航空工业集团全面管理诊断总体报告.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2003/07 第,*,页,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2003/07 第,*,页,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。,本报告旨在对成都飞机工业（集团）有限责任公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人。,项目进程,第1-7天,6.16-6.22,第814天,6.23-6.29,第15-21天,6.30-7.6,第22-26天,7.7-7.11,项目启动,参观工厂,资料搜集,内部访谈,内部研讨,补充访谈,问卷发放、回收,内部研讨,报告撰写,汇报,访谈及问卷,工厂参观：1次,高管访谈：13人次；其他人员访谈：88人次。,共计：101人次,内部问卷发放772份，有效问卷694份,撰写报告,其他人员访谈：195人次；电话访谈200人次。,共计：395人次,专家研讨5次,汇报,第33天,7.18,补充访谈,报告撰写,问卷统计分析,专家研讨,第27-32天,7.12-7.18,撰写报告,内部研讨汇报,报告修改、完善,报告定稿,内部访谈,资料搜集整理,内部研讨,问卷设计,成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，,在过去45年中取得了辉煌的成绩,先后研制生产了多个型号的军机数千架,J7M飞机获国家金质奖,自行研制的战斗机已经实现多批量出口,唯一获得国家“CIMS应用领先奖”的航空企业,转包生产了麦道机头、波音757尾段、A320/340登机门、达索F2000EX公务机3#油箱等,成飞技术中心承担了中国工程物理研究院的国家重点科研工程中美“神光”,四川成飞集成科技股份有限公司正在筹备上市,高科技技术转化电喷项目以公司形式正式启动,企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6,公司战略目标：发展主体，壮大两翼,销售收入,时间,公司已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元；,40多年来，成飞（集团）公司研制、生产、交付军机10多个型号数千架，外贸出口军机数百架,；,公司率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波音、法宇航等世界著名航空企业开展了合作,；,公司在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高的项目,。,单位：亿元,管理诊断地图,高层管理者,战略管理,市场销售系统诊断,计划系统诊断,财务系统诊断,生产系统诊断,人力资源系统诊断,采购系统诊断,投资管理系统诊断,技术研发系统诊断,质量系统诊断,行政办公系统,审计法律系统,企业文化诊断,决策,组织控制,组织效率,执行力,外部环境,内部环境,全面管理诊断,有效性结果,建议方案,最终结论,各业务单元组织结构调整方案,公司层面组织结构变革方案,抽样分析：,组织部,民机公司,计划处,财务处,机电公司,技术中心,考察维度：,公司对部门的管控方式,部门对内部员工的管控方式,主要业务的开展情况,系统渗透：,人力资源系统,转包业务,计划系统,财务系统,民品系统,技术研发系统,全面覆盖：,市场销售系统,采购系统,质量系统,行政办公系统,审计法律系统,企业文化,问卷调查,-694份覆盖全部业务单元,结论建议：,全面管理诊断报告,干部管理诊断报告,转包业务诊断报告,计划系统诊断报告,民品系统诊断报告,技术研发系统诊断报告,调查问卷分析报告,全面访谈：,57个处室处级/副处级干部,8位公司副总经理,5位副总工程师,大量科室人员,共访谈近200人，500人次,成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效率,集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要,高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任,组织,决策,战略,企划,执行,发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势,没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率,管理层推动工作过于依靠行政指令和部门及岗位职责规定，工作责任和压力没有自上而下层层落实和分解，也没有健全业绩导向的考核激励，高层放任中层吃大锅饭，中层也效仿高层放任基层吃大锅饭，导致工作缺乏主动性和责任心，互相推诿扯皮，效率低下,集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运营效率,成飞机关约40个职能处室，负责成员单位的大部分职能事务，包括约15个航空及相关生产单位、约28个非航空单位。,一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要,审,计,处,公,司,办,公,室,经,营,计,划,处,总经理,公司管理委员会,科学技术委员会,劳,动,工,资,处,对,外,投,资,管,理,处,综,合,财,务,处,法,律,事,务,处,体,制,改,革,办,公,室,集,体,经,济,管,理,处,进,出,口,公,司,人,事,处,再,就,业,服,务,中,心,教,育,培,训,中,心,标,准,质,量,管,理,处,检,验,处,技,术,服,务,处,器,材,质,量,处,试,飞,站,装,配,厂,数,控,加,工,厂,钣,金,厂,集,成,科,技,股,份,锻,铸,分,公,司,复,材,加,工,中,心,工,艺,装,配,厂,标,准,件,公,司,航,空,液,压,件,厂,民,用,飞,机,制,造,动,力,公,司,设,备,公,司,数,控,加,工,中,心,热,表,处,理,中,心,机,电,产,品,公,司,包,装,机,械,公,司,生,活,服,务,公,司,成,都,华,驰,物,流,成,飞,宾,馆,高层：,董事长兼总经理1,书记1,副书记/副总经理11+2,总工/副总工15+5,机关,40个职能处室（不包括技术中心、无损检测中心和计算中心）约2800人,生产经营,约15个航空及相关业务单位，约7000人,约28个非航空领域下属公司，约3000人,其他约2000人,行政事务、财务、法律、人事、劳资等大都由机关负责,组织,决策,战略,企划,执行,高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任,组织,决策,战略,企划,执行,估量机会,国内外政治经济和军事形势以及行业竞争格局,确立目标,公司发展方向,公司主要目标,目标完成期限,计划前提,计划执行的,内外部环境,方案设计,公司可以采,取的备选方案,方案对比分析,目标一致性,成本或利润,资源/财务预算,方案选择,高层管理决策，批准计划和预算,执行评估和滚动调整计划和预算,高层评估关键节点，审批计划和预算的调整,执行,通常中层承担计划和预算执行的直接责任,高层提供支持和例外管理决策,高技术/大投入的其他军品,发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势,组织,决策,战略,企划,执行,成飞目前主,要收入来源,核心能力：应该是航空飞行器的集成制造和研发,战略选择：,1、航空产品集成制造和研发，包括军用和民用，增加产量和品种,2、相关多元化军用或民用航空产品,3、高技术、大投入的民品或其他军品,军用航空产品,民用航空产品,第二选择,第一选择基于核心能力,第二选择,军用航空飞行器,航空飞行器（核心能力）,民用航空飞行器,第三选择,高技术/大投入的其他民品,第三选择,没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率,组织,决策,战略,企划,执行,附表名称,内容,附表一,2001年主要技术经济指标,新产品研制项数、产品生产及交付架数、工业经济综合指标、出口交付额等,附表二,航空产品试制计划表,试制的大致进度,附表三,军机批生产大纲,架数及零件、标准件配套百分比,附表四,民机部件生产大纲,架数及零件、标准件配套百分比,附表五,非航空产品计划表,销售收入、利润、主要产品产量指标,附表六,专业厂（中心、站）民品创收计划表,创收指标,2001年年度计划主要内容摘录,说明：由于军工企业的长期政府计划色彩，成飞公司的年度计划1号文件实际上停留在生产计划的层面上,1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案,1号文下发各单位,总师办,下发年度军品研制计划,生产指挥长室,下发年度生产计划,外贸处,下发年度外贸产品生产计划,科技处,下发年度科技攻关计划,计算机中心,下发年度信息系统建设计划,同时上报计划处,同时上报计划处,同时上报计划处,同时上报计划处,同时上报计划处,现状：公司计划主要是自上而下的进行，按照年初规定的节点对各专业部门进行考核；,分析：,1、各专业管理部门根据1号文自行制定工作计划，计划之间缺乏科学细致的平衡；,2、如果二级计划之间不能完全配合，比如生产与采购计划，必然造成计划执行当中大量的矛盾出现，最终导致整体目标难以实现，或者以付出额外成本为代价！,组织,决策,战略,企划,执行,经营计划应改为滚动战略规划及运营计划，综合平衡资金预算计划和局部计划，才能保证整体目标得以实现，生产计划一枝独秀是导致“年初晒太阳，年底赶星星赶月亮”的重要原因之一,滚动战略规划及运营计划,集团年度经营目标,子公司经营指标及策略,子公司销售计划,生产,计划,研发,计划,工程服务,计划,人力资源,计划,投资,计划,公,司,财,务,预,算,年度经营计划及预算,。,组织,决策,战略,企划,执行,从干部管理管窥成飞集团执行管理：貌似严格，实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭,目标责任管理避实就虚，制度本身就无法保证目标责任落实。选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现。,公司对部门的考评奖惩基本无效，也就是高层管理放任各部门吃大锅饭。2002年部门考核最高分100分，最低分94.34分，而制度规定90分以上得全额年终奖。,部门内部考评奖惩基本无效，考评结果和奖金分配没有拉开差距，优秀员工得不到实质性的认同，混日子的员工不受处罚。正如高层放任部门吃大锅饭，部长也放任部门成员吃大锅饭,组织部严格执行了干部考核相关制度和年度工作计划，但是由于制度和评价指标设计存在致命缺陷，干部年度考核实际上是认同度调查，而不是业绩和目标导向,干部职工考核淘汰的力度不够，雷声大雨点小，没有把处级以上和更大比例的干部纳入考核淘汰范畴，考核制度也存在比较大的缺陷，但这是高层决策的问题,即使定量考核强制排序制度存在较大不足，仍然对干部职工的观念形成了强有力的冲击，是非常有价值的管理创新，值得总结提炼和推广,高层管理,中层管理,工作计划和制度执行,组织,决策,战略,企划,执行,分类问题及建议（一）,主要问题,初步建议,组织,集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要,通过加强审计等母子公司控制手段，在保证有效控制的前提下，以子公司或事业部的方式分离设置各业务单元，将职能管理分配到各业务单元中，提高组织效率。,根据不同业务特点，加强各业务不同的管理重点。,决策,高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任,转变管理观念，公司高层领导将主要精力和决策重心放在战略决策，战略规划和计划、财务预算等最高层决策审批上。,在综合计划平衡落实，计划管理体系健全的前提下，高层领导的日常管理仅为例外管理计划外事项、制度外事务以及紧急事务快速处理,战略,公司的发展战略不明晰，如何形成新的利润增长点并未形成统一的思路,明确公司45年来积累的核心竞争能力，在此基础上，在公司层面上明确战略发展方向和发展思路，并在人员、管理模式、组织结构上予以相应保障。,市场与销售系统,无论是民品、军品都对市场营销和销售工作重视不够，而且没有形成一套市场营销和市场管理的手段与方法,缺乏市场管理和销售管理的责任部门,应极大加强公司整体（包括军品、民品、转包业务）的市场营销职能，在组织结构上设立单独的市场部门，进行市场营销和销售方面的管理培训，建立市场营销的手段与方法。,计划系统,主计划没有对二级计划进行平衡协调，仅为单纯的生产计划，同时与预算脱节,计划并未以市场作为导向依据，缺乏市场信息,计划执行不严格，行政干预较多，对于计划的考核重点不突出，力度较弱,建立公司层面制度化的计划管理办法，在计划制定过程中以市场和订单为导向，加强计划与预算、一级计划与二级计划的平衡协调。,规范投资计划的论证过程，减少高层领导的人为干预,建立结果导向的计划考核体系，提高任务完成考核指标比重，逐步实现对业务单元的考核强制排序，拉开激励差距,分类问题及建议（二）,主要问题,初步建议,财务系统,财务预算（资金预算）对公司的运营形成制约，资金计划与整体业务之间的关系本末倒置,公司没有实行全面预算管理，预算的精确性与严肃性大大欠缺,财务管理能力较弱，尤其是如何处理资金缺口，并无较好的手段,树立财务为公司运营作为保障的观念，充分发挥公司的财务管理职能，而不仅仅是会计职能。,对资金平衡问题进行专项研究，形成有效方案。在此基础上强化全面预算管理，严格推行。,引进及培养财务管理方面的高级人才，带动公司财务管理水平的提升。,生产系统,生产计划考核执行力度不强，对进度等指令性任务完成情况的奖惩力度较弱，考核本身并不以JIT为导向,成本控制未得到应有的重视，工时定额和生产能力未能进行精确合理评估，在制品库存占用严重。,生产组织保障上对于进度的协调缺乏科学的决策依据,在考核上对任务执行情况加大奖惩力度。,对工时定额及生产能力逐步重新评估，以下道工序的需求（质量、数量、时间）为考核要素，改变以往单纯强调工作量和保证供应的考核方式，对JIT的要素进行考核。,在以上过程完善的前提下，逐步建立MRPII信息系统，进行综合协调和管理。,人力资源系统,人力资源系统职能分散，缺乏职能之间的协作，人力资源规划、考核与激励脱节，用人机制僵化,对各处室、专业厂考核和工资分配的帮助及服务性指导薄弱，整个公司的考核与激励力度偏弱，丧失应有的效果，尤其是职能与业务处室,整合人力资源职能，建立人力资源中心，协调规划、统一运作。对各业务单元的考核及激励体系进行指导和监督，建立行之有效的考核激励体系。,形成公司全体职工，尤其是中层干部的灵活的用人机制，真正做到能上能下。,采购系统,采购计划未并入公司的总体计划进行公司层面平衡协调，同时生产计划没有滚动计划，造成采购计划的精确性不够,采购的供应商管理和库存控制是目前两大主要环节,在公司层面上对采购计划进行平衡和协调，生产计划进行滚动，精确到月。,建立供应商的管理机制和管理手段，加大一级库存的管理力度，降低现有库存量。,分类问题及建议（三）,主要问题,初步建议,投资管理系统,对于民品业务的管理沿用计划管理的思路，与母公司相同，民品企业自身的经营计划缺少调整平衡环节,法人治理方式实际并未健全,员工的劳动人事关系并未分离，人员不能流动,民品系统自身的市场营销能力薄弱，市场管理体系缺失,分离劳动关系，在完善法人治理的同时，加强对子公司的监控手段，由行政管理向现代母子公司治理方式转化。,培养、吸收市场营销人才，建立合理的市场营销与渠道管理的体系。,改变原有的计划管理模式，加强计划的平衡协调功能。,技术研发系统,技术中心目前的定位不明确，影响到今后的发展方向,要完成公司要求的科研和技术管理的任务，目前在科研、技术管理系统技术在人才数量、年龄结构、专业结构、激励机制等方面面临突出的矛盾,明确技术中心的定位，以军品的研制和改进改型为主，同时，根据自身核心竞争能力，对适合的民品项目重点开发。,在人力资源规划、用人机制、分配激励机制方面进行改革和积极的尝试，大胆引进和起用专业技术人才。,组织控制,审计职能仅限于财务审计，审计人员知识结构较为单一,公司整体法律意识不强，法律人员素质较弱,制度体系庞大，控制失效,将作为公司重要控制职能的审计业务工作范围拓宽，开展内控制度流程审计、预算审计、项目审计等工作。,对外聘请高素质人员作为企业的法律顾问，建立明确制度，规范必须听取法律建议的企业活动范围。,组织效率,指挥链过长，请示审批环节过多,部分职能分散，跨部门协调较多,在年度计划平衡和全面预算管理准确的前提下，变更审批程序，缩短指挥链。,合并部分职能处室，减少跨处室协调量，提高效率,企业文化,缺乏竞争意识，没有压力,竞聘上岗，树立竞争意识,其他,企业负担了大量的社会职能,对社会职能进行分离,军用飞机,近期：,装配交付及售后,中长期：,取决于世界政治军事形式和军方要求,专业厂,近期：,航空产品零部件配套,中长期：,仅保留核心加工能力,供应,近期：,作为平级单位负责航空业务采购供应,远期：,作为核心业务单位的附属职能,成飞集团组织管理布局建议：集团中心集中控制，职能和业务执行分散到业务单位，在现状与充分授权两个极端之间，有众多中间方案,技术中心,近期：,二代机改进改型、少量民品研发及工装设计,远期：,尚不确定，取决于战略规划,生产保障,能源动力,质量检测、计量,生产基建,信息通讯系统,安全保卫,民用航空,近期：,转包业务装配销售,中长期：,民用航空飞行器业务，包括飞机维修、改装等业务,集成,威特,民品,三产,高层管理,包括：-董事会,-经营层,基本定位：-战略决策控制,-例外管理,集团中心,近期和中长期：,定位于监督控制和支持服务,近期：,根据精化分立要求，民品、三产、社会职能分步剥离或改组,中长期：,集成、威特需根据公司的发展战略确定加强、维持现状或退出,社会职能,军工,航空,共用,民品,集中化与多元化导向战略布局备选方案：现状、方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案四、五为远期,方案三,方案四多元化战略导向,方案二,方案五 集中化战略导向,成飞集团公司,三产,民品,集成,威特,军机,民机,零件,供应,保障,研发,航空,共用,非航空业务，未来主要通过法人治理结构管理，三产与民品剥离,投资管理,成飞有限责任公司,三产,民品,集成,威特,军机,民机,零件,供应,保障,研发,集团公司,成飞集团公司,成飞有限责任公司,三产,民品,集成,威特,军机,民机,零件,供应,保障,研发,投资管理,成飞集团公司,成飞有限责任公司,三产,民品,集成,威特,军机,民机,零件,供应,保障,研发,投资管理,投资管理,三产,民品,集成,威特,军机,民机,零件,供应,保障,研发,集团公司,方案一,导读,战略选择,组织效率,组织控制,全面,管理诊断,企业文化,建议方案,为实现2005年50亿的目标，转包和民品业务是极为重要的因素,在保证完成军品任务和进一步扩大军品销售收入的前提下，必须在战略上侧重民品和转包业务的发展,根据02年航空产品占总销售收入的比例为86%，推算出03-05年的航空产品与非航空产品的比例；根据02年实现销售收入21亿，05年预计实现销售收入50亿，以等差数列的方式推算出03年实现销售收入31亿，04年实现销售收入41亿。,8.48,12.86,10.29,10.51,11.57,10.5,13.79,17.12,21.31,31,41,50,(E),(E),(E),16亿：,转包民品,？,1994-2005年成飞集团收入结构预测,50,然而，对于民品发展战略，近三分之一的成飞干部认为模糊，86%的干部的认知度在3分以下,问：,您对成飞集团民品发展战略是否有清晰的理解？,（1分表示模糊，5分表示战略经过充分讨论和论证，转化成为具有操作性的滚动规划和计划）,公司所处外部环境已从完全计划生产转向计划与市场并存的格局,上级主管单位,任务计划,产品交付,成飞公司,完全的任务计划经济模式,特点：,任务第一,外部市场计划性强,市场无竞争,成本控制居于弱势,上级主管单位,任务计划,产品交付,成飞公司,外部市场,获取订单,市场开拓,市场经济与计划经济的混合模式,特点：,既有指令性任务又要主动开拓市场,外部市场参与部分/完全竞争,要求企业的快速反应能力,对成本控制提出较高要求,在计划经济与市场经济混合的模式下，不同业务模式所需的管理特点、管理重心、管理方式是有所差异的，采用完全相同的管理模式会制约多种业务的同时发展,国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新的要求,高层管理人员,转包业务,军机业务,民品业务,第三产业,财务,人力资源,办公后勤,计划,研发,生产辅助,投资管理,主辅分离,精化分立,社会职能,分离企业办社会职能,国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范,关于国有大中型企业主辅分离辅业,改制分流安置富余人员的实施办法,四川省人民政府关于加快国有重要,骨干企业建立现代企业制度的意见,中航一集团大集团战略,主副分离,国防科工委,精化分立,成飞的市场能力以及盈利来源主要集中在军方市场和大企业市场上,拥有或吸收技术含量,高,高,低,第二代军机,（军方市场）,第三代军机,（军方市场）,机电公司,（零售市场）,包装公司,（零售市场）,汽模公司,（大企业市场）,其他民品,电喷公司,（大企业市场）,注：面积代表相应营销能力,军品,转包 盈利企业,民品,转包业务,（企业市场）,非航空产品,零售市场,非航空产品,企业市场,航空产品,军方市场,从公司当前的业务组成和盈利状况分析，公司的市场优势在军方市场和大企业市场，对于直接面对最终消费者或对小企业的零售市场并不善长，因而公司的下一步投资方向也应该以此两种市场为目标。,同时，高技术和大投入也是形成企业盈利能力的关键，绝大多数小投资低技术含量的小企业亏损严重。,投资额,军工行业的在位优势是成飞辉煌的原因，但当前军品特点的变化也对成飞产生了威胁,问：,您认为成飞集团公司过去取得成功的主要原因是,问：,您认为公司的风险可能来自于哪方面,参与调查的干部认为公司的风险来源排在前三位的是：军工产品市场需求的不确定性，国企的用人机制成为发展的瓶颈，以及企业缺乏应变市场的灵活性,参与调查的人员中，67%的人认为成飞集团过去取得成功的主要原因是军工行业的在位优势,成飞集团的SWOT分析,随着国家的国力增强，国防投入也会相应增加,经济全球化加速，国际大型制造商将把制造中心移至发展中国家,国企主辅分离国家制定了相应的政策,西部大开发带来更多的发展机会,军品的计划体制并未完全市场化，留给成飞向市场化转型的时间和空间,军机出口符合国际社会区域动荡的要求,优势（Strength）,机会（Opportunity）,劣势（Weakness）,威胁（Threat）,内部分析,不利影响,与军方保持良好客户关系,较高的生产管理、质量管理水平,相对一般非军工企业，成飞具有较强的产品研发能力,具有丰富的飞机制造行业的经验,长期的计划经济和封闭的环境，使员工缺乏市场意识和竞争观念,公司员工之间亲属关系、人际关系错综复杂,军品的研发力量严重下降,缺乏市场开拓的人才和经验,公司自由现金流短缺,外部分析,有利影响,2005年后军品的收入具有不确定性,外部市场竞争越来越激烈，对市场能力和企业管理能力要求越来越高,军机的订单逐渐演变为小批量、多品种的生产方式,四川经济的快速发展，引起成飞的人才流失,军品的市场也逐渐出现竞争,911事件使转包生产业务萎缩,相关多元化的未来发展战略应优先选择航空军品相关产业，其次选择航空民品相关产业,成飞目前主,要收入来源,相关多元化是成飞集团目前较好的选择：,成飞的主业在于航空军品，可以向军品或航空民品两个领域延伸，如：无人机、商用机、转包业务、飞机维修等。目前的军调工作使很多军品企业转为民品企业，也为成飞的资本运作提供了较好机会。,其次选择与高技术含量、大投入的以为数不多的大型企业为销售对象的民品业务。,第三选择为民用普通的产品市场，发挥成飞在生产管理中的优势。尽量避免选择单纯提供服务或依靠服务为附加值的产业，以避开人员成本高和服务意识、市场意识弱的劣势。,军品,高技术、,大投入民品,第二选择,第一选择,第一选择,航空军品,航空产品,航空民品,第三选择,普通业民品,企业市场,第三产业,以服务为,主的产品,第四选择,成飞集团长期处于军工产品的计划经济体制之下，对于需要高度市场反应能力和零售渠道管理的面向最终消费者的零售行业的管理经验不足，因而并不适合进入无关多元化或纵向一体化(原材料生产等)领域。,调查问卷显示，有一半的成飞干部认为公司的战略是以航空产品为主，同时选择进入规模大、技术含量高、普通企业难以进入的民品业务,81%的被调查的人员认为当前民品业务对成飞特点的适合度在3分以下,问：,您认为成飞集团现有的民品业务在多大程度上适合成飞自身的能力特点，能够做强做大？,（1分表示基本不适合成飞，5分表示主要民品业务适合成飞）,问：,您认为成飞集团的战略方向应该是,环境决定战略，战略决定组织，战略的变化将会对组织结构的变化提出要求,机会,威胁,不确定性,资源可获得性,高层管理者,优点,弱点,特色能力,领导方式,过去业绩,战略管理,结构形式,信息技术和控制系统,生产技术,人力资源政策,组织文化,组织间联系,资源,效率,目标达到,利益相关者,外部环境,内部环境,决定使命及战略目标,选择经营目标，竞争性战略,组织设计,有效性结果,成飞当前的组织结构和管理方式比较适合大型军品企业的管理，这种组织结构也限制了其他业务的发展,集团本身的业务也由原来的单一军品向多元化方向进行发展，不同业务自身特点对管理方式的需求不同，当前组织结构对此形成制约,集团中心,军品,集团中心,军品,转包,集团中心,军品,转包,机电,包装,集团中心,军品,转包,机电,包装,集成科技,电喷,多种特点不同的业务共用相同的管理平台和高层管理人员，而其中军品和转包业务的收入占到总营业收入的95，管理平台的管理方式和高层管理人员的精力大量向其倾斜，也制约了其他业务的发展。当前的组织结构成为战略实施的制约。,计划任务为主,需要市场开拓,国外客户对,质量和交货期,要求严格,参与国内市场,完全竞争，要求,较强的市场能力,准备上市，,监管严格，,业绩导向强,各具特点，,多数参与市场竞争,高技术产品，大企业市场,对于成飞组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化发展，86%的被调查的人员认为适应度在3分以下，其中12%的人认为基本不适应,问：,请问成飞集团的组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化业务发展的需要,（1分表示基本上不适应；5分表示非常适应，不需要做大的调整）,当前非航空民品、航空民品、军品的特点不同，其管理方式也有不同要求,非航空民品业务（14销售收入）,航空民品（6销售收入）,军品（80销售收入）,市场竞争特点,客户数量多、分布广,价格竞争激烈,对质量和服务要求高,外方客户，数量有限,质量和服务要求很高,价格谈判能力弱,客户单一，完全买方市场,质量和服务要求高,价格谈判能力弱,运营要求,对市场快速反应，准确判断，需要较强的市场管理能力,选择细分市场，品牌形象推广，积极参与竞争,满足市场需求，加速产品更新,市场导向,与市场接轨的用人机制,客户维护，并在此基础上获得订单,技术消化，基本无需研发,按订单生产，要求较高成本控制、质量控制水平，准时交货。,对管辅技人员的数量要求保持最低限度，以降低管理成本,公司高层推动，获得订单,成本加成定价，无成本压力，但质量、性能和价格是决定能否打动军方的关键,加速产品改进和型号引进,任务导向，由按计划生产逐步转向按订单生产，生产特点转向多品种、小批量，需要生产上的精艺制造和JIT,国家提出精化分立的要求，限定一定人员数量,管控要点,选好产品、布好渠道、确定价格、搞好服务,需求合理预测,降低成本,利用公司生产军品积累的技术能力发展民品,组织层级少，对市场反应快,客户关系维护,确保质量、交货期,降低成本，消除价格谈判能力弱带来的不利影响,重视管理引进和技术引进,根据市场，独立运作，航空产品管理模式创新，资源支持,与军方维护关系,加强海外市场开拓,保证交货期、质量,降低成本，吸引客户,核心业务需直接管控,导读,战略选择,组织效率,组织控制,全面,管理诊断,企业文化,建议方案,组织变革的征兆出现时，应抓住时机进行组织结构变革,一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须发现组织变革的征兆，及时进行组织变革。,组织结构需要变革的征兆有：,组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。,职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。,企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。,企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率,企业目标,做正确的事,正确的做事,保证做正确的事,决策系统及决策子系统,执行系统及执行子系统,监控(反馈)系统,及监控(反馈)子系统,决策系统,反馈系统,执行系统,子决策系统,子执行系统,子决策系统,子执行系统,子反馈系统,子反馈系统,组织效率,企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率。,在决策正确的前提下，依靠计划考核激励体系以及规范的制度、流程，辅以审计和法律手段保证执行系统正确的执行决策。,而流程的优化、合理设置部门、管理层级的减少与指挥链的缩短都可有效的提高执行系统的效率。,优化流程、合理设置部门以及减少管理层级可以提高组织效率,工作任务,部门A,部门B,活动1,任务完成,活动2,活动3,工作任务,部门A,活动1,任务完成,活动2,活动3,将部门B的职责移至部门A，或将部门B与部门A合并，,取消跨部门的协调，将完成任务的流程完全移至一个部门内部，可以提高效率。,当前成飞存在此方面的典型问题，如：人力资源的整体职能、计划的考核职能等。,方式一,方式二,总经理,副总经理,处长,副处长,科长,副科长,员工,管理层级过多容易导致指挥链过长，决策反应速度过慢，信息传递失真，同时很容易产生多头指挥。,同时也容易导致管理范围过窄，增多协调工作。通常情况下，上层级别中管辖4-8人，基层则为8-15人或更多一些。,这种管理层级过多和管理幅度较小的情况在成飞职能处室中普遍存在。,建议取消行政级别，各部门设立经理、助理以及主管，取消部门的副职。,参与调查的人员中，92%的人认为公司的管理层级较多或过多，指挥链较长或过长,缩短指挥链也可提高组织效率,成员/业务单位主管,成员单位,业务单位,综合财务处,公司主管领导,公司总经理,成员/业务单位财务科,总会计师,执行,报用款申请,申报,审批,审核,审批,审核,成员/业务单位主管,成员单位,业务单位,综合财务处,成员/业务单位财务科,执行,报用款申请,申报,审批,检查是否,在预算内,检查是否,有止付命令,Y,N,计划外资金,申请流程,Y,告知申请单位,在命令链过长的时会影响企业的运转效率。在保证控制的前提下，适当的缩短指挥链也可以提高效率。,在公司的财务预算体系健全规范，运转良好的前提下，减少审批环节可以提高效率。,计划内资金,审批原流程,计划内资金,审批改进流程,组织效率仅凭职责的清晰划分是不够的，对流程的结果负责才是关键，需要明确结果的责任人，并对其考核,岗位,B,对流程负责,对部门负责,岗位C,岗位A,岗位B,岗位C,岗位A,等待,上级,职责要求,业绩要求,完成本职,上级,输出,索取信息,等待,输出,要求反馈,职责要求,业绩要求,完成本职,拉动推动上下环节,特点：,1、被动完成规定工作，不关心前后环节,2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果,特点：,1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者,2、不仅对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果,差别：,主动协调精神,我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉,组织控制主要依靠制度、流程为保障的计划考核激励体系实现，同时审计和法律也是重要手段,年初计划,年终考核,季度,第六个月,季度,管理者定期述职制度,子公司总经理向集团公司总经理述职,内容：,本单位前一时期的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，对上级单位管理工作建议等,子公司财务负责人向,集团公司财务负责人述职,内容：,本单位执行集团财务制度的基本情况，本单位财务预算执行情况，本单位财务管理状况等,经营管理信息,报告制度,集团每周的总经理办公会议讨论一周的工作重心与业务安排,子公司以书面形式每季度向集团公司总经理报告一次,内容：,市场营销、技术研发、生产运作、人力资源管理等与经营管理活动相关信息,月,财务信息报告制度,月度集团公司财务部门负责人向管理层提交书面财务分析与建议报告。,子公司以书面形式,向集团公司每月报告一次相关,财务信息,内容：,会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、财务预算执行情况、财务状况分析报告、重大投资、融资项目财务状况等,审计制度,在必要的情况下，组织对集团各部门及下属企业进行内部财务审计、合同审计、工程审计、领导任期经济审计等，并向部门经理及总经理报告审计结果,通过信息反馈,对业务进行指导或调整计划,经营情况的统计分析,统计部门对集团自身重要经营情况的统计与分析,对下属企业经营情况的日常统计分析工作,战略规划及年度计划制定流程,激励制度,考核制度流程,考核指标制体系,法律保障,对于集团各业务单元的大型合同进行审核，对公司的重大决策提出法律建议，如：重大资本运作行为、公司章程变更、子公司的设立或撤销等,根据实际情况制定年度计划又是最为重要的环节,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,学习并宣贯规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求副总经理的指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源变化,结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距,召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体举措和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程,明确人员配置与团队建设的主要措施