高科技产业化经营实体之间良性互动关系的建立,积极争取政府/国家对我院研究经费支持投入,稳定科研队伍，采用预留股份、技术入股、产业提成等激励方法发挥和调动科研人员的积极性和创造性,完善和提升财务管理,加快财务系统改革，加强财务风险管理,实施新的成本核算体系，控制和降低成本,进行系统的产品利润贡献分析，对经营决策与产品调整提供财务依据,严格现金与信用管理政策，确保销售货款回笼,中 短 期,为了实现这些职能体系目标，正略钧策项目组提出了相应职能战略实施途径（续）,问题,改进建议,完善和提升人力资源管理,制定吸引人才的措施，从多种渠道招聘人才,积极推进人力资源管理能力的提升，建立科学的薪酬激励和绩效考核体系,进行员工职业生涯规划工作，强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设,系统地开展培训工作，以不断提高各层人员能力,精心培育良性企业文化,形成院和谐发展氛围,完善和提升制度和流程管理,健全制度体系，优化完善各级制度和相关实施细则,不断改进和优化企业业务流程,成立流程优化推动小组，绘制、规范和改进部门间的业务流程,进行各项制度和流程培训、抽查和考核,加快战略并购进程,详尽分析产业发展趋势，进行战略性多元化投资,通过供应链整合内外部供应资源，实现业务快速增长,进行兼并收购，实现快速扩张,加快上市融资进程,上市融资，实现跨越发展,在国内市场上不断扩大市场份额，高速发展,与国际资本进行合作，开拓海外市场,中 短 期,中 长 期,一、,职能战略规划总体思路,二、职能战略结论综述,三、职能战略关键实施途径,四、职能战略行动计划,目录,在前面初步评价的基础上，我们进一步对影响广研院未来发展的十三大关键途径进行详细分析,1、完善战略规划和实施管理，层层分解战略目标，加强战略执行过程的监控,2、加强投资项目的管理,3、,加快推进信息化建设进程，促进行业集成服务目标的实现,4、,整合营销体系，采用“三步走”的形式完成院二级销售体系的建立,5、,以多品牌战略开拓高、中低端市场,6、,明晰研发体系定位，采用“两步走”的形式完成院二级研发体系的建立,7、,加快财务系统改革，加强财务风险管理,8、,积极推进人力资源管理能力的提升，建立科学的薪酬激励和绩效考核体系,9、,进行员工职业生涯规划工作，强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设,12,、加快战略并购进程，实现快速扩张,中,短,期,关,键,途,径,中长期,途径,10、精心培育良性企业文化，形成院和谐发展氛围,11、不断改进和优化企业业务流程,13、加快上市融资进程，实现跨越发展,关键途径分析1,完善战略管理，层层分解战略目标，加强战略执 行过程的监控,必要性,可行性,广研院总体战略发展的需要,战略目标的实现要得到年度经营计划、经费预算和科研投入计划的配合,战略的实现必须加强过程监控,已经意识到战略的重要性并在着手策划中,广研院有战略专管部门和专有战略管理人才,协调一致的领导,正略钧策项目组建议分五个步骤建立企业战略管理体系,形成战略管理观念,加强规划拓展部能力,论证与选择发展战略,完善战略规划体系,1,2,3,4,在公司领导层统一企业战略管理观念，使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解；,加强规划拓展部能力，从组织上保证战略规划、实施、监控工作的落实；,以务实、理性、前瞻观念，充分的论证，确定公司的战略；,把企业的远景转化成系统性的目标体系和可行的实施方案与策略；,实施公司战略,5,战略的价值体现在实施，围绕战略核心，逐层分解、落实战略目标，并融合到日常考核中。,广研院首先要形成战略管理观念，明确的、充分沟通的，且超越个人和时代目的的企业远景、使命能够为广研院的未来发展提供强大的动力,只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，目标才会变为动力,通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解,建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来,广研院的远景、使命、,战略目标,广研院发展的动力,其次必须遵循科学的战略选择程序论证与选择发展战略,决定公司战略形势的因素组合,社会、政,治、经济,管理方面,的综合,竞争环境,及行业总,体吸引力,公司面临,的机会和,危机,共有价值,观及公司,文化,核心人员,的个人志,向、价值,观,公司资源,强势、弱,势、能力,、核心竞,争力,公司内外部因素的战略意义,备选战略的确认和评价,选择适应整体形势的战略,影响公司战略的外部因素,影响公司战略的内部因素,公司战略是一种选择，是对企业发展远景的选择；,公司战略也是一种决策，是对为达到公司远景而所要走过的道路的决策；,公司战略更是一种执行，是对为达到公司远景所采取的行动的始终如一的执行。,同时按照规范战略规划流程进行,制订本部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划,业务单元制定业务发展战略,质询/批准/公布战略规划,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或进行解决,重新评价院发展宏图,向各业务单元下达院战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题,对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导,院战略管理委员会,发现院战略新问题并进行状况分析,在院高层领导下起草院战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见,组织召开质询会，向院领导提供分析及技术支持,总部战略规划部门,解决部分战略问题,质询、修改、批准院规划,为业务单元的战略规划提供必要的建议,发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或进行解决,提供建议,在业务单元战略规划部门的支持下，领导起草、制定业务单元的战略规划,陈述本业务单元战略规划；进行规划的必要修正,业务单元领导人,发现本业务单元战略新问题并进行现状分析,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,业务单元战略规划部门,解决新问题,参与质询会议，陈述本部之战略规划,业务单元执行负责人,质询会,形成院及各业务单元战略规划文本,战略议题分析及解决,院总部制定/确认院战略,提供输入,不断进行/每两月,院高层最终批准战略规划,院高层,示例,并注重战略目标分解与落实,责任在公司层次管理者,责任在各业务单元管理者,责任在业务单元内职能活动管理者,责任在各生产单元管理者,企业战略落实金字塔,业务单元职能战略,（人力资源、财务、研发、制造、营销）,业务单元经营运作战略,（各生产单元战略）,业务战略,（各业务单元的战略）,向下分解,向下分解,向下分解,院战略,最后，通过完善业绩考核体系，督促监控战略得到有效实施,财务考核指标,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,学习与成长考核指标,为提升内部管理，我们的组织必须如何学习和改进？,客户考核指标,为完成财务目标，我们必须呈现给客户什么？,内部管理考核指标,为满足客户需求，我们必须在哪些流程上追求卓越？,战略目标实现,平衡计分卡是一种最常用的战略实施过程控制工具。它把公司的战略目标按照从中短期到长远分别体现在财务、客户、内部管理和学习与成长这四大类指标里面，能够有效的分解战略目标，并能很好的平衡企业的中短期利益和中长期利益。,基于平衡计分卡的业绩考核体系示例,关键途径分析2,加强投资项目的管理,必要性,可行性,目前投资项目的管理水平弱,企业部分生产环节外包的需要,大量兼并收购前的准备,已经有项目操作并获得了一些经验,投资项目管理有一定的管理人才,行业市场机会比较多,投资管理全过程是一个非常全面和细致的工作，要求整个公司的各相关部门通力协作，对技术上和经验上的要求非常高,投资管理能力,项目策划,投资机会研究,市场调研,市场分析,竞争地位调研,投资项目调研,市场环境调研,市场特点调研,消费者调研,销售情况调研,行业信息调研,专案调查调研,投资项目信息分析,客户分析,客户反馈分析,销售情况分析,行业信息分析,方案设计,与优选,经济分析,与评价,编制可行性,研究报告,研究报告,评审,编制可选方案,比较分析,推荐最优方案,财务评估,不确定性分析,项目规模的确定,资源供给,环境影响,项目组织机构,项目建设计划,经济效益分析,结论及建议,工程必要性评估,方案评估,项目条件评估,项目效益评估,项目投资决策,为了降低投资项目的风险，广研院需要规范投资项目的运作，同时明确,投资决策和实施的责任部门,立项,选择投资机会,筛选投资项目,投资决策评估,立项申请,组建项目小组,设计投资方案,启动,方案批准,谈判,达成和签署,投资协议,出资与监管,投资总结,投资项目管理流程示意图,并通过月度/季度经营管理财务报告了解投资项目的进展情况，以及时跟进保障资金的安全,投资时间,出资金额,持股比例,销售收入,主要产品产量,应收帐款,存货,总资产,净资产,总人数或管理技术人员变化,产品研发情况,担保、法律纠纷,股权变更情况,对外投资、资产购置与转让情况,召开股东会、董事会、监事会情况,其他情况,增值服务情况,企业存在的问题及管理建议,结论,此图为示意,同时需明确战略与投资管理的职能定位，增强规划拓展部的战略投资管理职能,行业研究,战略执行与监控,投资研究与策划,战略规划,部门刚刚成立，职责未能得以充分实施，象投资研究与策划、行业研究、战略执行监控职能等等；,工作缺乏系统的计划和安排，目前工作经常是领导安排的临时项目任务,规划拓展部,公司对规划拓展部职能要求,目前规划拓展部的定位模糊,作为投资管理部门，则应增加,投资项目方案设计、融资方案的设计与实施和公司资产管理的职能,作为公司的战略管理部门，则应全面承担行业研究、战略规划和业务协调监控的职能,关键途径分析3加快推进信息化建设进程，促进行业集成服务目标的实现,必要性,可行性,目前企业信息化水平较低,目前企业各业务发展部门相互独立，缺乏沟通与合作，造成了信息管理不畅,供应商管理和销售管理的需要,已经实施了金蝶K3财务软件,企业有一定的信息化人才,经济全球化的发展给全球企业带来了巨大的挑战，伴随着电子商务呈几何数扩张和高科技发展，信息技术成为发展业务的必需品,紧 迫 性,随着竞争国际化，全球高新技术企业萌动和崛起的生动图景拉开了以信息技术发展为依托的信息时代的序幕。,加入 WTO 以后，我们面对掌握信息化武器的国际竞争对手，以“小米加步枪”迎战是打不赢的。只有掌握信息，企业才能在竞争激烈的市场中脱颖而出，低信息化水平必然导致企业竞争力降低,特 质 性,在信息时代，一切资源都是流动的，对于企业来说，没有永恒不变的优势，成功和失败之间快速的转换常常让人眼花缭乱。如何在这样的时代谋求生存、发展，是任何一家企业都需要认真思考的重大命题。,在信息时代，技术问题比较容易解决，人们思想中的因循守旧是信息化最大的障碍,新信息技术,新的产品技术,差异化战略,产能过剩/价格压力,提高客户满意度,管理供应商,缩短货到市场的时间,变革的内部驱使力,变革的外部驱使力,国家政策放松,消费者购买行为,提高利润率,产品的差异化,为顾客提供有价值的服务,作好售后服务,提供优质的零部件,.,降低采购成本,提高零部件的质量,与供应商共同开发零部件,.,缩短产品开发的周期,缩短产品进入市场的时间,缩短产品的交付期,.,开发新的产品为特定顾客服务,提供与众不同的服务,.,降低成本,降低运营费用,.,广研院通过企业信息化建设，可以提高企业效率，提升竞争力,广研院进行信息化建设，需要进行系统科学的IT规划,依据企业的发展战略及内部管理需要进行IT需求分析，明确信息化的方向及目标,从IT组织、人力资源、基础设施、应用系统、管理基础五方面对企业的信息化现状及能力进行综合评估，分析差距,依据企业对IT的需求及信息技术发展趋势勾画IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统,根据企业实际情况分析信息化风险及难点，制定对策；进行IT投资分析，在此基础上制定信息化建设时间表,待回,答的,问题,为什么信息化?,信息化现状及能力如何？,目标与现状之间的差距在哪里？,制约信息化的因素有哪些？,未来的IT应用蓝图怎样？,选择何种技术？,信息系统如何架构？,信息化的风险及难点是什么？,采取何种策略？,投资收益如何？,如何分步骤实现信息化目标?,IT规划流程,IT需求分析,IT现状及能力评估,IT解决方案设计,信息化行动规划,阶段,内容,低,高,低,高,效率,有效性,总体效益,同时要根据需求迫切程度和软件实施难度来确定管理软件的实施顺序，在内部管理流程优化（BPR）的基础上进行,需求迫切程度,构建复杂程度,低,低,高,高,企业资源计划,ERP,企业信息门户,EIP,办公系统,财务管理系统,（已有软件）,决策支持系统,人力资源管理系统,HR,关键途径分析4,整合营销体系，采用“三步走”的形式完成院二级 营销体系的建立,必要性,可行性,目前缺乏系统科学的营销整体规划，营销网络有待整合,目前缺乏相应的市场营销组织和人员，市场营销职能薄弱,营销信息管理和信用管理的需要,已经有了客户的积累,院有一定的销售人才,个别业务单元的营销网络已经建立和运行,营销体系薄弱是院产业进一步发展壮大的主要瓶颈之一,院营销方面的问题和不足,缺乏系统科学的营销整体规划,营销渠道未整合，现有网络资源未充分利用,未建立良好的信息收集与反馈，客户档案残缺不齐,业务单位各自组织和进行销售工作，无法跨产品线交叉销售,缺乏相应的市场营销人员，现有的业绩管理系统存在缺陷。,市场沟通与促销手段不够丰富，市场策划功能欠缺,为了快速增加市场份额，广研院必须重整市场营销体系,必须调整市场组织结构,整合现有的隶属于各业务部门、“各自为政”的销售体系，以促进最大的交叉销售,建立功能完整的市场营销体系，使院从以产品为导向转向以市场为导向,新营销体系的优点,营销体系不再隶属于某业务单元，而属于整个院，销售院所经营的全部产品，利于最大限度的交叉销售及资源共享,现代化的市场营销体系，其集中管理有利于培养和建立院目前十分薄弱的市场营销能力,营销体系以市场/客户为导向，利于广研院更好地满足客户需求,现,存,弊,病,现有的业务单元之间互相独立，且不存在跨业务单元的交叉销售协调机制,这样的结构限制了广研院在大行业客户市场充分挖掘，通过交叉销售来提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致广研院赢得更大的销售增长机会,这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售资源，不利于更有效地实施对分销网络的开发、管理与支持。,多产品营销组织设计有三种基本的思路,举例,结构,模式一：完全按产品划分,各个事业部建立自己完全独立的营销组织体系,营销总部和区域均按产品分开,各营销组织直接由事业部管理和控制,模式二：部分功能整合,模式三：功能全部整合,各个事业部建立自己独立的营销组织体系,公司层面建立的营销部门负责提供如物流、信息、财务统一服务,各项营销支持的费用在各个产品之间摊销，各个事业部完全独立核算,各个事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功能,公司建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销,各项营销费用在各产品之间摊销，各个事业部独立核算,特点,公司总部,事业部A,事业部B,事业部C,营销,营销,营销,生产,生产,生产,研发,研发,研发,其它,其它,其它,公司总部,事业部A,事业部B,事业部C,营销,营销,营销,生产,生产,生产,研发,研发,研发,其它,其它,其它,公司总部,事业部A,事业部B,营销,生产,生产,产品A,研发,研发,采购,采购,其它,其它,产品B,阿尔卡特,美的,飞利浦,科龙,宝洁,海尔,营销,例如，宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施,案例分析,渠道开发和维护,渠道管理,销货,销售实现,促销执行,营销执行功能,负责协调市场部和销售部的关系,组织信息收集和汇总,市场研究,消费者研究,进行消费者调查,建立消费者数据库,研究消费者形态,制定营销策略,制定营销计划和总体预算,促销设计,促销管理,促销物料管理,品牌推广,广告管理,POP设计,媒体组织策略,品牌维护,公共关系协调,产品管理,产销结合,新产品开发研究,物流配送,仓库管理,开单,制票,货款管理,费用控制,客户生产发展部(销售部),财务部,产品发展部,市场销售部,市场研究部,市场调查部,市场部,产品供应部,广告部,公关部,宝洁公司,营销执行功能,营销策划功能,营销支持功能,广研院在营销体系的具体实施上，项目组建议通过“三步走”的战略，逐步整合营销资源，建立统一的营销管理体系，发挥协同效应,第三步,向,形,成,院,集,中,销,售,平,台,方,向,发,展,成立院层面营销管理平台，加强企业整体市场分析策划职能，包括品牌管理，市场研究，重要客户管理，营销政策制定等等,以密封所为基础进行搭载销售平台建设，通过建立有效的利益分配与协作机制实现营销资源的共享,进一部整合业务单元的销售职能，加快院销售组织和人力资源改革，逐渐完成院集中统一的营销管理体系,2006年初,2007年中,2008年初,第二步,第一步,第一阶段，首先在时机成熟时，成立市场部或者行使市场管理职能，负责广研院的市场管理工作，促进营销资源的共享,市场部/市场管理职能,品牌管理,客户关系管理,负责院品牌规划,制定品牌整体推广规划,组织实施品牌推广活动包括广告策划等,组织设计院品牌形象,负责对重点行业客户关系的建立与维护,负责客户投诉的管理,负责客户服务政策的制订与推广,负责集成业务的开发、跟踪与落实,市场研究,分析行业发展趋势,分析竞争对手情况,分析产品销售信息,负责院产品销售的总体规划,制定年度营销政策,此图为示意,并着力加强市场分析策划能力、营销策略制定和品牌管理职能,营销管理平台,品牌管理,市场研究,定价,营销策略制定,市场分析策划,协同渠道管理,重要客户管理,理解改变客户需求和达到客户目标的方法,追踪客户期望和价值,确定和保持与“合适”客户的关系（市场细分）,测量客户价值,客户管理、数据营销、交叉销售,测量和管理客户信用,共同渠道平台管理,制定渠道管理制度，规范管理流程,监控业务单元的渠道管理的规范性,制定公司整体营销战略,指导业务单元制定产品市场营销战略和政策,对总传递价值的定价,在复杂竞争市场上的定价,管理品牌，实现增长和剩余最大化,公司广告、促销活动的归口管理,广告媒介,预测采用/扩散,创新产品和服务,测试市场和模仿,分析行业宏观环境,建立市场营销信息系统的建设,收集竞争对手信息,市场研究和策划,同时加快市场营销信息系统的建设,营销信息系统流程图,市场营销,管理者,分析,计划,组织,控制,评估,需求,内部报,告系统,营销情,报系统,决策支,持系统,市场调,查系统,市场营销,环境,目标市场,营销渠道,竞争者,宏观环境,传递,信息,第二阶段，建议以密封所销售平台为基础建立院搭载销售平台，以便更好的实现营销资源共享和降低销售成本,通过搭载销售来实现客户、市场资源共享，扩大院整体销售规模并降低成本，增强集成服务能力,产品协同,通过产品协同，避免产品销售的各自为政，导致客户资源的流失与客户关系管理的冲突,客户共享,可以充分利用优势业务的销售网络资源扩大产品销售的地域覆盖，实现市