绩效与目标管理(1).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效与目标管理(1),*,绩效与目标管理(1),2026/11/8,绩效与目标管理(1),前言,何谓管理？,如何学习本课程？,为何学习本课程？,本课程主要解决什么问题？,绩效与目标管理(1),课程结构,第一讲：,目标/绩效管理的认知,第二讲：,如何建立以目标为导向的绩效管理,体系,第三讲：,如何在绩效管理体系运行中有效实施,过程管理,第四讲：,如何根据绩效管理结果进行,综合利用,绩效与目标管理(1),第 一 讲,目标与绩效管理的认知,绩效与目标管理(1),1、面对他们你有何感想,绩效主义毁了SONY,“目标管理法多少只能算是心想事成的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。”,-彼得斯科尔特斯（Peter R.Scholtes）,绩效与目标管理(1),分析：企业为什么建立绩效管理体系？,从经营管理的角度,是一种规范化的工具,从人力资源管理的角度,反馈系统,从战略的角度,传递压力、聚焦集团目标,;,从激励角度,机制激励,公平效应,最为根本的目的在于,不断提升组织绩效,绩效与目标管理(1),管理,经营,管理的实质是什么？,在企业中所处的位置？,A、企业管理,PK,企业经营,绩效与目标管理(1),B、绩效考核/管理与人力资源系统,愿景使命,战略,目标体系,绩效监控,绩效与目标管理(1),C、战略与目标/绩效,战略规划,经营管理,目标与计划,绩效监控,绩效考核,考核结果用于,分配和激励,绩效改 进循环,绩效与目标管理(1),基于战略的,绩效管理的三个侧重点,基于战略的绩效管理,控制导向,发展导向,经营导向,绩效与目标管理(1),绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么,（目标和计划）,，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的,（绩效考核）,，进行奖励,（激励机制）,，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方,（经营检讨）,，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,2、从绩效考核到绩效管理,绩效与目标管理(1),3、企业中常见的对绩效管理的误区,过于片面,神化论,无用论,速成论,政工论,绩效管理=绩效考核,绩效与目标管理(1),获取对该系统的支持,选择适当的评估工具,选择评定者,确定评估的时间安排,保证评估公平,4、绩效管理流程分析,大流程,思考：,5步哪个最关键,谁的支持最重要,评定者有何差异,时间与何有关,如何确保公平,绩效与目标管理(1),5、绩效管理的小流程,选定内容,制定标准,记录绩效,根据标准进行反馈,结果的运用,绩效与目标管理(1),第 二 讲,如何建立以目标为导向,的绩效管理体系,绩效与目标管理(1),前言-目标管理与绩效管理,目标管理的实质：,自我管理,倒置管理,享受过程,不是标新立异,不是不择手段,关注重点,目标管理的实质：,是舵、钟、镜、梅,绩效考核的起源：,评价目标达成的程度,绩效与目标管理(1),1、以目标为导向的绩效管理,在岗位说明书上的体现,以目标为导向的部门承诺与接口,在行为要求上的体现,以目标为导向的行为评价,在结果要求上的体现,以目标为导向的关键业绩指标评价,综合要求,平衡记分卡,绩效与目标管理(1),A、目标导向的岗位说明书,岗位说明书与绩效管理的关系,一般岗位说明常见的要求,以结果为导向的岗位说明书重点要求,绩效与目标管理(1),绩效管理循环图,岗位说明书,绩效与目标管理(1),岗位设计的要求,信息源,雇员,主管,机构图,部门职责,信息收集方法,问卷,面谈,-,岗位信息,任务,工作标准,职责,知识要求,技能要求,经验要求,素质要求,工作内容,任务,所用设备,岗位描述,目标,任务,责任,人力资源功能,招聘选拔,业绩考核,薪酬管理等,岗位要求,技能要求,体能要求,知识要求,素质要求,一般,1,2,3,绩效与目标管理(1),B、以目标为导向的行为评价,常规的行为评价-尺度评价法,定义：,根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。,绩效与目标管理(1),常见的尺度评价法一,请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？,绩效与目标管理(1),常见的尺度评价法二,考核指标,总分,考核项目,分值,单项评分,扣分说明,指标,评分细则,数据收集上报,作业指标,61,信息输入准确率,15,无差错,每错一处扣2分(可负分）,XXX部,请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？,绩效与目标管理(1),C、以目标为导向的关键业绩评价,KPI（Key Performance Indicator）,定义：,是目标管理的一种，但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层分解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。,企业的战略是什么？,成功的关键因素是什么？,什么是关键绩效？,关键,绩效与目标管理(1),如何建立KPI体系,1、建立KPI库,2、选择关键KPI,3、指标的定义和描述,4、确定目标与权重,5、形成目标体系,绩效与目标管理(1),1、建立KPI库,经营流程分解,指标体系,组织结构分解,方法,依部门责任,依职类职种性质,依平衡记分卡,责任,手段,绩效与目标管理(1),A、依部门承担责任不同建立的KPI库,组织目标,系统目标,系统目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,绩效与目标管理(1),示例-依部门承担责任不同,部门,指标侧重,KPI库的指标名称,市场部,市场份额指标,客户服务指标,经营安全指标,生产部,成本指标,质量指标,经营安全指标,工程部,成本指标,质量指标,竞争指标,采购部,成本指标,质量指标,人力资源部,经营安全指标,绩效与目标管理(1),B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系,品质职种,营销职种,生产职种,研发职种,财务职种,指标1,指标2,品质职种,营销职种,生产职种,研发职种,财务职种,指标1,指标2,提升客户满意,降低成本,绩效与目标管理(1),示例-依据职类职种工作性质的不同,职类,管理服务类,市场类,工程类,职种,财务,HR,营销支持,营销,采购,工艺,研发,提升满意度,降低成本,增加收益,绩效与目标管理(1),4.2、选择关键KPI,方法,寻找关键KPI,外部导向,成功关键分析,平衡记分卡,绩效与目标管理(1),A、外部导向法（标杆基准法）,A公司,B公司,C公司,D公司,基准公司,本公司,指标X,差异,绩效与目标管理(1),标杆基准的分类,按参照对象分,个体行为标杆,流程标杆,系统标杆,按特性分,战略战术标杆系统,管理职能的标杆系统,跨职能的标杆系统,绩效与目标管理(1),标杆基准法选择关键KPI的流程,找出企业的运营瓶颈；,选择研究业内领先的业绩，剖析其共同特征，构建标杆框架；,深入分析企业的经营模式，从系统的角度剖析归纳其竞争优势的来源，总结成功的关键要领；,将标杆企业与本企业比较分析，找出差距，确定本企业的能够赶上甚至超越的关键KPI,绩效与目标管理(1),B、成功关键分析法,通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（KPI维度）,过去成功靠什么，过去成功因素；,其中哪些是持续的，哪些是阻碍的；,未来成功的关键是什么；,将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化考核的各项指标；,每个维度的内容是什么；,如何保证这些维度的目标能够实现；,每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；,维度目标实现的标准是什么；,确定KPI，审核KPI指标的合理性；,绩效与目标管理(1),示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立KPI,背景资料：,湖南某电子科技开发有限公司，成立于1996年，主要一直生产及销售XXX系列电子元器件，创业之初共8名员工，总资产不足50万，经过了10年的发展，现年收入4.7亿，年利润6000万，在职员工1300多人，市场占有率25%，现居业内前三名。,因其前身是湖南某XXXX电子研究所XX科，1997年脱离研究所成立有限公司，变成员工持股100%的民营企业，所开发的产品在质量上可替代进口产品，但在价格上是进口产品的6080%。,在业内以开发新客户速度快，老客户队伍稳定而著称。,目前公司30天以上应收帐款比率低于5%,.,绩效与目标管理(1),示例：某电子公司成功关键分析,步骤1、KPI维度分析,绩效与目标管理(1),步骤2、KPI要素-解析,绩效与目标管理(1),步骤2、KPI要素-解析细化,绩效与目标管理(1),步骤2、KPI要素-解析细化指标,KPI维度,KPI要素,KPI指标,KPI维度,KPI要素,KPI指标,绩效与目标管理(1),步骤3、审核KPI指标的合理性,该指标是否可理解？,该指标是否可控制？,该指标是否可实施？,该指标是否可信？,该指标是否可衡量？,支持该指标的数据是否可低成本获取？,该指标是否与目标一致？,该指标是否与整个指标体系一致？,绩效与目标管理(1),4.3、KPI的指标定义与描述,指标名称,指标定义,设立目的,计算公式,相关说明,数据收集,数据来源,数据核对,统计周期,统计方式,绩效与目标管理(1),4.4 确定目标与权重,与外部环境相关密切的KPI,指标项目,前年,去年,今年,明年目标,市场占有率,人均利润,.,与内部控制相关密切的KPI,指标项目,现行,水平,全行平,均水平,全行最佳水平,数值,赶超时间,数值,赶超时间,数值,赶超时间,绩效与目标管理(1),传统：以财务性数据为主的绩效管理体系,特点,年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划,企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标,非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结,财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动,双缸,单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,D、平衡记分卡,绩效与目标管理(1),以财务性数据为主的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向,当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现,由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化,片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,绩效与目标管理(1),平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。,目标,考量,财务面,“,我们在股东,眼里的表现？,”,目标,考量,客户面,“,我们在客户,眼里的表现？,”,目标,考量,内部运营面,“,什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？,”,目标,考量,学习与成长面,“,我们能保持创新，变化和不断提高？,”,使命和策略,飞行高度,飞行速度,耗油量,绩效与目标管理(1),财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标,财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利,非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。,财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,绩效与目标管理(1),平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点,企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好,客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,绩效与目标管理(1),平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程,内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心,内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新,内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,绩效与目标管理(1),平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力,面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标,削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击,学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,绩效与目标管理(1),指标间的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面,員工生產力,员工满意度,信息系统建立,結,果,導,向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客戶滿意度,品牌市场价值,財務面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),(+),(+),過,程,導,向,(+),正面影響,(+),(+),(+),绩效与目标管理(1),范例,先从一个案例了解其之间的关系，再结合上一讲关键KPI的思路完成一个岗位的平衡记分卡式考核表,绩效与目标管理(1),第 三 讲,如何在绩效管理体系运行中有效实施,过程管理,绩效与目标管理(1),以目标为导向的绩效管理之过程控制,过程控制的难点,目标管理的倒置管理与自我管理,过程控制的重点,绩效反馈,绩效与目标管理(1),1、目标管理的缺点,经常不被使用者接纳,绩效标准因员工不同而不同,短期行为,不可控制因素,运气,如何解决,绩效与目标管理(1),目标评估,按,“,困难度、努力度、完成程度,”,来评估,1 评估目标难度的必要性,（1）坚持公平竞争；,（2）防止,“,鞭打快牛,”,；,（3）使付出同所得一致。,绩效与目标管理(1),2 决定目标难度的因素,（1）目标的起点,（2）目标环境,（3）目标独立性,（4）目标的挑战性和创新性,绩效与目标管理(1),A 目标难度系数的确定,目标难度自报目标/标准目标,自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完成的目标；,标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设定的基本目标。,目标难度系数A1+（目标难度-1）2,A(2目标难度)-1,注意杠杆点,绩效与目标管理(1),目标的分类,数字目标,效率目标,时间和质量目标：,B 目标完成程度评估,数字目标：正向完成度=（实际/自报目标）X100%,负向完成度=？,效率目标：？,时间质量目标：？,绩效与目标管理(1),完成度得分B-一般评分标准,完成度,D,完成度系数,K,完成度得分B=DK,100%以上,100,B=D100,90%100%,90,B=D90,80%90%,80,B=,D80,70%80%,70,B=,D70,60%70%,60,B=,D60,60%以下,0,B=0,此适用于哪一类，其它的如何处理？,绩效与目标管理(1),（1）在没有意外（所谓,“,意外,”,，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保的情况下，,“,努力度,”,系数为1；,（2）发生意外情况或资源不足但修正了目标，则努力系数为1；,（3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标时，可调整努力系数；,C 确定“努力度”的方法,绩效与目标管理(1),D 案例,公司标准目标,(),员工预计完成,(),员工自报目标,(),员工实际完成,(),难度系数A,完成度得分B,总分,C=AB,名次,100,120,60,120,80,100,120,140,160,180,200,A=(2/)-1,B=()100%K,绩效与目标管理(1),计算公式,单项得分（项目权重项目实际完成程度难度系数努力系数）100,合计得分=单项得分,E 计算个人评估最后得分,绩效与目标管理(1),2、绩效反馈,何为绩效反馈？,是以沟通为手段，以激励为目的，以事实为基础，以结果为导向的一种教练式管理；以实现协助员工认清自身的优劣，借助公司的资源配置，帮助其继续发挥强项、弥补不足，最终实现提升其与公司的绩效。,关键点,成人式沟通,激励,教练式管理,绩效与目标管理(1),A、成人式沟通,特征,客观、理性,公正、公平,同理心,要点,注意环境的影响力,注意非语言暗示,注意基本技能技巧,绩效与目标管理(1),B、绩效反馈的激励,特征,影响的过程,先已后人,先个体后群体,先分别后综合,心智互动,要点,注意及时性,注重内驱力,注重公平性,绩效与目标管理(1),预防误区,绩效反馈中常见的十大误区,像,我,晕,轮,较,应,政,治,压,力,宽厚,性与,严厉,性误,差,马,太,效,应,盲,点,近,期,行,为,偏,见,从,众,心,理,趋,中,趋,势,个,人,偏,见,定,势,绩效与目标管理(1),第 四 讲,如何根据绩效管理结果进行,综合利用,绩效与目标管理(1),1、绩效与薪酬,一般薪酬的组成部分,固定薪酬,基本工资,级别工资,变动薪酬,绩效工资,业绩提成,效益奖励,福利津贴,绩效结果应与什么挂钩，如何挂钩？,绩效与目标管理(1),2、绩效与员工职业发展,对于不求有功，但求无过的员工，根据新劳动法的规定，存在有一定程度上的保护主义，对此从绩效管理的角度有何预防的作用？,绩效与目标管理(1),一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的,3、绩效考核的结果说明两个问题,绩效与目标管理(1),演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2026/11/8,绩效与目标管理(1),