绩效奖励与认可计划.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效奖励与认可计划,*,绩效奖励与认可计划,2026/11/9,绩效奖励与认可计划,学习目的,1.理解各种激励理论的内容及其对绩效奖励计划的启示。,2.掌握绩效奖励计划的实施要点。,3.描述短期绩效奖励计划的特点和主要类型。,4.阐述个人绩效奖励计划的适用条件、特点和种类。,绩效奖励与认可计划,5.描述几种不同的群体绩效奖励计划各自的特征。,6.说明股票所有权计划的特征和实施要点。,7.熟悉特殊绩效认可计划的类型和实施要点。,绩效奖励与认可计划,你,可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，,但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,弗朗西斯（C.Francis）,绩效奖励与认可计划,由于劳动者在生产过程中对实际付出的努力或者实际劳动具有一定的控制能力，因此人力资本只能激励而不能被压榨。,在解决了静态的公平性问题后，薪酬管理还必须解决动态的问题，即企业如何才能激励员工努力工作，以确保企业的长期发展？,绩效奖励与认可计划,第一节绩效奖励的基本原理,一、绩效奖励与激励,(一)绩效分类,组织绩效,个人绩效,公司绩效,部门绩效,团队绩效,绩效奖励与认可计划,(二)个人绩效及其影响因素,个人绩效,知识,能力,动机,机会,招募与保留,培训,配置,激励,组织手段,薪酬水平,能力导向的薪酬体系,灵活的薪酬体系,绩效导向的薪酬体系,绩效奖励与认可计划,(三)激励理论及其对绩效奖励的启示,1.马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论。,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,绩效奖励与认可计划,理论启示：,基本薪酬保证员工基本生活所需。,激励性薪酬要能帮助员工实现高层次需求。,多样化的形式，满足不同类型员工的需要。,纯粹的货币激励效用递减。,绩效奖励与认可计划,发展,快乐,生命和健康,为,将来,付酬,为,现在,付酬,为,过去,付酬,基础和前提,目标,保障,人生三要素理论,绩效奖励与认可计划,2.赫兹伯格双因素理论。,导致不满意的因素,有激励作用的因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策,和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,绩效奖励与认可计划,理论启示：,基本薪酬保证员工基本生活所需，但薪酬本身不会对绩效产生较大的激励作用。,绩效奖励计划具有激励性，而风险分担计划一旦设计不好，则可能不具有激励性。,需要对员工提供全方位的内在激励和外在激励。,绩效奖励与认可计划,3.期望理论。,M=VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。,V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。,E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,绩效奖励与认可计划,理论启示：,员工对个人能力的自我评价非常重要。,让员工相信自己对结果的控制力。,薪酬和绩效建立紧密的联系。,绩效奖励与认可计划,补充知识：自我效能感,自我效能感（,self-efficacy,）指个人对自己具有通过努力成功完成某种活动的能力的主观判断与信念。,班杜拉区分了功效期待与结果期待。,结果期待,指一个人对某一特定的行为将造成某种结果的估计;（,能否达到预期的目的,）,功效期待,指一个人能成功地执行某种可以产生一定结果的行为信念。（,能否做得到,）,绩效奖励与认可计划,人 行为 结果,功效期待 结果期待,鲁迅学医：,1.能否顺利完成学业，成为一名医生？,2.成为一名医生后，能否达成自己的目标？,绩效奖励与认可计划,功效期待建立在几种信息源基础之上：,1.操作成就,2.替代性经验,与观察者匹配的原型作用更大；多样化的原型比单一的原型作用更大。,3.口头说服,绩效奖励与认可计划,4.情绪触发,个人在安适平静的心境下，比在紧张、心神不定的心境下更可能预期成功。,5.情境条件,绩效奖励与认可计划,如何提高员工的自我效能感,培养有关技能；,发展敢于尝试的精神；,获得成功经验；,获得反馈；,观察他人成功范例；,受到鼓励；,营造宽松氛围，减少焦虑。,绩效奖励与认可计划,4.公平理论。,O,P,对自己报酬的感觉,O,a,对别人所获报酬的感觉,I,P,对自己所作投入的感觉,I,a,对别人所作投入的感觉,O,H,对自己过去报酬的感觉,I,H,对自己过去投入的感觉,绩效奖励与认可计划,理论启示：,对员工的行为态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的数量。,薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的激励有很大的影响。,员工会自动调整自己的行为以找回公平。,绩效奖励与认可计划,5.强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。,小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。,及时反馈。,原 则,绩效奖励与认可计划,6.目标设置理论,目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对绩效的影响。,该理论指出，实现某种目标的工作意向是工作激励的主要源泉。,挑战性的目标会带来更大的激励。,能够获得绩效反馈的目标实现过程会比没有反馈的目标实现过程更加顺畅。,绩效奖励与认可计划,6.产权理论和委托代理理论,企业理论的一个基本命题是将企业理解为一组合约关系的联结。,由于企业合约本身具有不完备性，因而产生了企业的剩余。,现代产权理论认为，剩余权包括剩余索取权和剩余控制权。,绩效奖励与认可计划,剩余在企业合约各方之间的分配取决于各方承担风险的程度、资产的专用性等。,为了降低违约风险和交易成本，同时激励企业剩余的贡献者，剩余倾向于分配给承担风险更大或者专用性更强的一方。,不同剩余分配的具体体现为企业不同的薪酬制度。,绩效奖励与认可计划,随着社会分工的深化，人力资本的专用性、对风险的承担性等特性不断增强，其谈判能力也不断增强。,为了避免员工的欺诈、偷懒、离职等行为，理性的雇主被迫承认和尊重员工的产权权益，人力资本所有者开始参与企业剩余的分配，具体表现为利润分享、股票期权、员工持股等薪酬制度。,绩效奖励与认可计划,委托代理关系泛指任何一种涉及信息非对称的交易，交易中拥有信息优势的一方称为代理方，另一方称为委托方。,机会主义产生的原因：,合同不完全,信息不对称,监督的困难与高成本,绩效奖励与认可计划,在存在机会主义的条件下，委托人的一个最佳选择不是对代理人的能力进行判断并对其行为进行监控，而是选择一种有助于使代理人的利益与委托人利益趋于一致的契约。,绩效奖励与认可计划,理论启示：,如果能有效监督，并且成本较低，那么企业可以根据员工的行为表现支付相对比较稳定的静态薪酬。,如果无法有效监控或监控成本过高，企业就应该根据工作结果来支付薪酬。,员工一般有风险规避的倾向，企业必须以潜在的更高薪酬水平换取或补偿员工所愿意承担的风险。,绩效奖励与认可计划,7.锦标赛理论,在实际生活中很多报酬差别并不能由业绩差别来解释。,1.决斗。,2.体育比赛。,3.两个人在森林中遇到老虎。,4.晋升为老总。薪酬翻倍，能力未必。,绩效奖励与认可计划,对绩效奖励的启示：,第一，员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性。,绩效奖励与认可计划,第二，雇佣关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的，因此，薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性。,从绩效奖励方面来看，这种公正性首先体现在员工是否有必要的工作条件和资源支持，其次体现在员工的绩效是否能够得到准确、公正的评价，最后体现在员工的绩效是否能够得到公平的报酬。,绩效奖励与认可计划,第三，绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明了组织对自己的行为以及工作结果到底是怎样的期望，以及达到企业的期望值后能够获得怎样的报酬。,绩效奖励与认可计划,二、绩效奖励计划的特点及其实施要点,（一）绩效奖励计划的概念及其优缺点,1、绩效奖励计划的内涵及其发展,所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。,绩效奖励与认可计划,其一，由于绩效奖励计划往往有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重要目标上，从而有利于组织通过灵活的调整员工的工作来达成企业的生要目标，从机时避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义者。,2.绩效奖励的优缺点。,绩效奖励与认可计划,其二、由于绩效奖励计划中的报酬支付了实际上变成了一种可变的成本，因此，它的实施减轻了组织在固定成本开支试方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己水平而不至于因为成本的压力而陷入困境。,绩效奖励与认可计划,其三、由于绩效奖励往往是与直接的绩效联系在一起的，并且奖金的授予对象中那些为更高绩效的达成作出贡献的人。,因此，绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。,绩效奖励与认可计划,绩效奖励计划的缺点：,其一，在绩效奖励计划中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式。,其二，绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益。,绩效奖励与认可计划,其三，在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效奖励计划当中都存在讨价还价的问题。,其四，绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。,绩效奖励与认可计划,(二)绩效奖励计划的实施要点,第一，企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分，它尽管对于激励员工的行为和绩效有着重要的作用但是它不能取代其他薪酬计划。,其二，绩效奖励计划必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标一致的员工给予回报，而组织目标通常是和企业的战略经营计划和组织任务联系在一起的。,绩效奖励与认可计划,第三，要想实施绩效奖励计划，企业必须首先建立起有效的绩效管理体系。,第四，有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。,第五，绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。第六，绩效奖励计划需要保持一定的动态性。,第六，绩效奖励计划需要保持一定的动态性。,绩效奖励与认可计划,第二节绩效奖励计划的种类,一、短期绩效奖励计划,(一)绩效加薪,1、仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵。,2、以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵。,3、以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪矩阵。,绩效奖励与认可计划,(二)一次性奖励。,(三)月/季度浮动薪酬。,1、部门间季度绩效工资平均单价的计算。,2、各部门应得季度绩效工资总额的计算。,3、部门内季度绩效工资平均单价的计算。,4、员工实际应得季度绩效工资的计算。,(四)特殊绩效认可计划,绩效奖励与认可计划,二、个人绩效奖励计划,(一)个人奖励计划的内涵及其适用,所谓个人绩效奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。,绩效奖励与认可计划,1、从工作角度来看,（1）,员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分的控制力；,（2）个人的努力和个人的绩效之间存在直接的和明确的联系。,（3）组织对于员工个人的绩效还必须能够准确地加以衡量。,绩效奖励与认可计划,2、从组织状况来看,企业所处的经营环境以及所采用的生产方法以及资本劳动力要素组合必须是相对稳定。,绩效奖励与认可计划,3、从管理方面来看,（1）强调员工个人的专业性；,（2）强调员工个人的优良绩效；,（3）科学合理的绩效评价系统；,（4）稳定的绩效标准；,（5）在绩效评价过程中保持公平公正。,绩效奖励与认可计划,(二)个人绩效奖励计划的优点和缺点,1、个人绩效奖励计划的优点。,首先，企业支付给员工的奖励性薪酬是不会被自动累积到员工的基本薪酬当中去的。,其次，个人绩效奖励计划降低了监督成本。,绩效奖励与认可计划,再次，在大多数情况下，根据结果支付薪酬的报酬系统，如果能够得到完善的组织绩效以及员工绩效衡量工具的配合，则会比按工时支付固定薪酬的做法能够,更好地预测和控制劳动力成本，,从而使得企业避免出现生产率很低，但是员工的薪酬水平却不能变动的情况。,绩效奖励与认可计划,最后，个人绩效奖励计划对于员工的奖励通常是以实物产出(如所制造的零件数量)为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，,因此，,操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易,。,绩效奖励与认可计划,2、个人绩效奖励计划的潜在缺点,其一，管理性的工作和专业性的工作,都没有可以衡量的物质产出,，对从事这类“知识型工作”的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的关系都非常紧密，因而,很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么,，因而就很难采用个人绩效奖励计划。,个人绩效奖励计划显然,不利于团队工作,方式的形成。,绩效奖励与认可计划,其二，个人绩效奖励计划,在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准,等方面具有一种潜在的管理难题。,绩效奖励与认可计划,其三，个人奖励计划往往会导致员工,只去做那些有利于他们获得报酬的事情，,而对于其他的事情则倾向于不管不问。,其四，个人奖励计划可能,不利于员工掌握多种不同的技能，,这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。,绩效奖励与认可计划,(三)个人绩效奖励计划的种类,1、直接计件工资计划。,2、标准工时计划。,3、差额计件工资计划。,4、与标准工时相联系的可变计件工资计划。,5、提案建议奖励计划。,绩效奖励与认可计划,提案体系成功的要素：,1.管理层的认同；,2.清晰的目标；,3.有专门的负责人员；,4.结构清晰的奖励体系；,5.规范的公开性；,6.对每一个建议都作出迅速反馈。,绩效奖励与认可计划,三、群体绩效奖励计划,（一）实施群体绩效奖励计划的原因,其一，从工作角度来看，工作产出是集体合作的结果，,无法衡量员工个人对于产出所作出的贡献,。,其二，从组织状况来看，在组织的目标相对稳定的情况下，,个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常性地变化,，并且生产方式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经常作出调整。,绩效奖励与认可计划,其三，从管理方面来看，,企业中存在良好的绩效文化和团队合作文化,，这是因为在组织制定出明确的目标并且能够绩效标准与员工进行良好沟通的前提下，员工会对这种奖励计划有充分的信任，同时也有更为充足的信心去达成预定的绩效目标。,不足：,“搭便车”行为,绩效奖励与认可计划,(二)利润分享计划,利润分享计划是根据对某种组织绩效指标的衡量结果向员支付报酬的一种绩效奖励模式。,所有或某些特定群体，按事先设计好的公式，分享所创造利润的某一百分比。形式为年终奖或股票，或者是现金或红利。,绩效奖励与认可计划,传统的利润分享：,1.可以立即拿到现金奖励而不必等到退休；,2.缴纳个人所得税。,3.几乎不需要员工参与。,绩效奖励与认可计划,现代的利润分享：,1.将利润分享与退休计划联系在一起；,2.企业将利润分享基数用于为某一养老金计划。,3.范围降为承担利润和损失责任的下级经营单位。,4.要求达到最低投资收益率。,绩效奖励与认可计划,利润分享计划的优势：,1.向员工传递了财务绩效的重要信息；,2.在企业经营状况不好的时候有助于企业控制劳动力成本。,3.对经营周期性很强的企业比较有效。,绩效奖励与认可计划,利润分享计划的劣势：,1.对直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用并不大；,2.员工个人努力与企业最终绩效之间的联系比较模糊。,3.利润分享计划更适用于小型组织或者大型组织中的小型经营单位。,绩效奖励与认可计划,(三)收益分享计划,收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来收益的绩效奖励模式。,报酬会在群体内所有员工之间公平地进行分配。,基础：短期群体绩效,绩效奖励与认可计划,1、收益分享计划的内涵及其与利润分离计划的分别,。,组织层次 VS 群体层次,固定百分比 VS 目标达成度,短周期 VS 长周期,自筹资金,VS 利润分享,绩效奖励与认可计划,3、收益分享计划的发展。,第一代收益分享计划，从生产率改善或者成本控制的角度来对财务结果进行平衡，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。,这些计划通常是被长期执行，并且主要在制造业中实施。,绩效奖励与认可计划,斯坎伦计划：,工厂的劳动力成本占产品销售额的比率低于某一既定标准，员工（和组织）将获得现金奖励。员工获得成本节约的50%，其中一半被储存起来，以备冲抵。,绩效奖励与认可计划,卢卡尔计划：,卢卡尔不仅仅只关注劳动力成本的节约，他将激励与许多方面的成本节约联系在一起了。,绩效奖励与认可计划,第二代收益分享计划对单位产出的标准劳动工时进行测量，然后，根据员工群体的整体工时节约情况，来分享由此产生的收益。,绩效奖励与认可计划,第一代和第二代计划的不足:,1.计划很少作出修改以适应自己需求的变化。,2.设计上比较僵化和缺乏弹性。,3.除了在工厂中使用外，其他场合的使用价值很小。,4.计划的建立也没有让员工充分参与。,绩效奖励与认可计划,第三代收益分享计划是指对经营计划的收益的分享，它遵守经营计划浮动薪酬模型，将更为广泛的经营目标作为核定收益分享资金的来源的依据和确定薪酬的标准。,绩效奖励与认可计划,第三代收益分享计划的优点:,1.根据未来导向型目标来确定绩效衡量的标准。,2.第二、三代收益分享计划中的绩效衡量标准都取决于组织的目标以及为实现组织目标所需的组织结构。,绩效奖励与认可计划,3.第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化作出调整，每年审查一次，以确保计划可以继续被保留下去，但是必须适应组织的目标和需要的变化。,4.基本薪酬也有可能会被调整，企业有可能将基本薪酬在未来的增加变成风险性的，从而使全面薪配管理的观点成为浮动薪酬计划设计的一个重要思想来源。,绩效奖励与认可计划,第五，员工参与第三代收益分享计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而有所差别，组织不必为设计和实行这种计划而遵循某种研性的或者速成的规则。,绩效奖励与认可计划,2、收益分享计划中的几个关键决策。,一是收益衡量与角色定位问题。,二是支付频率问题。,三是支付方式问题。,四是设计要求问题。,五是沟通问题。,六是确保财务收益问题。,绩效奖励与认可计划,收益分享计划取得成功的条件,1.管理层的支持与认同；,2.对变革有强烈的支持与认同；,3.管理层能够接受并鼓励员工参与。,4.高度的合作与互动；,5.员工能得到工作保障。,6.共享信息,7.设定目标,8.承诺 9.在绩效标准上能达成一致。,绩效奖励与认可计划,（四）成功分享计划,1、成功分享计划的内涵,成功分享计划又称为目标分享计划，它主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。,绩效奖励与认可计划,成功分享计划成功的关键在于为每个经营单位确定一整套公平的目标。,关注：绩效改善程度。,获得全体成员对绩效目标的一种承诺。,绩效奖励与认可计划,成功分享计划的特点：,1.收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标与直接的利润指标无关，而成功分享计划则关注财务、客户、流程与学习成长各个方面。,2.利润分享关注的是组织的财务目标，而成功分享计划关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。,绩效奖励与认可计划,成功分享计划的特征:,第一，成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型需要界定出相关经营单位的核心业务流程，定出3到5个对这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标，并且为每一个关键绩效指标都制定出所要达到的目标。,第二，成功分享计划要求经营单位中的每一位员工要都要全面参与。,绩效奖励与认可计划,第三，成功分享计划要求管理层与基层员工共同制定目标，而不是采取自上而下式的传统目标制定方式。,第四，成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进。,第五，成功分享计划有结束的时候。,绩效奖励与认可计划,2、成功分享计划设计过程中的几个关键决策。,（1）参与资格。,一是企业现有的各种薪酬计划（比如福利计划、股票所有权计划）的资格要求是怎样界定的，,二是组织是否能够有效地管理这种成功分享计划。,（2）支付形式。,绩效奖励与认可计划,（3）支付频率。,其一，在整个企业的经营过程中，季节之间出现变化是很常见的，因此，如果企业根据季节来设计经营计划，不仅会增加制定目标的工作量，而明最终的绩效衡量可能也会变得不那么精确。,其二，不仅企业需要有足够的时间去获得所需要的奖励资金来源。,绩效奖励与认可计划,其三，短期的小额奖励可能不如相对较长的时期的大额奖励对员的激励性更强。,其四，支付的频率越高，管理的成本也就会越高。,绩效奖励与认可计划,（4）支付数量与支付等级。,（5）奖金来源。,未来的薪资增长资金，定位为市场平均薪酬,（6）实施成功分享计划的经营单位范围选择。,绩效奖励与认可计划,3、成功分享计划的设计程序。,步骤一：建立成功分享 计划委员会。,步骤二：制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重。,步骤三：为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法。,绩效奖励与认可计划,（五）小群体奖励计划以及团队奖励计划,是适用于规模更小的工作群体或团队的一种群体奖励计划。,对财务目标和非财务目标同样有效。,绩效奖励与认可计划,应用广泛的原因：,1.个人奖励计划很容易应用到小群体；,2.更适用。,3.能降低管理成本。,绩效奖励与认可计划,四、长期绩效奖励计划,（一）长期绩效奖励计划与股票所有权计划。,1、长期绩效奖励计划的内涵及其特点。,长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励的计划。,绩效奖励与认可计划,特点：,能创造一种所有者意识，有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工，从而为企业长期发展打下基础。,为员工提供了一种增加收入的机会。,为员工提供了一种方面的投资工具。,绩效奖励与认可计划,2、作为长期奖励计划主要形式的股票所有权计划的类型及其发展趋势。,现股计划：是指通过公司奖励的方式,直接赠与,，或者是参照股权的当前市场价值向员工,出售股票，,使员工立即直接获得股权。,员工在一定的时期内必须持有股票不得出售。,绩效奖励与认可计划,期股计划：公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。,该计划对员工购股后出售股票的期限作出规定。,绩效奖励与认可计划,期权计划：公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股票的选择权。购股价格一般参照股权的当前价格确定。,该计划对员工购股后出售股票的期限作出规定。,绩效奖励与认可计划,不同类型股权计划的权利义务比较,增值收益权,持有风险,股票表决权,现期资金投入,贴息优惠权,现股,期股,期权,绩效奖励与认可计划,（二）美国的股票所有权计划,1、美国股票所有权计划的种类。,（1）奖励性股票选择权计划,以约定的价格购买股票,价格授予时的市场价格,授予时：员工不纳税，公司不享受税收减免,出售时：非法定持有期限内出售，不需纳税,在法定持有期限内出售，需纳税，企业可以享受等额的税收减免。,绩效奖励与认可计划,（2）员工股票购买计划。,以一定的折扣购买公司的股票；,股票的折扣不超过市场价格的15%；,所有员工都可以参加该计划；,在法定期限内不得抛售股票；,享受与选择权计划类似的税收待遇。,绩效奖励与认可计划,（3）非豁免性股票选择权。,指由于各种原因不能参与前两种计划的员工所购买的其他一系列股票选择权计划。,员工可以按照预先确定的价格购买一定数量的股票。,这种股票购买的权利可以马上选择，也可以在一定时期内的某个时点上行使。,抛售股票时所获得的收益需要纳税。,企业可以享受相应税收减免。,绩效奖励与认可计划,（4）影子股票计划。,也称为股票增值权，是一种虚拟的股票。员工根据未来某一既定日期的股票价格与当前股票价格的增值情况而获得现金或股票奖励。,股票的授予与持有都不需要纳税，但是当员工从股票增值权中获得收益时，需要纳税，企业可获得相应的税收减免。,绩效奖励与认可计划,（5）股票赠与计划。,股票赠与计划是将真正意义上的股票给予员工，但是，员工在达到一定的资格条件（例如达到一定服务年限）之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。,一旦渡过了股权被没收的风险期，员工就拥有了被赠与股票的完全所有权。,员工要交纳税收，企业可以得到相应减免。,绩效奖励与认可计划,（6）退休计划中的公司股票。,将股票作为员工退休计划中的投资选择。退休计划中的公司股票收益只有在员工退休、死亡、残疾等的时候才能给予员工。,绩效奖励与认可计划,（三）我国企业的股票所有权计划案例。,1.我国企业实行股票所有权计划方面所存在的问题。,绩效奖励与认可计划,经理人员持股方面的问题：,首先，股权激励本身并不能使得经理人与股东的利益完全一致，,股票价格的变化也并不仅仅取决于经理人的能力和努力，一些经济背景因素、行业发展因素等外在因素都有可能影响企业的经营业绩，,更何况在我国的许多国有大中型企业中到目前为止都仍然存在政企不分的情况。,绩效奖励与认可计划,其次，我国到目前为止尚未形成,职业经理人的市场选择机制和市场评价机制,，在国有企业高层管理人员的选拔和任用方面，行政色彩还比较浓，再加上,没有成熟和规范的资本市场来对公司以及经理人的业绩进行客观、准确的评价，,因此，经理人的行为是否规范，工作绩效是否令人满意就缺乏一个衡量和判断的基础。,绩效奖励与认可计划,再次，对企业经理人的报酬是一个综合的系统，必须从薪酬、福利、股权、工作环境等360报酬的角度去实施激励。,最后，在我国当前的企业制度下，无论是企业内部的规章制度、管理控制系统、风险防范系统，还是企业外部的法律法规和政策都很不健全，比如说，股票来源、股票出售途径等方面的问题还没有得到妥善的解决。,绩效奖励与认可计划,（四）员工持股计划的基本知识,1.员工持股计划的概念,员工持股计划是指由企业内部员工出资认购本企业的股权，委托给员工持股会作为社团法人进行托管运作，从而达到企业员工参与企业管理、分享红利目的的新型股权形式。,绩效奖励与认可计划,2.员工持股计划的理论背景,（1）路易斯凯尔索（Louis Kelso,）的双因素理论。,生产要素只有资本和劳动两种，资本要素在财富分配中所得要大于劳动要素所得。长期以来，在经济增长效率不断提高的同时，经济的公平性越来越低，财富的差距拉大。,他认为，解决问题的关键在于建立一种使资本主义所有权分散化的机制，使得所有人都可以同时分享从劳动和资本中获得的收入。,绩效奖励与认可计划,（2）,马丁魏茨曼和他的分享经济学,。,美国经济学家马丁魏茨曼,（Martin Weitzman)针对美国经济中出现的滞胀问题，提出了自己的见解：他认为，可以将员工的报酬制度分为工资制度和分享制度。资本主义经济之所以出现滞胀，主要因为有效需求不足，其根源在于分享制度带来的收入远远不足。解决办法是把一部分工资制度转化为分享制度，提高分享收入。,绩效奖励与认可计划,3.人力资本理论,劳动是一种资本，劳动者拥有这种资本的产权，相应地要获得资本收益。,绩效奖励与认可计划,3.员工持股计划的积极作用,吸引人才，增强企业竞争力；,增强员工所有者意识与参与意识,；,促进公司绩效改善以及奖励绩效；,扩大资金来源，获得低成本资金；,减轻税收负担。,绩效奖励与认可计划,3.员工持股计划的不足之处：,激励不足,搭便车,绩效奖励与认可计划,第三节、特殊绩效认可计划,。,一、特殊绩效认可计划在组织报酬战略中的地位与作用,1、提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。,2、扩大了员工在报酬中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。,3、有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。,4、实现报酬系统的成本有效性最大化。,绩效奖励与认可计划,二、特殊绩效认可计划的设计与实施办法。,（一）确定特殊绩效认可计划的目标,（二）决定绩效认可计划的种类和数量,（三）确定需要激励的活动的类型和性质,（四）决定谁有资格参加认可计划,绩效奖励与认可计划,（五）决定绩效奖励的类型和水理,第一，注意观察他们在做些什么。,第二，注意倾听他们在说些什么。,第三，注意询问他们想要些什么。,（六）决定奖励的频率,（七）决定激励的成本和资金来源,（八）确定提名和挑选获奖者过程,绩效奖励与认可计划,（九）确定如何来授予奖励品,1、如果那么(if-then)原则。,2、尽快（ASAP）原则。,3、多样化（variety）原则。,4、偶尔（sometimes）原则。,绩效奖励与认可计划,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2026/11/9,绩效奖励与认可计划,