联想如何发挥管理者的作用.pptx

联想如何发挥管理者的作用,干部在企业文化建设中的作用,管理者的角色定位与职责,职级设计与员工职业生涯规划,业绩管理循环,管理者职责与企业文化建设,干部在企业文化建设中的作用,管理者的角色定位与职责,职级设计与员工职业生涯规划,业绩管理循环,管理者职责与企业文化建设,一群人如果具有共同的理想,共同的未来,共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法,那么所有这些共同点加起来就是文化.文化的核心就是价值观。,有人说：,企业文化是一个企业战略动员和执行的重要组成部分。,通俗的讲，企业文化就是一个企业组织在企业经营管理发展道路上的指导方针，其核心特征是员工所共享的价值信仰与准绳。这种共享，不是一个人的个性或性格特征，而是多数人乃至全体员工所共识的获得成功经验的总结。,企业与企业文化,能力,企业文化和机制,业务,The Structure of Our Corporate Culture,企业文化模型,Environment,物质层,Symbols,Role models,Environment,Process design,Job design,Management system,Reward system,Vision,Mission,Values,Demonstrated Behaviors,行为层,Systems&Processes,制度层,Core Values,理念层,How we carry out our tasks,How we deal with each other,企业文化的作用,企业文化对于企业内部成员的精神起到凝聚作用，而且也间接制约着对外的影响力。,引导全体成员朝既定目标努力，建立信心。,企业文化是企业的组织特质，好比自然界的遗传密码。,联想的“斯巴达克方阵”：,令旗一竖，三军奋勇争先，,令旗一放，三军撤退阵脚不乱。,我们要竖起一面大旗，在旗帜上明确地写着我们要干什么、我们打算怎么干。愿意跟我们一起干的，就请站到旗下来，不愿意和我们一起干的，就请你站得远一点。,企业文化与一把手的关系,企业文化与干部作风的关系,企业文化与能打硬仗的队伍的关系,联,想,投,资,有,限,公,司,联想控股的愿景,联想控股有限公司以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。,求实进取 以人为本,联想的根文化,联想投资愿景、理念,愿景：,成为中国VC行业最受尊重和最有价值的公司，,志同道合的伙伴共创心仪的事业并分享成功。,理念：,人才资本，团队制胜，富而有道，创业精神。,联想创业文化介绍,爱国主义精神,以信为本,大局观,拼搏精神,创新精神,艰苦奋斗,爱国主义精神,我们将每年检查我们向500强目标步步逼近的情况，,总结经验教训。我们要用事实成为中国企业说话算话的模,范，成为中国企业掌握先进管理规律的模范，成为中国企,业高科技产业化的模范。,柳传志总裁在联想集团99财年誓师大会上的讲话,中国的实业型企业冲入500强已经是中华民族有,能力屹立于世界民族之林的一个标志，它成了中国老百姓,的一个梦。联想在努力，同行在努力，其他领域的企业也,在努力，大家都在争先。希望联想集团能率先为中国人圆,这个梦！,柳传志总裁在联想集团2000财年誓师大会上的讲话,个人的信誉（求实）,：,踏实做事、点滴积累,取信于用户、取信于同仁、,取信于上级、取信于下级,公司的信誉,：,说话算话，不造“梦”,“以用户效益求公司效益”,宁可损失金钱，绝不丧失信誉,以信为本,点滴积累,人和企业最重要的都是声誉,什么是大局观,？,从联想的根本利益考虑问题,倡导团队精神，建立合作机,制，追求一流的合作,为什么要强调大局观？,（1）实现联想目标的要求,（2）联想的管理结构的要求,（3）现代企业管理的要求,大局观,拼搏精神,把5%的希望,变成100%的现实,客观的态度,科学的方法,不懈的行动,承受失败的勇气,技术和产品创新企业生命的体现,市场创新企业竞争的策略,组织创新企业经营的基础,-联想如何解决新老交替问题,老同志如何退下去？,年轻人如何顶上来？,-管理模式的变化,创新精神,主人翁意识：,人人都是发动机,市场是无情的，没有可以原谅的借口！,做事三原则,有制度的，坚决照制度办,制度不合适的，也要照制度办，同时,有责任提出修改建议；,没有制度的，照联想文化办，同时建,设制度。,执行文化,对人：平等、信任、亲情、欣赏,对事：认真、严格、主动、高效,联想沟通四步骤：,有问题的时候和当事人沟通；,当事人之间无法沟通的，寻求,当事人的上一级；,上面的两级进行沟通；,上面两级答不成共识，再找更,上一级沟通。,企业的价值观要体现在行为上,维持,发展,调离或辞退,培训,工作的绩效,企业价值观的行为表现,低,高,高,致力于帮助员工最大地发挥潜能，并肯定其成就。,联想对人才的要求,立意高远，求实进取,德才兼备,德的内涵之一：“8分6分说”,对高级人才的要求：,1.具有极强的上进心，并能上升为事业心,2.具备一眼看到底的能力、定战略能力,3.有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩,联想的人才观,清清白白做人,光明正大干事,勤勤恳恳劳动,理直气壮挣钱,联想需要三个层次的人,能独立做好一摊事情的人,责任心,能带领一班人做好事情的人,上进心,能审时度势，具备一眼看到底能力，,定战略的人,事业心,联想的人才观,衡量人才的标准,不唯学历重能力,不唯资历重业绩,重贡献,联想的人才观,联想的用人与育人,联想人应具备综合素质：把式论,光说不练假把式,光练不说傻把式,能说会练真把式,用人之道,适才适岗,“给您没有天花板的舞台”,为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会,“在赛马中识别好马”,联想的用人与育人,联想的用人与育人,人才成长机制：,做鞋垫：做高档西服从鞋垫做起,撒土夯实：撒土夯实再撒土，再夯实,天条：,不利用工作之便谋取私利,不收受红包,不从事第二职业,工薪保密,联想人应严格遵守联想的规章制度,各项规章制度,层层“入模子”,企业育人的爱体现在把人培养成强者 ,韩国 具滋景,分组讨论(20分钟)：,我为什么加入讯飞？,什么样的讯飞能实现我的理想？,集中交流各小组讨论结果,什么样的讯飞能实现我的理想？,（每组四分钟）,我心中的,讯飞梦想,刘总,企业领导人的明确主张与率先垂范,干部的一致认同与身体力行,系统的多层次的培训,逐步完善的激励机制,丰富多彩的企业文化活动,企业文化如何建设,文化落地的三个阶段,1、全员对重新梳理的企业文化的学习、理解、,认知和熟悉阶段。,2、认识到新的价值观的重要性，可能还不易,做到，但却能做到耳熟能详且希望实践。,3、需要通过多种培训宣贯活动等形式强化。,1、员工认同接受企业价值理念的阶段。,2、组织和员工开始根据共同的价值理念系,统思考和行动。,3、开始体现在制度规范和政策机制中。,公司开始自然地、无意识地按共有价值观做事，具有文化氛围，制度约定和政策制定已深入内心，形成心理契约。,认知阶段,认同阶段,习惯阶段,企业大厦,文化落地的关键干部标准（参考）,核心,价值观,战略,战略管理,商业敏感,运营,流程管理,资源整合,团队,班子建设,带队伍,战略伙伴,团队领袖,整合专家,任职资格,核心价值观,维度,管理层能力关键词,企业家,精神,传递愿景,激情,担当风险,事业心,追求卓越,持续提升,成就客户,创造价值,客户导向,理解客户,客户服务,创造价值,信守承诺,说到做到,信守承诺,提升信用,说到做到,言行一致,求实进取,勇于创新,求实进取,进取心,学习创新,鼓励创新,开放合作,开放心态,营造氛围,合作互利,追求共赢,干部的评价标准（参考）,业务能力(？),公司的文化理念,创新、创业,进取、求实,共享、共赢,3个纬度,几个评价点,共同的信念,业务能力,管理及领导能力,共同的信念,业务能力,管理和领导能力(？),八年多的历史-中国语音产业的领头羊,与世界级公司的目标相比-任重道远,快速成长中的企业-存在问题与不足,目标和现实的距离-我们的舞台,在讯飞,有机会与最好的企业学习与较量,在讯飞你最有可能成为你们一群人中出类拔萃的人,客观看讯飞,找准自己定位,只要找准了路，就不要怕路远，就赶快上路。,分组讨论（20分钟）：,请提出讯飞目前最需要改进的问题？,请给公司提出你认为最重要的三条建议？,集中交流各小组讨论结果,请提出讯飞目前最需要改进的问题？,请提出最重要的三条建议？,（每组五分钟）,企业文化与价值观,企业的灵魂、企业的软指令,一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业之于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。,日本 土光敏夫,一定要讓它成為最好的！,You never go wrong when you do the right thing.,干部在企业文化建设中的作用,管理者的角色定位与职责,职级设计与员工职业生涯规划,业绩管理循环,管理者职责与企业文化建设,一个人不可能是完美的，但团队可以是。,剑桥大学贝尔宾博士,42,组织是结合平凡的人做不平凡的事。,彼得 杜拉克,分组讨论：10分钟,管理者要担当哪些角色？,有什么职责？,集中交流各小组讨论结果,管理者要担当哪些角色？,有什么职责？,（每组三分钟）,1、经理首先是人力资源管理者,2、经理是上级决策的推进者,3、员工的成功是经理成功的保证,4、经理的素质与风格决定部门文化,管理者的基本观念,管理者六种角色,一、规划者,二、营运者,三、沟通者,四、团队领袖,五、教练员,六、业务骨干,规 划 者,一、规划部门业务发展方向,二、确定或改变部门职能,三、职能分解与下属职责确认,四、确定下属职位说明书,五、确定或改进部门主要工作流程,六、确定或改进部门工作标准,管 理 营 运 者,一、制定或修正部门业务目标,二、制定工作计划,三、工作分配与权限委任,四、工作检查与控制,五、绩效考核与改善目标制定,沟 通 者,一、传递信息,向下：职能、流程、标准、目标、建议等,向上：计划、总结、建议等,横向：业务进度、工作项目、配合方式等,二、保持或提高工作标准，达成目标,三、保持员工工作士气,四、保持沟通渠道畅通,、,团队领袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势,二、促进组织化，提高团队能力,三、帮助员工规划职业发展道路,四、激发员工工作积极性,五、减少抱怨或不满,教 练 员,一、招聘合格员工,二、训练新员工,三、实施在岗培训,四、培养接班人,五、辅导问题员工,六、辞退不合格员工,角色转变困难四原因,一、能力差异,二、角色惯性与角色惰性,三、成就感缺失与定位模糊,四、不知道付出多大代价,骨干员工与管理者的区别,管理者直接责任,计划,决策,指挥,控制,推动,检查,管 理 者 领 导 责 任,对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。,职 权 分 解,直线指挥权：,工作决定权、分配权、检查权、修正权等,参谋建议权,提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等,管理能力层级发展,管理战略方向,管理项目和变革,管理业务绩效,管 理 下 属,管理人际关系,管 理 自 我,建 班 子,辅 佐 篇,如何辅佐上司,定 战 略,带 队 伍,经理人,共 事 篇,如何与人共事,激 励 篇,如何激励下属,管理作为,对上关系,平行关系,对下关系,经理的位置,