项目集成管理.pptx

项目集成管理,项目集成管理,一、宏观视角看项目管理,1.1 集成管理基本概念,1.2 项目管理知体系五横九纵,1.3 滚动式循序渐进,1.4 领域间互动关系,1.5 角色定位与转换,1.6 以运营方式为向导,1.7 科学与艺术统一,1.1 集成管理基本概念,如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有质量、时间、成本等管理领域之分。而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范。,最新版的项目管理指南（PMBOK-2008）也强调，未经整合的各领域管理计划，不宜用于指导项目的实施和控制，而只有整合为一套集成管理计划之后，才具备指导实践的实质性意义。,1.2 项目管理体系的五横九纵,项目管理知识体系,1.3 滚动式循序渐进,集成管理的宏观视角，首先意味着用动态的眼光看待问题。,1.3 滚动式循序渐进,中国管理人员有句口头禅：计划赶不上变化。这句话揭示了他们所处的两难境地。前景不确定因素太多，迫使计划不得不编得很粗，以便留下变更的弹性；而计划的粗糙又为实施过程制造了大量新的不确定因素，迫使计划不得不反复修改。,计划的滚动完善模式，把计划失控的被动变更，变成了可控的主动变更，可以有效地解决上述矛盾。,计划随着不确定因素的逐步明朗而由粗变细，循序展开，可以同时兼顾计划的刚性和弹性、前瞻性和反馈性、精确性和准确性等诸多要求。而在这一滚动推进过程中出现的缝隙，则用成本估算中预留的不可预见费进行填补缓冲。,集成管理的宏观视角，还意味着关注各领域之间的互动关系。,1.4 领域间互动关系,整个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸多要素的互动影响。工期的变化会影响到成本和质量，成本预算的变化也会影响到质量和工期；质量标准的变化会影响工期和成本。,三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可以是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。,1.5 角色定位与转换,集成管理的宏观视角，还意味着项目经理角色的准确定位和灵活转换。,面对项目发起人（老板），你是决策的执行者，可是面对团队员工，你又是决策的拍板者；,面对客户，你是供应商或服务提供者，把他们当成上帝供着；可是转身对你的供应商，你又变成了客户，被他们当成上帝供着；,面对发包商，你是投标者；可是面对分包商，你又变成了发包者。,如果你的项目来自高层领导的指令，也许你只代表一个临时的团队，如果你的项目来自于客户签的协议，你就代表一个法人组织。,在面对职能部门经理的时候，如果你是一个强势项目经理，他们会把你当做客户，如履薄冰地侍奉着你；如果你扮演一个弱势项目经理，在他们眼里就是一个受气包，是为他们抵挡客户指责的挡箭牌。,1.6 以运营方式为向导,项目最终的结果就是为运营打造一个可以千百次重复的商务模式。,而这个打造模式的试点项目，就是为了在探索中不断屏蔽各种外部和内部的不确定性：在外部用一套规范的指标选择趋于理想化的环境，在内部形成一个各个环节可控的流程，以便最大限度地降低将来进入运营后的风险。,按图索骥和削足适履，是中国人用来嘲笑那些教条主义者常用的成语，而这正是那些以运营为导向的项目所倾向于采用的方法。,案例：,鞋去找脚，麦当劳连锁店,1.7 科学与艺术的统一,管理科学的四大要素,1.7 科学与艺术的统一,科学的好处：它易于沟通、便于学习、长于计划，可以大批量生产标准化的管理者。因此我们需要用科学态度去学习项目管理，用量化的专业术语进行沟通，用科学的方法去制定计划。,在决策、实施、控制阶段，在集成管理、人力资源管理和风险管理这类高度灵活的领域，如果你迷信科学，完全按照科学的教条去办事的话，一定会饱尝挫折。管理，毕竟是一门人文学科，在这些领域里，往往需要艺术手段的补充。,科学追求共性化的抽象，艺术讲究个性化的具体，科学的手段是分解，艺术的手段是集成。,2.项目集成管理过程图,2.1 项目选择与决策立项,2.1 项目选择与决策立项,确立并优化目标,论证项目的目标与宗旨的合理性和现实性，如果目标不止一个，还需要对这些目标进行优化排序，确定优先目标及关注的顺序。,协调干系人利益,项目的干系人在项目利益上既有相同点，又有分歧点，协调干系人的利害关系，更多属于艺术，我们很难从中提炼出具有共性的规律，只能具体问题具体分析。,权衡利弊及优劣,决策的程序最终可以归结为两个环节，一是“谋”，二是“断”。谋者陈之利弊，断者权之利弊。,2.1.1 项目目标,人类在使自己超越一般动物，是在于,制定计划去达到他的目标,当你研究那些已获得巨大成功的人物，你会发现，他们每一个人都各有一个,明确的目标,普通教育的重要性，就在于它可以使我们发现自己的基本,需要和欲望,，然后明确自己的,目标,，学习相应的专业知识,从明确目标中会发展出,自力更生,、,个人进取心,、,想象力,、,热忱,、,自律,和,全力以赴,人生没有目标，犹如航船没有风帆。,成功的道路是由目标铺成的,2.1.1 项目目标,案例：,罗斯福总统夫人给渴望成功，刚刚走出校门学生的建议，.,世上没有一类工作叫随便，成功的道路是目标铺成的。,人生没有目标，犹如航船没有风帆。,2.1.1 项目目标,拿破仑.希尔指出：“除非你有,确实,、,固定,、,清楚,的目标，否则你就不会察觉到内在,最大的潜能,，你永远只是,徘徊的普通人,中的一个，尽管你可以是个有意义的,特殊人物,”。,没有目标的人就像一艘没有舵的船，永远漂流不定，指挥达到失望、失败和丧气的海滩,人生没有目标，犹如航船没有风帆。,用清晰的目标把自己和“徘徊的普通人”区别开来：,2.1.1 项目目标,案例：,前美国财务顾问协会的总裁刘易斯.沃克层接受记者问：“,到底是什么因素使人无法成功,”。沃克回答：“,模糊不清的目标,”。比如你说希望有一天可以拥有一栋山上的小屋。,美国心理学家发现，在为老年人开办的疗养院里，每当节假日或特殊的日子，结婚周年纪念日、生日的，死亡率会戏剧性的下降。,生命是可贵的，并且只有在它还有一些价值的事情要做，要实现时，才能得以延续下去。,1953年，耶鲁大学对毕业生进行一次有关人生目标的调查。,人生没有目标，犹如航船没有风帆。,2.1.1 项目目标,目标应该是明确的,目标应该是实际的,目标应该是专一的,目标应该的特定的,目标应该是长期的,目标应该是远大的,拿破仑.希尔指出一个好的目标必须具备一下几项要求：,人生没有目标，犹如航船没有风帆。,2.1.1 项目目标,项目目标是指一个项目为了实现,预期成果,所必须达到的各项标准，它可能是一种所期望的,产品,，也可能是所希望得到的一项,服务,。,目标必须,明确,、,具体,、,可行,、,可度量,、,可实现,和,有期限,项目目标通常依据项目,工作范围,、,进程,以及,费用,而定，项目本身要求在一定期限和预算内完成客户约定的任务,三大目标的理想值是,高质量,、,低投资,和,短工期,合同提出的项目总目标,反映项目特征的有关资料，例如批准的可行性研究报告或计划任务书,反映当地建设条件的有关资料，例如当地气候资料、工程地质及水文地,国家的政策、法规、规范以及标准等,2.1.1 项目目标,制订目标的依据:,目标制定的 SMART 原则,S（Specific results),：即规定一个具体的目标,M(Measurable),：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量,A（Accepted),：即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受（Attainable&Challengeable）,R（Relevant）,：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的,T（Time）,：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 (Traceable),项目目标示例,举例：在150万元的预算内，根据1月15日的楼面布置图纸和说明书，在8月2日建成华中科技大学软件学院东校区的宿舍楼，供9月份来报到的新生住。,各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。,确定项目目标的意义：,明确了项目组成员共同努力的方向,产生一定的激励作用,为制定项目计划打下了基础,评价一个项目是否成功，以项目目标是否实现为准,目标意义,那么为什么很多项目没有定义目标呢？,一个原因是所有决策者都想当然知道自己在干什么，认为没有必要讨论,另一个原因是项目干系人的需求不一致，且沟通不畅无法达成共识,定义目标的必要性,优化矩阵的工作原理,就是把人脑的模糊思维，简化为电脑的1/0式逻辑思维，最后得出量化的结果。用途是非常广泛的，它不但可以用于目标的优化，也可以用于任何项目的排序、比赛项目的排局。,目标优化矩阵表,优化矩阵,是进行干系人需求调查的有效工具，它可以被设计成客户调查表或民意调查表来使用，而且可以大规模取样，涉及的人越多越好。,目标优化矩阵表,28,Acm公司 赢得了一份海军合同，在海军的建议书征求中，有“,设备须在水里测试,”的字样。,Acm公司为此,在工厂建造了一个大型水池,来执行测试。但不幸的是，美国海军关于“,在水里,”的解释是指,“在大西洋测试”,。,百万巨款扔“水里”,案例：,2.1.2 项目选择决策,态势分析SWOT,左上角第一象限为内部积极因素，为自身优势,左下角第二象限为内部消极因素，为自身劣势,右上角第三象限为外来积极因素，即外部机会,右下角第四象限为外来消极因素，即外部威胁,双指标评估模型,六顶帽子转换思维,在项目的决策过程中，如果决策者能够灵活转变思维角度，往往可以产生意想不到的效果。爱德华德博诺博士提出六顶帽子的思维方法。,六顶帽子转换思维,平行思维法：,挑选习惯于用上述思维方式看待问题的不同类型人，让他们各自戴上属于自己的帽子，扮演自己习惯的角色，然后对同一个问题分别提出自己不同的看法。,转换思维法：,让所有的人先戴上红色帽子，在直觉的灵感中捕获商机；,再换上白色帽子，客观地搜集信息资料去论证这个商机的可行性；,随后换上黄帽子，从积极乐观的角度推论它所能带来的利益；,紧接着换上黑帽子，从谨慎消极的角度去挖掘其中潜在的风险；,然后换上绿帽子，用创造思维模式提供建设性的方案；,最后换上蓝帽子，在逻辑性综合判断的基础上做出决定。,1、费用效益分析或财务评价方法,通过评价项目的支出和收益对比，来评价项目的经济性和可行性。包括三个指标：净现值、内部收益率、投资回收期,净现值、内部收益率和回收期，这三个指标通常是用来决定一个项目取舍的主要经济效益指标。,费用效益分析,1.净现值NPV,净现值就是净的现在价值。净现值法为项目所有的未来现金流入和流出都要按规定的贴现率折算为现值，然后再计算其差额。,净现值NPV未来报酬总现值投资额的现值,式中：,NPV,净现值,t,项目生命期,n,项目寿命周期,NCF,t,第,t,年的净现金流量,CI,第,t,年的现金流入量,CO,第,t,年的现金流出量,i,0,期望的投资收益率或,贴现率,费用效益分析,1.净现值NPV,净现值为在生命周期预期未来每年净现金流的现值减去项目初始投资支出。,【举例】,A公司正考虑一项新设备投资项目，该项目初始投资为50000元，每年的税后现金流如下所示。假设该公司要求的收益率为15%,。,初始投资,第1年,第2年,第3年,第4年,第5年,-50000,12000,15000,18000,12000,8000,净现值未来报酬总现值投资额的现值,NPV=,所得净现值为负数，证明此方案不可行。,费用效益分析,2.内部收益率,内部收益率（IRR，Internal Return Rate），也就是投资收益率。内部收益率是在整个生命周期内的收益和支出正好相抵时，也就是收支相等 或收支平衡时求得一个利率。,根据下式计算出,i,0,即项目的内部收益率。,3.投资回收期,投资回收期就是投资项目所需要的时间。,项目投资回收期来进行项目选择有一定的局限性。可分为静态投资回收期和动态投资回收期。,费用效益分析,案例,悉尼歌剧院澳大利亚的标志，著名的旅游胜地和艺术中心。,项目选择、评价和决策方法,综合评分模型,因素,权重,A,B,C,D,符合业务目标,0.25,90,90,50,20,有实力的发起人,0.15,70,90,50,20,强有力的客户支持,0.15,50,90,50,20,技术水平,0.1,25,90,50,70,工期,0.05,20,20,50,90,财务收益,0.2,50,70,50,50,风险大小,0.1,20,50,50,90,综合评分,56,78.5,50,41.5,除了这三个指标之外，在项目选择的时候，需要考虑一个综合的决策问题，也就是说一些难以量化的战略方面的因素，一些无形的交易和其他间接的影响是很难用经济效益来分析的，需要最后综合起来进行评估，这时就可以利用综合形成模型进行综合评判。,项目选择综合评分模型,项目综合评价表,层次分析法,层次分析法简称AHP，就是把一个复杂的问题简单化，把一个复杂问题分成一个一个的子问题。通过把一个问题按照某种层次进行分解，当人们在进行分析判断的时候，只需对一个子问题做出一个价值观的判断或者排序，然后通过一种办法，对每个单元的某个方面进行评价，把它集成起来，或者综合起来，形成一个总体的评价，这是一种分析复杂结构问题的有效方法。,专家会议法,通过召开专家会议，通过不同的方式，比如怎样控制专家们的意见，怎样帮助专家产生创新的思想，或者修正他们过去不完善的看法等。,项目选择、评价和决策方法,层次分析法（AHP）,层次分析法,（AHP,the analytic hierarchy process）是20世纪70年代由美国学者萨蒂最早提出的一种多目标评价决策法。,特点,：将决策者对复杂系统的评价决策思维过程数学化。,基本思想,是把复杂的问题分解成若干层次和因素，在同层次各要素间简单地进行比较、判断和计算，以获得不同要素和不同备选方案的权重。,项目选择案例,洛克希德 马丁公司研讨会步骤：,1分组分析改进,2.头脑风暴法,3.分案的筛选,4.方案的演讲,5.选方案,6.项目总结,【项目选择的案例】,洛克希德马丁公司项目选择过程（SPPI）,解决方案：和供应商建立长期的伙伴关系,项目章程,制定项目初步范围说明书,制定项目管理计划,项目管理计划的内容,项目管理计划的内容,2.3 项目管理计划,管理计划之间的关系：,范围管理,计划显然是项目管理的基础计划,时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划,三者构成了项目管理的核心部分，也是技术含量最高的部分。,信息沟通计划与风险管理计划,是项目管理的辅助计划，作为工具程序甚至需要先于范围管理计划形成，因为设定项目目标和工作范围，在很大程度上取决于项目干系人之间的沟通协调，同时范围的取舍，在很大程度上取决于对风险的评估。,采购供应计划,是质量管理、成本管理、时间管理的支持性计划。是自己干还是让别人来干？决策的关键是性能价格比。,采购供应计划一样，人力资源管理计划,也是相对独立的支持性计划，如果前者计划的关注点是物质资源的获得、交易和外加工，那么后者的关注点就是人力资源的获得、授权和激励培养。,计划之间的结构图,计划衔接的要点,范围管理,工作范围的取舍决策，编制工作分解结构（WBS）,时间管理,活动的排序，工时估算与工期计划,成本管理,资源需求计划，成本估算和成本预算,质量管理,质量管理目标和质量标准制定，质量保障体系的建立,人力资源,组织架构与授权模式，建立激励机制,供应管理,外部采购计划，建立内部管理程序,风险管理,建立风险识别机制，建立风险防范（控制）系统,沟通管理,信息发布计划，信息接受计划,计划衔接的要点,A代表影响的主动方，为计划衔接中的变量,V代表影响的被动方，为计划衔接中的因变量,X代表相互影响的关系，在计划衔接中互为变量和因变量,制定计划,制定计划的计划，需要遵循以下原则：,制定计划之前必须先定义目标，没有目标的计划是没有方向的车，在错误的目标下制定正确的解决方案，只会让结果离项目干系人的期望值越来越远。,不让具体实施计划的人员参与制定计划无疑是错误的，但只让他们参与制定计划也是错误的。,计划一旦形成，尽量避免轻易变动，但同时也要做好随时变更计划甚至重新制定计划的充分准备。,制定计划不能一厢情愿，需要有风险意识。,3.计划协调实施与互动控制,3.计划协调实施与互动控制,3.计划协调实施与互动控制,计划协调实施与互动控制,3.计划协调实施与互动控制,3.计划协调实施与互动控制,60,谢谢,Thanks and Take a Break,项目计划,我们看到的只是月亮，其实星星才更亮,提 纲,项目计划类型,3,项目实施总体计划,4,工作分解结构WBS,5,本讲总结,1,项目目标,2,项目目标,项目目标是指一个项目为了实现预期成果所必须达到的各项标准，它可能是一种所期望的产品，也可能是所希望得到的一项服务。,目标必须明确、具体、可行、可度量、可实现和有期限。,项目目标通常依据项目工作范围、进程以及费用而定，项目本身要求在一定期限和预算内完成客户约定的任务。,三大目标的理想值是高质量、低投资和短工期。,制订目标的依据,合同提出的项目总目标，,反映项目特征的有关资料，例如批准的可行性研究报告或计划任务书、,反映当地建设条件的有关资料，例如当地气候资料、工程地质及水文地,国家的政策、法规、规范以及标准等,项目目标,目标制定的 SMART 原则,S（Specific results),：即规定一个具体的目标,M(Measurable),：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量,A（accepted),：即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受（Attainable&Challengeable）,R（relevant）,：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的,T（time）,：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 (Traceable),项目目标示例,举例：在150万元的预算内，根据1月15日的楼面布置图纸和说明书，在8月2日建成华中科技大学软件学院东校区的宿舍楼，供9月份来报到的新生住。,各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。,提 纲,项目计划类型,3,项目实施总体计划,4,工作分解结构WBS,5,本讲总结,项目目标,2,1,项目计划的类型,项目计划定义涉及项目管理所有方面综合连在一起，包括项目范围、进度、成本、人力资源、风险、质量、沟通和采购供应计划等。,项目计划的类型,按目的和时间项目计划可分为,1 战略计划,2 里程碑计划,3 项目实施计划,4 项目进展计划,项目计划的类型,2.里程碑计划,里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。,事件,数据时间,一,月,二,月,三,月,四,月,五,月,六,月,七,月,八,月,签署分包合同,q,技术要求说明书定稿,系统审查,子系统测试,第一个单元支持,子计划完成,里程碑计划表,计划的,q,实际的,项目计划的类型,3.项目实施计划,项目的实施计划为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。,项目计划的类型,4.项目进度计划,也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。,项目计划的类型,编制项目计划：,(1)什么(What)：项目经理与项目团队应当完成哪些工作，确定项目目的、需要和范围。,(2)怎样(How)：如何完成这些工作和任务。解决这一问题时可利用工作分解结构。,(3)谁(Whom)：确定承担工作分解结构中每项工作的具体人员,(4)何时(When)：确定各项工作需要多长时间，以及具体于何时开始，确定每项工作需要哪些资源等。,(5)多少(How much)：确定WBS中每项工作需要多少经费。,(6)哪里(Where)：确定各项工作在什么地方进行。,项目计划的类型,计划实施计划,项目子计划,项目实施计划可以分为若干个子计划。包括项目的人员组织计划、项目的进度报告计划、采购供应计划、其它资源供应计划、变更控制计划、风险管理计划、成本控制计划、文件控制计划等。,提 纲,项目计划类型,项目实施总体计划,4,工作分解结构WBS,5,本讲总结,项目目标,1,3,2,项目实施总体计划,项目总体计划的内容,1.项目管理工作的概要,2.具体管理和组织部分,3.技术部分,项目实施总体计划,1.项目管理工作的概要,面向最高管理层的项目总体描述。它包括项目目标、总体需求、约束条件、问题领域（以及怎样得到解决）等方面的简短介绍，标明主要的事件和里程碑。,2.具体管理和组织部分,(1)项目管理和组织：项目管理的详细细节以及确定关键人物和职责关系。,(2)人力：以技能、专业特长等方面估计劳动力的需求，以及分配和招募有资格人员的策略。,(3)培训和人员开发：制订管理层的变动发展和人员培训概要，为项目提供必要的支持。,项目实施总体计划,3.技术部分,工作说明和工作范围,工作分解,职责分派,项目进度计划,进度计划,预算和财政支持,测试,变更控制计划,质量计划,工作审查计划,资料管理,执行管理,经济性调整,不确定性和风险领域,提 纲,项目计划类型,项目实施总体计划,工作分解结构WBS,5,本讲总结,项目目标,1,2,4,3,工作分解结构WBS,常用的计划开发工具,工作分解结构（Work Breakdown Structure,WBS),职能矩阵（Responsibility Matrix）,事件（Event）和里程碑（Milestone）,甘特图,工作分解结构WBS,工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）是在项目的实施过程中，对项目范围的一种,逐级分解,的层次化结构编码，将工程项目工作内容逐级分解成,较小的、较易控制,的管理单元或工作包，以利于,项目计划的细化或编制、责任的落实或监控。,孙子兵法:故用兵之法，敌寡则攻之，敌众则分之。,工作分解结构WBS,WBS处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，同时也是控制项目变更的重要基础。,WBS面向可交付成果的项目，,定义了全部的项目工作范围。,每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义,包饺子的工作分解结构,工作分解结构WBS,工作分解结构（WBS）的作用：,把项目分解成具体活动、定义工作范围，使相关人员清楚了解项目整个概况,通过活动界定，按照项目活动之间的逻辑顺序实施项目，有助于制定完整的项目计划,为制定和完成项目的技术、人力、时间、成本、质量和风险等计划提供基准。,使项目团队成员知道自己的责任和权利，对承担的责任有明确的划分。,工作分解结构WBS,较好的工作分解可以：,防止遗漏项目的可交付成果,帮助项目经理关注项目目标和澄清职责,建立可视化的项目可交付成果，估算工作量和分配工作,帮助改进时间、成本和资源估计的准确度帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺,为绩效测量和项目控制定义一个基准,辅助沟通清晰的工作责任,为其他项目计划的制定建立框架,帮助分析项目的最初风险,工作分解结构WBS,工作分解结构（WBS）分解步骤：,总项目,子项目或主体活动,主要的活动,次要的活动,工作包,86,WBS,可用不同的形式表达，最常用的有：,树状的层次结构图,锯齿状的列表形式,矩阵式图表,WBS 的 表达方式,工作分解结构WBS,87,1.,树状的层次结构图,会议,1.会前,2.会中,3.会后,1.1,布置会场,1.2,准备材料,1.3,下通知,2.1,录音,2.2,会场服务,3.1,清扫现场,3.2,书写纪要,3.3,审批下发,1.2.1,材料1,1.2.2,材料2,1.2.3,材料3,2.2.1,饮品,2.2.2,空调,2.2.3,音响,工作分解结构WBS,88,写项目管理书,1.,准备建议书,1.1 考察竞争情况,1.2 估计市场潜力,1.3 确定出版商,2.,做研究,2.1 文献综述,2.2 采访专家,2.3 采访项目经理,3.,写文字内容,3.1 写第一稿,3.2 修改,3.3 交给出版商,3.4 批准编辑好的稿子,4.,开发说明图表,4.1草稿,4.2 终稿,4.3 待印刷的复印件,5.,索引,5.1 列出词汇表,5.2 主控文档,5.3 生成,2.锯齿状的列表形式,工作分解结构WBS,89,3.矩阵式图表,描述整个项目：,主要任务,第一层子任务,第二层子任务,工作分解结构WBS,90,WBS,分解的思路：,基于“,职能,”进行分解。,新产品开发项目,1,市场部：,市场调研,2,研发部：,方案设计,3,生产部：,试制,4,质管部：,检测,5,销售部：,试销,工作分解结构WBS,91,基于“,成果（可交付物产品或服务）,”进行分解,房地产开发项目,1.住宅1-5,2商场,3体育馆,4学校,5道路,工作分解结构WBS,航空系统,飞行器,测试和,评估,设计测试,全面测试,开发测试,实施测试,装备,建造,维护,培训,设备,装备,服务,数据,技术,数据,工程数据,服务,组织服务,中间服务,补给服务,项目集成管理活动,项目专项管理活动,机身,发动机,控制,导航,通讯,项目管理,工程数据,工作分解结构WBS,美国国防部的装备项目分解结构,93,基于“,时间,（工作阶段）”进行分解,共产党保先教育,第一阶段,动员,第二阶段,学习,第三阶段,感悟,第四阶段,行动,工作分解结构WBS,软件产品,项目,管理,需求调查,系统设计,培训转轨,制作/测验,工期,质量,成本,业主调查,用户调查,结果分解,逻辑设计,物理设计,总体设计,模块编程,系统集成,各种测试,软件手册,用户文件,培训转轨,项目工作按照项目阶段分解的工作结构示意图,集成,工作分解结构WBS,工厂建设项目,建造项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,设计子项目,建设子项目,集成管理,项目建造工作,十建施工,安装施工,验收交工,三通一平,设计项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,集成管理,项目设计工作,结构图纸,施工图纸,安装图纸,建筑图纸,按照子项目分解的分解结构示意图,工作分解结构WBS,一、工作分解结构WBS,创建WBS的其它几种方法：,使用指导方针,类比方法,自上而下的方法(来自经验),自下而上的方法（来自项目团队）,一、工作分解结构WBS,宴会项目自上而下的WBS（焦点集中在目标和输出）,宴会项目自下而上的WBS,一、工作分解结构WBS,工作分解结构分解的一般原则：,1、,完整性,。每一层的工作包之和为完成工程项目的整体任务，要做到工作安排没有遗漏。,2、,划分范围合理,。不能分解过细或者过粗，过细将增加工作量，并容易丢失工作重点，过粗将难以控制。,3、,某项任务只能在WBS中出现一次,。,4、,WBS中某项任务的工作内容是其下所有WBS项的总和,。,5、,每个WBS节点只能由一个责任人来负责,，有利于责任的落实，提高工作效率。,6、在创建WBS时,征求项目参与人的意见,，使其具有可行性。,一、工作分解结构WBS,工作分解结构的编码,工作分解结构的编码方法有多种，常见的方法是利用数字进行编码。某公司制造机器人项目的工作分解结构图和编码图实例如下：,100,结构：,编码 通常不超过,4,位数。,名称：,每个分解要素都应有独特名称。,编号：,每个分解要素都应有独一无二的阿拉伯,数字编号。,必要性：,并不是所有的项目都必须制定,WBS。,WBS分解,应注意的问题：,一、工作分解结构WBS,2.职责分配矩阵（RAM，Responsibility Assignment matrix）,职责分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的工具和方法。,任务,编号,任务名称,李,军,马,里,王,月,刘,已,王,克,张,书,朱,良,杨,坤,吴,云,赵,新,魏,杏,何,明,1000,机器人,P,1100,整体设计,P,S,1110,系统工程,S,P,1120,专业测试,P,S,1200,电子技术,P,S,1210,设备控制,P,S,1220,软件安装,S,P,1300,机器人制造,P,1310,制造工艺,P,S,1311,工艺设计,P,1312,构件加工,S,P,1313,构件组装,S,P,1320,生产控制,P,注：P（president）表示主要负责人，S（Service）表示次要负责人,制造机器人项目的责任分配矩阵,判断题：,1.在进行工作结构分解时，应保证编码的唯一性。（）,2.责任分配矩阵提供了那些任务应由谁完成的信息。（）,3.项目行动计划是以责任分配矩阵为基础编制的。（）,1.工作分解结构的定义？,2.职责分配矩阵的定义?,