第十一章项目沟通管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,#,10 十一月 2026,第十一章项目沟通管理,项目沟通管理,2,一、什么是沟通?,沟通:,为了设定的,目标,，把,信息,，,思想,和,情感,在个人或群体间传递，并,达成共同协议,的过程,3,二、项目沟通的作用,决策和计划的基础,组织和控制管理过程的依据和手段,建立和改善人际关系必不可少的条件,成功领导的重要手段,沟通的前提条件:,沟通的愿望,有共同语言,4,三、项目沟通的范围,沟通范围的划分,沟通管理中的信息渠道应有明确的范围，超范围的沟通将导致信息的紊乱，未达目的的沟通又将使信息失效。,大范围沟通，,主要是指组织机构之间的信息沟通，如项目管理委员会、项目办公室、业主委员会、同项目的各个子项目组织等。,小范围沟通，,主要是指实施项目的组织和个人之间的信息沟通，如项目经理、专业技术人员、施工人员等。,根据具体情况还可以进行多范围的划分，对于大型项目还可以进行分层分区划分。,5,范围划分以后应确保范围内和范围之间的沟通能够有效进行，指定沟通负责人（一般由组织责任人兼任）定期和不定期对信息结果进行跟踪和总结，通过阶段分析便于改进下一阶段的沟通管理。,组织沟通,人际沟通,沟通管理的特点：,复杂性,系统性,6,四、项目沟通的过程,想法,编码,信息,传递,接收,解码,理解,干扰,反馈,7,五、沟通方式方法,单向沟通、双向沟通,正式沟通、非正式沟通,言语沟通、非语言沟通,书面沟通、口头沟通,上行沟通、下行沟通、平行沟通,8,1.单向沟通和双向沟通,根据在沟通发送者和接收者的角色是否变化可以将项目沟通分为单向沟通和双向沟通。,单向沟通方式,：,传送者 接受者,信息,优点：,是信息传递速度快,缺点：,准确性差，有时还容易使接收者产 生抗拒心理。,9,1.单向沟通和双向沟通,双向沟通:,传送者 接受者,信息,反馈,这种沟通的优点,是信息传递准确性高,，而且由于接收者可以反馈意见，因此使得接收者产生参与感和平等感，有助于增加接收者的责任心，有助于建立双方的感情，,缺点,是信息传递速度较慢,，而且在沟通过程中发送者会受到接收者的质询，使得心理压力较大,传送者与接受者的角色不断相互转换。,听，说，问,10,正式沟通,渠道中，发送者并不一定把信息直接传给接送者，而是要经过一些中间人的转发，这样沟通渠道就会表现为一定的网络结构。,五种沟通渠道的网络结构形式如下图所示，图中的圈可看作是一个成员或一个组织，箭头表示信息传递的方向,。,一般为双向沟通,2.正式沟通与非正式沟通,11,五种沟通渠道,链式,Y式,环式,轮式,全通道式,12,正式沟通渠道:,第一种网络结构形式可称之为链式沟通渠道,，,在这种沟通渠道中信息逐级传递，可以自上而下，也可以自下而上,优点：,信息传递速度快，,缺点：,信息经过层层“筛选”，可能使上级不能了解下级的真实情况，也可能使下级不能了解上级的真正意图。,13,正式沟通渠道（续）,第二种网络结构形式可称这为Y式沟通渠道,这种沟通渠道中有一个成员处于沟通中心的地位，有些具有四个或五个等级的组织的纵向沟通渠道可以看作是Y式沟通渠道。,14,正式沟通渠道（续）,第三种网络结构形式可称之为轮式沟通渠道,，,在这种沟通渠道中主管人员分别同其下属部门发生联系，向各下属部门发出指令，并汇集和传递来自各个部门的信息，从而成为信息的中心和全面了解情况的人；下属各部门接受主管人员的指令并反馈信息。,优点：,这种沟通渠道有助于加强控制和提高工作效率。,15,正式沟通渠道（续）,第四种网络结构形式可称之为环式沟通渠道，,这种沟通渠道中，每个成员或组织可与其相邻的两个成员或组织进行信息沟通。,优点：,这种沟通渠道有助于提高群体成员的士气。,16,正式沟通渠道（续）,第五种网络结构形式可称之为全通道式渠道，在这种沟通渠道中每个成员之间都有一定的联系,在一个民主气氛很浓的领导集体中，成员之间总是相互交流情况，通过协商做出决策，这种情况下的沟通渠道就是一种全通道式沟通渠道。,具体到一个项目中，应根据具体情况，采用合适的沟通渠道，以保证项目信息能得到顺畅的交流与传递。,17,五种沟通渠道的比较,沟通渠道,比较点,解决问题的速度,信息传递的准确性,领导的突出性,成员的士气,链式,Y式,轮式,环式,全通道式,适中,高,相当显著,适中,适中,适中,高,高,高,高,适中,非常显著,非常显著,快,低,不发生,慢,低,快,不发生,18,2.正式沟通与非正式沟通,非正式沟通:,在一个组织中，除了正式的沟通渠道外，还存在着非正式的沟通渠道，有些消息往往是通过非正式渠道传播的，例如我们常说的小道消息中的“小道”就是非正式渠道，小道消息无疑就是通过非正式渠道传播的消息。,19,小道消息传播渠道的四种结构方式,单线式,流言式,偶然式,集束式,20,非正式沟通渠道（续）,项目中小道消息的传播无疑会对项目的顺利实施带来不良影响，,因此项目管理人员应注意使正式沟通渠道顺畅，从而使小道消息无立足之地。,非正式沟通渠道也有辅助正式沟通渠道不足的作用，因此项目管理人员还应注意发挥非正式沟通渠道的积极作用,。,21,3.语言沟通与非语言沟通,沟通,语言,非语言,口头 书面,声音,语气,肢体,语言,身体,动作,22,注 意 说 话 的 语 气,（）,你 在 说 什 么,（）,你 是 怎 么 说 的,（）,你 的 身 体 语 言,一句话可以使人笑,一句话可以使人跳,7,38,55,23,非言语性信息沟通渠道,传递思想、情感,24,4.上行沟通、下行沟通、平行沟通,25,沟通工具,类型/方法,内容,电子邮件,项目团队成员之间的文本文件，音频视频文件的沟通,项目组成员间的备忘录,提供一个正式的论坛来沟通关键性的政策和工作程序,即时消息,使团队成员可以实时地沟通,项目状况会议,提供项目状况的更新和工作的回顾,电视电话会议,提供一个身处异地的团队成员参与沟通的媒介,内部网，互联网留言板,与全体成员进行正式地沟通项目状况，进展和目标,项目工作巡演,给出资人和用户提供反馈信息,实地沟通,使你可以与你的团队和客户面对面地沟通,26,决定信息发送的方法,e-maill/电话/面谈/会议/信函,何时发送信息,时间是否恰当,确定信息内容,简洁/强调重点/熟悉的语言,How?,When?,What?,沟通的难点有效的信息发送,27,谁该接受信息？,先获得接受者的注意,接受者的观念/需要/情绪,何处发送信息？,地点是否合适,不被干扰,Who?,Where?,沟通的难点有效的信息发送,28,六、项目沟通计划编制,1.项目沟通计划的内容:,项目沟通计划的内容,信息收集渠道结构,沟通日程表,信息分发的格式,沟通计划更新和细化方法,信息分发渠道的结构,29,项目沟通计划过程：,输入：,沟通需求,沟通方式,制约因素,假设条件,工具和技术：,项目干系人分析,输出：,沟通计划文件,信息收集渠道,：用什么方法收集项目干系人所需的信息,信息发布渠道,：以什么样的方式传递给项目干系人,信息发布形式,：格式、内容、详细程度、采用的符号规定等,信息发布日程表,：何时发布给项目干系人,更新和细化沟通计划的方法,：包括信息更新的依据、修改程序等,30,利益相关者,所需信息,沟通频率,沟通方式,反馈时间要求,项目主办者,高度概括的成本、进度和质量要求,问题和行动建议,每月一次,文字报告和会议,3天,项目管理的监督管理部门,详细的成本、进度和质量要求。,问题、行动建议和需要的支持,每周一次,文字报告和会议,客户总监,高度概括的成本、进度和质量要求,问题和行动建议,客户要求的行动,每月一次,与项目主办者开会，印发会议记录,5天,项目团队,详细的成本、进度和质量要求,问题和行动建议,下两周的协调信息,来自客户和项目主办者的消息,每周一次,沟通计划,31,案例：,WORD文档,32,七、项目信息发布：,输入：,工作成果,项目沟通计划,项目计划,工具和技术：,人员沟通,项目管理信息系统：,输出：,项目文件,项目说明,包括信息检索和信息发布两个子系统,33,信息发送的形式,会议,报告,演讲,会见,子媒介（电话、网络、传真）,34,报告：,项目启动会议,项目情况评审会议,项目问题解决会议,会议：,项目口头报告（汇报性、说服性、决策性口头报告）,项目书面报告,演讲：,演讲准备,演讲应把握的要点（时间控制、展开顺序、听众参与、回答问题）,35,演讲时间安排,10%20%40%20%10%,开场白、引入主题、阐述主题、综合、结尾,36,八、项目执行状况报告,项目执行情况报告的主要工作,1）项目执行情况报告的依据,项目计划,工作成果,其他项目文件,2）项目执行情况报告的工具和方法,执行情况审查,偏差分析技术,趋势分析,项目信息发布的工具和方法,3）项目执行情况报告的结果,项目执行情况报告,变更申请,37,九、项目沟通存在的主要障碍,项目,沟通,存在,的,主要,障碍,语义上的障碍,知觉的选择性,项目,沟通,存在,的,主要,障碍,组织结构的影响,沟通渠道的选择,信息量过大,心理因素的影响,知识经验水平的障碍,38,十、有效沟通,信息有效发送：,信息的准确性、及时性、完整性和可理解性,信息有效接收：,目光接触,拉近距离,提问,复述,不时对对方所说的话做出反应,多听少说,排除偏见,避免有分心含义的举动,避免随便打断对方,注意听弦外之间,在听者和说者的角色间适时转换,39,项目经理应该具有以下几种交流技能？,怎样简明扼要说明任务的性质？,怎样告知员工去做什么，如何做？,怎样鼓励圆满完成任务的员工？,怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？,怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？,作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？,40,讨论:,项目经理王小东正在跟他的系统工程师讨论系统联调测试结果事宜,突然接到总经理的电话,总经理要他马上去汇报项目的进展情况.王小东拿取几份资料就直奔总经理的办公室,他已经习惯了总经理的工作方式-出其不意地招他去汇报项目的执行情况.,总经理的办公室还有另一位项目经理李直,没想到还未等王小东将发现的问题汇报完,总经理就向他们大发其火:,“为什么没有人向我汇报?你们是不是想把我蒙在鼓里?在出现这些问题之前,你们谁也没有告诉我项目进展得如何,我好象也从未听到过有什么问题!现在,我要求你们两个人制定出一种制度来,保证我能及时得到项目进展的信息.下星期一之前我要知道你们将如何作好这项工作.我要对高层负责,不能容忍把我和我需要知道的事情隔离开来.”,王小东离开总经理的办公室后,转向对李直抱怨说:”咱们头儿好象有点变了,以前他一直是随时地听我们的报告来了解项目的进展,并没有要求出现问题之前一定要向他汇报.再说,我的项目进展报告数据都在他旁边的文件柜的报表架上,他随时看不就行了吗?”,问题:1.王小东和李直与总经理的沟通哪里出现了问题?,2.为了保证这位总经理能得到所需要的项目信息,王小东和李直该怎么办?,41,项目冲突管理,42,一、,冲突概述,两个或两个以上的个人、团体或组织在某个争端问题上所产生的纠纷,传统观念,：不好、有害，要避免、消灭,现代观念,：与生俱来、不可避免，不可怕，可怕的是处理不当,冲突的五个阶段：,潜伏阶段,被认知阶段,被感觉阶段,出现阶段,结局阶段,43,二、,项目冲突管理的定义,项目冲突管理,就是组织、团队或队员为了限制或阻止另一部分组织、团队或队员达到其预期目的而采取的行为或措施,项目冲突管理,就是指分析冲突并解决冲突的过程。以引导项目冲突的结果向积极的、合作的而非破坏性的方向发展,项目经理是解决冲突的关键,44,三、,项目冲突的来源,人力资源冲突：,职能经理和项目经理,成本费用冲突：,费用分配问题,技术冲突：,先进技术与成本之间,管理程序冲突：,项目经理权责、不同项目团队之间,项目优先权冲突：,工作活动的先后次序,项目进度冲突：,工作活动完成次序、所需时间与进度计划之间,成员个性冲突：,价值观不同、个性差异,45,四、,项目冲突的强度分析,项目执行过程中的冲突强度示意图,优先权,技术,个性,46,