市场营销部业绩管理方案2.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/7/19 Sunday,#,2026/11/10,市场营销部业绩管理方案2,业务单元,指标,市场营销,数据,增值,GSM,CDMA,193,IP,165,寻呼,收支系数,主营业务收入预算完成率,移动新业务收入预算完成率,收支差预算完成率,责任成本预算完成率,代办费预算完成率,业务宣传费预算完成率,业务发展完成率,欠费率,ARPU值,离网率,利润中心考核模式（现行）,数据绩效考核指标（现行）,指标类别,指标构成,度量方法,权重,权重结构,收入计划完成率,CDMA收入计划完成率,GSM收入计划完成率,数据业务新增收入计划完成率,互联专线业务新增收入计划完成率,寻呼专业计划完成率,XX业务收入计划完成率=当月实际收入/当月计划收入100%,65%,CDMA25%,GSM20%,DATA15%,INT3%,PA2%,收支系数,收入：,服务收入,销售通信产品收入,支出：,基本底薪,一次性提成,话费提成,服务津贴,管理津贴,团队管理奖励,部门奖励基金,管理人员工资,培训费以及各类办公费用（包括配备的办公用品，如电脑，折旧等）,收支系数得分=收支系数实际值,收支系数标准值,10,收支系数=当月营业收入/当月业务支出,10%,用户计划完成率,CDMA用户计划完成率,GSM用户计划完成率,VPN总用户完成率,15%,CDMA10%,CSM5%,欠费率,GSM业务欠费,CDMA业务欠费,数据专业欠费,5%,离网率,GSM业务离网率,CDMA业务离网率,数据专业离网率,5%,当前状况分析,当前状况分析,优点：,目标结果化指标简练、明确,对结果面的控制全面,宏观性重点相对突出,缺陷：,总体缺乏阶段战略导向的可调节性,相关平衡性缺陷（指标在不同阶段的显性程度的不一致和不同步因素缺乏平衡）,满足数据业务定义要求指标缺位,缺乏业务单元细化支撑性指标,数据现行绩效考核指标概要分析,对当前指标的修改,数据现行绩效考核指标优化路径,新的考核指标体系,必须能够有效的形成协,同，并迅速响应市场,调整重点：指标、权重,必须能够有效的促进,移动业务的专向发展,调整重点：权重,必须能够形成有效的,策略牵引,调整重点：指标、权重,必须能够有利于充分调动资,源（内外），发挥资源的效率,调整重点：指标、权重,市场营销部,信息分析平台：,市场研究；,市场分析；,客户分析；,移动产品销售团队（MPST）,INT/增值产品经理,服务平台：,营业厅管理；,服务促进销售；,INT/增值,移动,实施PLM,移动网络,技术中心,INT网络,技术中心,产品线,资源线责任主体,资源线责任主体,完全利润中心责任主体,针对组织结构特质，确立责任主体,产品线目标,资源目标目标,市场营销部,市场分析策划中心,移动产品经理（MPST）,服务管理中心,产品销售中心,客户/渠道管理,价格管理管理,营销策划,市场/竞争状态研究,综合市场/客户分析,综合策划/广告宣传,营业厅管理/策划,服务质量/培训管理,号源/制卡管理,综合管理,综合事务/人事管理,计划/财务/资产管理,INT/增值产品经理,网络/技术平台,产品营销,决策委员会,针对组织结构特质，确立责任主体,部门内业务单,元业绩管理点,形成责任主体,部门内必须,对各业务单,元实施绩效,管理，绩效,管理必须落,实到职位,关注流程、对当前指标的修改,关注流程、对当前指标的修改,选择关键业绩指标的三大步骤,第一步：,根据平衡记分卡思想，确定业务的价值树,第二步：,在每个构面逻辑化的寻找出,具有重大影响的关键业绩指标,第三步：,逻辑化细化关键指标，并给,各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的关键指标项目,岗位关键业绩指标,对公司效益和业务管理重点影响大的指标,相对可控的指标,有很大的改善潜力,波动性较大,与最佳做法之间的差距较大,市场营销部总监,大客户部总监,行业团队经理,总经理/副总,.,营销管理经理,一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点,.,市场综合价值贡献,财务构面,客户构面,组织/流程,构面,学习与成长,构面,ROIC,EBITDA,实际收入,坏帐/应收/欠费,客户数,ARPU,MOU值,资费获利水平,满意度,管理成本,人均贡献,广告促销效率,信息协同,建设维护,服务及时度,人员素质,流程效率,客户质量,方案质量,组织/机制创新,观念/意识,服务质量,离网率,帐面收入,信息系统,网络质量,渠道建设,渠道效率,媒体管理,发布策略,构建市场营销部业务关键业绩指标,+,营销成本,构建市场营销部业务关键业绩指标,产品线价值贡献,财务构面,客户构面,组织/流程,构面,学习与成长,构面,EBITDA,实际收入,营销成本,坏帐/应收/欠费,客户数,ARPU,MOU值,资费获利水平,满意度,人均贡献,渠道效率,广告协同,建设/维护,服务及时度,人员素质,流程效率,策划质量,组织/机制创新,观念/意识,服务质量,离网率,帐面收入,信息系统,网络质量,渠道建设,促销效率,+,高质量客户数,构建市场营销部业务关键业绩指标,资源线价值贡献,财务构面,客户构面,组织/流程,构面,学习与成长,构面,EBITDA,实际收入,管理成本,坏帐/应收/欠费,ARPU,MOU值,资费获利水平,满意度,人均贡献,策划质量,广告效率,建设/维护,服务响应度,人员素质,流程效率,广告管理,组织/机制创新,观念/意识,服务质量,离网率,帐面收入,网络质量,市场研究水平,产品策划,方案营销比,+,客户数,广告策划协同,挽留成功率,客户忠诚度,信息系统,A,ROIC,B,EBITDA,C,实际收入,D,帐面收入,E,坏帐/应收/欠费,F,用户数,G,ARPU,H,资费获利水平,I,MOU,J,高质量客户数,K,满意度,M,离网率,N,服务质量,O,媒体管理,Q,服务及时度,R,广告管理,S,信息协同,T,协调能力,U,人员素质,V,信息系统,W,营销成本,明确数据价值树中的指标因素在,阶段战略,要求和环境中对业务,的影响程度采用成对对比法分析确立,程度分级标准为：,1,2,3,O,N,M,K,J,I,H,G,F,E,D,C,B,A3,G3,F3,E1,D3,C3,B1,A,B,C3,C2,C,D,E,F,G,H,I,J,K,M,N,O,对指标权重的设置,指标构面,指标,度量,权重,财务构面,收入计划完成率,20%,变动成本贡献率,变动成本/总收入,10%,ARPU,10%,市场构面,用户计划完成率,15%,市场占有率或,相对市场占有率,广州联通收入/,移动/电信/广州联通收入,10%,离网率,(期末出帐,期初出帐)/总出帐,10%,组织/流程,渠道效率,渠道投入/总收入,10%,策划方案效率,关键方案收入/总收入,5%,学习与创新,人均利润贡献率,10%,经营性,管理性,根据公司战略性导向，结合组织调整，市场营销部,改进后绩效考核指标,修改后指标、权重设置,指标构面,指标,度量,权重,财务构面,收入计划完成率,30%,欠费率,5%,ARPU,10%,市场构面,用户计划完成率,20%,促销贡献率,促销成本费用/渠道效率,10%,高质量用户收入比率,高质量用户收入/总收入,10%,组织/流程,渠道效率,渠道收入/移动产品总收入,5%,离网率,5%,学习与创新,人均利润贡献率,5%,根据公司战略性导向，结合价值创造过程，市场营销部,内各业务单元绩效指标产品线,修改后指标、权重设置,指标构面,指标,度量,权重,财务构面,收入计划完成率,20%,ARPU值,10%,市场构面,用户计划完成率,20%,离网率或客户忠诚,10%,关键资费方案贡献率,关键资费方案收入/总收入,10%,组织/流程,广告/推广支持度,广告投入/增量收入,10%,投诉解决满意度,回访投诉者满意度,5%,挽留成功率,10%,学习与创新,人均收入贡献率,5%,根据公司战略性导向，结合价值创造过程，市场营销部,内各业务单元绩效指标资源线,修改后指标、权重设置,指标构面,指标,度量,权重,财务构面,收入计划完成率,10%,ARPU值,10%,市场构面,数据用户计划完成率,15%,内部客户满意度,评议,25%,关键事务执行效率,上级主管领导评议,10%,组织/流程,业绩考核执行度,人力资源评议,15%,卡号资源的利用率/合理性,10%,差错率,出现差错的次数,5%,学习与创新,人事/培训管理有效性,人力资源部及相关业务单元评议,5%,根据公司战略性导向，结合价值创造过程，市场营销部,内各业务单元绩效指标综合管理,修改后指标、权重设置,指标构面,指标,度量,权重,财务构面,收入计划完成率,10%,ARPU值,15%,市场构面,用户计划完成率,25%,离网率或客户忠诚,10%,关键资费方案贡献率,关键资费方案收入/总收入,15%,广告/推广支持度,广告投入/增量收入,10%,信息提供及时度,10%,学习与创新,信息系统效率,业务单元评议,5%,根据公司战略性导向，结合价值创造过程，,市场营销部,内各业务单元绩效指标市场信息分析,修改后指标、权重设置,指标构面,指标,度量,权重,财务构面,收入计划完成率,10%,服务利润比,利润总额/服务成本费用,10%,市场构面,离网率,10%,挽留成功率,15%,投诉降低率,10%,组织/流程构面,服务质量指数,多指标调查,20%,投诉处理满意度,20%,学习与创新,培训达标率,5%,根据公司战略性导向，结合价值创造过程，市场营销部,内各业务单元绩效指标服务管理,修改后指标、权重设置,绩效理念,公司战略指向,部门KPI体系,部门业绩管理流程,岗位说明书,职位衡量标准,员工绩效管理制度/程序,年度综合评定办法,薪酬,激励,体系,关于数据部考核,绩效理念：企业追求绩效的强弱程度和特殊习惯,五个基本要素,“绩效理念”,指纹,+,人力资源,计划/流程,控制协调杠杆,奖惩,职业机会,激励杠杆,使命/抱負,目标,结构/流程,业绩反馈,业绩考核与奖惩管理,卓越,良好,普通,+,财务管控与计划/流程,经营管控与计划/流程,价值观与信念,5个基本要素对领先企业缺一不可,可供选择的控制协调与激励“杠杆”,控制协调和激励杠杆的各方面均需在,“,普通,”,水平以上,2杠杆中需至少各有一方面达到,“,卓越,”,的水平,关于数据部考核,总经理/分管副总经理/经营决策委员会,人力资源部,计划财务部,各部门首长,（总监）,1.制定/修改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行经营业绩审核,4.制定计划,采取行动,根据业绩考核结果，提出薪酬方案,分解/分析公司年度/阶段策略性目标，提供相关财务/经营数据,签订绩效合同,召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措,签订经修订的业绩合同,部门业绩指标KPI审核,审批,1-2个月,1个月,每月/季度/年,每月/季度/年,制定关键业绩指标KPI,签订业绩合同,向公司汇报经营状况，以支持公司策略的调整,修改公司/部门的经营计划和财务计划,公布业绩审核结果,修订业绩合同,制定业绩合同,经营/管理信息,相关部门,关于数据部的考核流程,业绩考核结果的正态分布,员工的月度业绩考核结果倾向呈正态分布，分布指导图如下,510%,15%,7580,90分,100分,8089分,79分,员工每月考核业绩将作为半年度、年度考核的参考依据，年度考核结果将分为杰出、优秀、合格、需要改进、淘汰5个等级，具体比例如下,考核,等级,杰出,（01）,优秀,合格,需要改进,不可接受,（13）,比例,15,7580,510,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,价,值,目标体系结构,责任与活动的主要关注点,中基层部门主管,职责目标+上级目标分解目标+改进点,输入 输出,专业工作人员,计划目标+岗位目标+例外工作,输入 输出,事务性及例行性工作人员,岗位目标+例外工作,输入 输出,基层操作人员,工作量+准确度,输入 输出,职位职责,对总体目标贡献,流程责任,职位职责,计划目标,职位职责,工作活动的量与质,考核目标的分解要点,突出职位特质化浮动工资比例，强调职,位的价值贡献与风险、收益的同向关系,管理族,固定工资,浮动工资,营销族,专业族,技术族,后勤支撑类,过去没有考虑职位的特质性差异，在风险与收益上同质化,针对性的确定不同职位的浮动比率,销售类,策划类/技术类,客服类,内勤/统计类,战略性,薪酬政策,薪酬方法,薪酬目标,内部,一致性,工作分析,岗位说明书,岗位评估,内部薪酬结构,竞争力,市场界定,市场调查,政策线,薪酬结构,员工贡献,年功定酬,绩效定酬,激励指导,激励方案,管理,规划,预算,沟通,评价,效率,公平,合法,1、支持广州联通的企业目标及核心价值观：执行型组织的要素,2、能持续地激励、吸纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成优秀的机制。3、对业务的收入和利润增长予以鼓励和回报,4、建立公平合理的价值评价与分配体系，促使员工关注价值创造,反映关键结果领域（KRA）及核心价值观,体现职位价值，而不是职务,薪酬目标,薪酬政策,内部,一致性,外部,竞争力,员工贡献,薪酬管理,固定工资、福利跟随策略,长中短期激励领先策略,以个人绩效/部门（团队）绩效为基础,对年功适当考虑,在政策的原则下，保持评价和实施的可操作性,增加奖励的透明度,职工工资结构,福利,职位基本工资,职位绩效工资,固定收入部分(月工资+福利),浮动收入部分,基本工资,各类补贴（含特殊职位津贴）,各类社会保险,股票/股权/期权（高层管理者、关键员工）,员工年收入,福利费,月工资,浮动收入部分,奖金（根据不同类别的绩效按月度/季度/年终发放）,股票分红/期权收入（中高层管理职位/关键人才）,浮动薪酬的长期发放原则,实际浮动薪酬占预期浮,动薪酬的百分比,150%,100%,0%,50,100,105,考核得分,数据行业经理薪酬发放举例,单位：元,固定,工资,预期浮,动工资,预期总,工资,考核等于/,低于80分,考核等,于100分,考核为,105分,等于市场工资水平,高于市场工资的30%,X000,X000,X000,X000,XX00,挑战性目标,X000,示意,