企业管理研讨讲义.ppt

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一四年八月,自我简介：沈子武，四川广元人，大学毕业，从事教师4年，从政14年，从事企业管理7年。曾在广元海和洋实业有限公司做高管6年，2014年7月入职运亨集团。,我对运亨的了解：具有一定规模的集团公司，从事的产业有较高的技术含量，都有很好的市场前景。（富鹏曲轴生产技术成熟，富国电工是名优新产品，煤矿、钾盐是资源性企业，商贸物流已渐成规模，酒店餐饮管理已非常成熟）。运亨人（董事长）战略大气，市场定位高，管理团队强，运亨的事业和运亨人吸引我到运亨入职。,我对富鹏的了解：班子团结，管理理念超前，形成了一定的管理文化氛围。技术力量过硬，带领一个国有改制企业发展到今天，付出了很大努力。经与黄总沟通，我愿意用最好的心情、最佳的状态与大家一起分享企业管理的一些知识和技巧，希望大家给我鼓励！,非常幸运的与大家一起分享、研究企业管理的有关知识与技巧，在座的各位都有非常丰富的管理与实战经验，我也只是在学习和实践中摸索总结出一些管理的道理，与大家一起共同学习，共同分享。有些观点不一定适用于我们的企业，不一定能指导我们企业发展，就作为我们共同学习研讨的机会，请大家包涵！企业在不断发展壮大，摆在我们面前的严峻问题是如何统一思想，规范管理，提高执行力，做出结果，创造效益。我相信通过我们共同学习和研讨，一定能摸索出一条适应运亨集团、促进富鹏机械发展的新思路。,保持两种心态,1、“空杯心态”：,人人都喜欢以自我为中心，永远都认为自己是对的，不愿意接受外界的知识和经验（内心是满的）,不沉迷于过去的成绩，学历和水平；,不迷恋于自己的一点点工作阅历和经验，但不要不相信自己,以空杯心态学习新的知识，新的理念，选择性的运用。,2、主动学习心态：,首先解决学习是为了谁？,为了出勤工资，为了应付老总，或者迫于无奈，最好不参加。,一切为了你自己，哪怕你明天不在公司。,企业管理：这个课题世界上许许多多的学者、企业家、商人都在研究，企业管理是每一个企业都必须面临的问题，当一个企业、一个项目只要有市场，有客户，能否赢，关键在于谁的管理水平高。,什么叫管理：单从企业管理角度讲管理，应先理而后管。,理：梳理、清理，将企业发展中的各种问题梳理归类，找出问题的根源和主要矛盾。,管：管教、管控，管违规，管例外，针对企业发展中的问题，先教化而后处置，先教育他们应该怎么做，不该怎么做，再对不按规定做的进行处置，同时在管控过程中形成制度、流程。,企业发展的好与坏，快与慢，关键在于谁的管理水平高,企业管理入口,企业管理,思想管理：企业的灵魂，始终围绕企业的战略目标，直至实现战略目标。,行为管理：企业的执行力，规范人的行为，让每一个员工按制度，做出公司需要的结果。,品德,1、德才兼备，德比才更重要。,学习使用,提拔重用,能力,坚决不用,限制使用,良好的品德是人格魅力的彰显，能力的不足可通过学习提高,思想管理导入（观点分享）,（品德好、能力强）,（品德差、能力强）,（品德差、能力差）,（品德好、能力差）,2、“人心齐、泰山移”。魂系战略，无所不攻,上下同欲者胜。同欲：共同的欲望、期望,上下同行者聚。同行：志同道合,上下同质者和。同质：共同的品质和人格,思想的统一最终是人心的统一 人心的统一最终是行为的统一,3、企业是我们自己的，活是为自己干的。如果你永远都定位在一个打工者的水平上，那你永远就只能拿一个打工者的工资。,4、当你试图挥师前进的时候，最可怕的是回头发现身后空无一人；最成功的是大家正排着整齐的队伍跟随着你。而这一切都取决于人们是否愿意跟随你。,所以思想管理是一个很广泛的课题，包括品德、诚信、忠诚、敬业、勤奋、心态、情绪等等多个方面，这些都需要教化和塑造，思想管理的结果是思维方式的转变，做事的方式也随之改变。,要我做事 我要做事 把事做好,举几个例子：,寺庙里的僧人每天凌晨四点起床，接连365天，连续10年、50年、80年、延续至今2600年。,他们拼 的是什么力量？他们每天坚持上早课，他们累吗？他们愉快吗？他们是愉快的。,千百年来中国的寺庙总是香火浓浓，生生不息！,法轮功虽然是邪教，为什么那多么人追捧？,甚至愿意拿自己的钱为他们干事！更有人拿自己的钱买汽油为他自焚！,传销是大家都熟悉的一种不正当赚钱方式，为什么那么多人上当？甘愿拿自己的钱去买不值钱的商品，为别人创造财富,导入,所以：经营企业就是要经营人、经营人的精神世界。当思想与战略一致，企业就永远基业长青。,80年代老板经营比谁会经营社会关系,90年代老板经营比谁会经营资本,过去10年老板比谁会经营人心,下一个10年老板比的是谁会经营人的精神世界,谁能经营人的精神世界，谁才能驾驭2000人、3000人、3万人及至更多的人，谁就作为真正的企业家。,献祭无地,宗教献祭,献祭圣贤,献祭祖先,太庙,玉皇大帝,天道,宗祠,岳飞、关羽,师道,祖龛,祖辈、先辈,孝道,企业的天道,企业“献祭”,顾客,礼拜,企业的师道,最懂企业的人,传授,企业的孝道,企业元老,尊重,当你跟团队思想融入一体，就会产生合力，一切的工作都会主动去做，每一个员工都会自我发挥最大的能动性，思想归顺，企业长青！,企业献祭达到目标,3S执行管控系统,什么是3S？对个人是一套做事方式，做结果。对于公司是一套战略工具，完成战略目标。,行为管理导入（重点内容）：,3S,事前,事中：强化检查,事后,制定计划,.,结果定义（目标）,明确责任,.,一对一责任,落实措施,.,流程管理,.,建立制度,执行制度（公司制度）,KPI绩效指标检查,质询阶段性结果,周计划,周结果,YCYA表,正反激励：绩效考核、奖惩制度,改进提高：总结分享,3S制度执行体系的构成,计划体系,措施体系,责任体系,改进体系,激励体系,检查体系,战略,制定计划,结果定义,岗位职责,一对一责任,流程管理,关键行动措施,质询体系,制度体系,奖惩制度,绩效考核,改进措施,总结分享,事前计划最重要!,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“大哥最好，二哥次之，我最差。”,文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；二哥治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,事后亡羊补牢不如事中检查控制，事中检查控制不如事前周密计划.管理的好的企业,常常是很平静的企业,而不是很热闹的企业.因为大部分火都在事前计划中控制了!,结果定义！,结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。,任何公司一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。,不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！,组织中存在的情形,工作很拼命，甚至加班加点领导却还是不满意！,辛苦工作了一年，公司的评价却是有苦劳，没功劳！,每天工作忙得不可开交，却看不到工作成绩、看不到自己成长，工作没有成就感！,公司所有人都好象很忙，没时间做这个，没时间做那个，但年终时业绩却在下滑或上升得并不如意!,结果定义导入（一）：,苦劳结果,疲劳结果,拼命结果,态度与结果是两个独立的系统，我们需要的是结果，再辛苦，再努力也不等于结果。,态度结果 当然有结果必须有好的态度。,案例2：俄罗斯人种树的故事,A挖坑,B放树,C培土,A+B+C 植树？,结果定义导入（二）：,结果定义导入,对职责负责，更要对结果负责。俄罗斯人种树，只对职责负责，就是没有对结果负责。,职责是对工作范围和边界的抽象概括，没有结果意识，职责就是一纸空文。,职责结果：当然做结果必须认真履行好自己的职责。,案例：买火车票的故事,去年五一节，北京XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。,每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此.4月27号（预售的第一天）一大早，老板总就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”,老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？,1、老板为什么会批评小刘？,2、如果老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？,结果定义导入（三）：,小张是怎么做的？,老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间,才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了,其他一些方法，我个人推荐第5种，请老板决策:,1.买高价票，每张要多花100元，现有15张；,2.如果找关系，我有一个朋友在火车站派出 所，可将10人送上车，但晚上没地方休息；,3.可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发 时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有 X趟，出发时间：XX；到达时间：XX,4.如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是.,5.如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天 有X次，时间分别是.，票价XX元,你认为，老板会重用谁呢？,买车票是“任务”,到青岛是“结果”,北京,任务有三事,完成差事：领导要办的事都办了。,例行差事：该走的程序都走了。,应付了事：差不多就行了。,完成任务是对程序、过程负责。,收获结果是对价值、目的负责。,任务 结果。,结果定义导入（四）,人们有一万个理由不做结果。,理由结果。,结果观点四个不等式,员工不做结果，企业承担后果！,任务,结果,职责,结果,态度,结果,理由,结果,企业和员工之间是什么关系？,？,商业,交换,企,业,客,户,员,工,薪酬,结果,企业与员工之间的关系是 商业交换关系,企业用结果与客户交换（外部客户）,员工用结果与企业交换（内部客户）,（外）,（内）,是客户愿意用钱来交换的价值,可以满足客户需求的一种价值,结果,什么是结果？,执行语录：,判断你工作有没有价值的唯一裁判就是客户！,对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，,你的辛苦都一文不值！,唐骏1994年在美国加入微软时只是一个普通的工程师，在一个拥有几万名员工人才济济的企业，做出成绩的中国人也比比皆是，可唐骏只用了8年的时间在2002年就从一个普通的工程师做到了微软中国区的总裁。,94年微软在全球推广Windows操作系统，各国语言不同，许多源代码都需要在英文版基础上重新改写，虽然微软有300多人的开发团队，但中文版还是要比英文版推迟9个月到一年才能上市,中国身价最高的职业经理人：,对个人而言：结果改变命运,唐骏利用下班休息时间，坚持6个月做出新程序拿到了老板面前,他的方案被总部接纳后，300人的团队缩减到50人，统一了中文、英文、日文等所有的操作系统(每个人的平均费用约人民币100万元),2002年3月，唐骏出任微软中国总裁，年薪过千万人民币。,唐骏在微软十年：,次获得比尔盖茨亲自颁发的最高荣誉“比尔盖茨终身成就奖”,04年离开时获得“微软（中国）终身荣誉总裁”,从普通工程师到微软中国总裁,2004年2月，唐骏加入盛大任总裁。年薪1亿，在盛大四年带来的直接收益是13亿美金。,2008年4月，唐骏正式加盟新华都集团，并接替该集团创始人陈发树出任集团总裁兼CEO。,翻倍递增的天价：,1千万 1亿10亿！,列举身边结果改变命运事例。,“打工皇帝”的三级跳：,结果改变命运！,38,所有的价值体现在“交换”中，商业社会的基本规律就是平等交换：,公司用结果和客户交换，才能生存和发展；,员工用结果和公司交换，获取报酬和发展空间。,客户需求是不断变化的，,为客户持续提供结果就意味着获得发展机会!,对企业而言：,做结果是企业生存的底线,39,顾客购买的是结果，不是理由！,企业与社会交换的是结果，不是理由！,企业和员工交换的必须是结果，不是理由！,结果原理：企业是靠结果生存，不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。,对企业而言：,做结果是企业的商业底线,40,1、清晰的结果定义：结果三要素,有时间,可考核,结果,三要素,有价值,做事情一定给自己一个时间底线，时间底线要公开承诺才有动力！,结果一定要对企业和他人具有明确的价值！是可以用来交换的，可以支撑公司战略的！,重视什么就量化什么，量化什么就检查什么。每件事情都能够拿出一个可检查、可衡量的东西！以便考核和奖惩!,在企业中有一个职位,有人只拿千元月薪，被定义成一个随时可以被替换的底层文员,有人却月薪上万，可以独当一面，甚至成为企业的决策者,但是,他们的名片上印的是同样的称谓,他们甚至经常做同样的事情,这个职位叫做什么呢？,秘书！,再来看一个例子,电话打完就完了吗？,你是这样的秘书吗？,老总安排秘书通知销售经理参加一个紧急会议，秘书打电话挨个做了通知，但开会的时候老总发现几个重点区域的销售经理没有来，于是问秘书，秘书说：“我打电话通知他们了，不知道为什么没来？”,获得结果,秘书要做到九段才算成功,九段秘书测试:请问你是几段？你的结果值多少钱？,发通知,一段,发通知,抓落实,二段,抓落实,发通知,重检查,抓落实,发通知,三段,重检查,勤准备,四段,勤准备,重检查,抓落实,发通知,提前量,五段,提前量,勤准备,重检查,抓落实,发通知,做记录,六段,做记录,提前量,勤准备,重检查,抓落实,发通知,发记录,七段,发纪录,做记录,提前量,勤准备,重检查,抓落实,发通知,定责任,八段,定责任,发纪录,做记录,提前量,勤准备,重检查,抓落实,发通知,做流程,九段,结果三种思维训练,底线思维：底线目标，尊重过程。,镜子思维：结果提前，自我退后。,外包思维：职业化员工的起点。,公司用结果在商业社会上获得利润,员工用结果体现自己在公司的价值,公司不做结果会被市场淘汰,员工不做结果会被社会淘汰,商业交换的本质是结果交换,上班不是拿是到工资的理由。,为企业提供结果才是获得报酬的根本原因。,企业的结果是靠每个员工提供的，无数个员工的结果构成了企业的结果，员工不提供结果，企业就会死亡，市场是现实的，只有客户得到了满意的结果，他才会为我们付钱。,公司靠结果生存，员工靠结果得到报酬，员工靠结果成长。,观点分享,无论你的老板懂不懂管理，无论你的同事配不配合你，无论市场景不景气，都不是你不提供结果的理由。,你要在企业体现价值，获得报酬，为企业提供结果是唯一的途径。,企业从市场需求中而来，也从客户需求中而去。如果我们生产的产品不能满足客户需求，企业就只有死亡。,伟大的公司之所以伟大，并不在于能够吸引优秀的人才，而在于拥有大套伟大的系统，让平凡的人成长，让成长的优秀人才与制度一体化。,对人的服从是一种奴性，对制度的服从是一种美德。,好的制度可以使坏人变好，坏的制度可以使好人变坏！,没有坏员工，只有坏制度。真正的罪恶不是贪婪，真正的罪恶是制度中的“破洞”。,许多父母在帮助的旗帜下，制造着孩子的依赖！,许多领导在帮助的旗帜下，制造着员工的依赖！,播种帮助收获依赖！,播种责任收获独立！,依赖者制造问题，独立者解决问题。,公司需要承担责任的员工！,防止责任跳动定律：今天你问我这样或那样的问题，我都无法回答你，因为当你问我问题的一刹那，你的问题就变成了我的问题，你就不再有问题，我不能帮助一个没有问题的人解决问题，你的职责就是解决问题，而不是传递问题，这就是我的答案。,富鹏公司结果导向引入,一、思想宣导：,1、召开班子会议，统一思想，高层推动。班子内明确职责分工，一把手必须亲自抓，以身作则。,2、最开始可每月进行两次中层以上管理人员和员工结果思维培训，以后逐渐减少。一定要让全体员工明白做结果的道理，一定要明白上班不是拿工资的理由，做出公司需要的结果才是获得工资薪酬的唯一原因（原国企职工必须完成这个思维上的根本转变）。,3、在公司内形成良好的结果文化氛围：办公室可悬挂做结果六大循环图，总经理办公室可悬挂：“汇报工作说结果，检查工作说流程，请示工作说方案，布置工作说标准”等宣传镜框。,二、结果指标设置（根据富鹏实际情况）,1、重点指标包括：,安全指标 零事故,生产指标 大曲轴、小曲轴生产数量,质量指标 合格率控制线,成本控制 单根曲轴成本控制线,销售指标 产品销售量,货款回收 货款回收资金额度,2、支持性指标：,召开各类会议,制度流程的修订、完善,企业文化活动等,3、指标设置来源,公司年度计划 公司月度计划 旬计划或周计划（短期考核指标）,年度计划没有月度计划细，月度计划没有旬计划或周计划细致,每月末必须下达下月计划指标，再分解到每周和每天。,各分管负责人，科室负责人根据月度计划下达每旬、每周、每天的指标,记住：结果就是一分钟一分钟、一小时一小时、一天一天做出来的，放过这一分钟，下一分钟必须赶出来，否则就做不出公司需要的结果。,三、如何检查结果（引入质询会模式）,学习一套做结果实战工具（周计划、周结果、YCYA表）,公司的年度目标，分解到每个月份的目标，再次分解到每旬，计划到每一天，就是旬计划旬结果，如果月计划分解到每周，就是周计划周结果。每旬或每周对结果完成情况进行质询，就是质询会。（也可理解为旬例会周例会等，后边以周计划周结果为例作一介绍）。,从星期一到星期日，也可依据企业的实际情况确定一周的时间，一旦明确不准改变,“,谁,”的周计划,公司有统一规定就按公司规定执行，若没有规定，就制定自罚承诺：经济处罚、体罚等,单凭一人之力无法完成的工作，需要公司或部门提供什么样的人、财、物等支持,“周计划”填写指引,本周内从事的重点工作进行简单的概括，一般是,1,至,3,点，若重点工作太多，证明没有重点,若一件事一天做不完，可以提供阶段性的结果（进展情况）,结果定义清晰：在本时期内工作要达成的结果，或是工作要做到哪个节点,“周计划”填写指引,建立一对一的责任，他可以是你的上司,，,下属，也可以是其他部门同事,对工作内容进行概要性地描述，简洁明了,辅助性的工作，此项工作不做会影响其它工作；协助、配合性的工作，帮助同事或其它部门达成结果,本周内从事重要而又紧急的工作，根据重要紧急程度依次展开工作，例行工作可不用记录。,“周计划”填写指引,透过现象看本质，要找根本原因。首先，要看一看自己哪些地方没有做好，需要自身检讨、反省，然后再考虑其它因素,行动措施要具体、可行，可以支撑结果的达成，措施越多越具体，达成结果的可能性越大,上周没有完成的结果，本周由上级发出指令要求本人继续执行，直到完成,“周结果”填写指引,上周计划的内容，直接复制内容,上周安排事项实际完成的结果，是否完成都要详细填写实际情况,结果偏差没有就填：无；有，就用数据表述,对本周工作的回顾和总结，哪些做得好,把它提炼后固化下来，与大家分享形成集体记忆;做得不好的，采取什么样的行动措施改善它，使同事有所借鉴和启示，,没有惩罚，就填：无；有就填写惩罚的具体事项,“周结果”填写指引,YCYA怎么用？,YCYA的形式：,指令发出人三项注意：,1.明确执行人,2.指定检查人,3.明确具体的任务,结果承诺三项注意：,1、结果本身承诺,2、完成时间承诺,3、奖惩措施承诺,A、周计划,1、重点工作内容：,是支撑公司战略的内容，是月度计划分解出来的内容，是本周的重点工作，应根据工作内容概括，不能过于简单，但也不能样样都是重点。,2、重点工作事项：,是根据重点工作内容进行排列的，一定围绕公司战略具有价值的内容，是公司愿意出钱购买的，一般根据重要紧急程度依次在工作内容中排列（结果是用来交换的）。,3、支持性工作：,是辅助性的工作，但此项工作同样很重要，是完成重点工作的保证，比如制度建设、绩效考核、学习培训等等。一般一周可列举一项，人较少的科室也可间隔一周列一次，这是对你所负责的部门在抓班子建设、抓制度建设方面的一个检查。,4、预期结果：,是计划的工作内容必须完成的指标，必须是可量化的指标，必须明确完成的时间节点，不可只用完成二字来表述。,5、检查人：,是对预期结果一对一负责的检查人（上司）。,6、周一至周六是完成每一项工作的时间节点。,7、自罚承诺是对完成指标情况的承诺。,8、所需资源支持和工作配合：,是完成计划的各项工作所需的资源支持（包括人力、财力、物力等）,B、周结果,1、工作重点、工作内容与周计划完全一样。,2、实际结果是对周计划各项指标完成情况的描述，一定是可量化的指标，不可用“完成”二字替代。,3、结果偏差指实际完成指标与计划的预期工作指标的差额部分，可量化的内容。,4、结果偏差原因分析：,这是质询会的关键，在这里要分析实际结果与预期工作指标为什么形成偏差，一是要从主观上分析，自己安排工作是否到位，二是从客观上分析，哪些客观条件制约结果的完成。只有找准原因，才能对症下药，下周才不会犯同样的错误。,5、不足与改进措施：,这是针对产生偏差的原因，找出具体切实可行的纠偏措施，一方面首先端正自己的思想态度，从自身重视程度和努力程度来支撑结果达成，另一方面从制度完善，人力配置，财力支持等方面提出改进措施，支撑结果达成。,6、惩罚情况是周计划的自罚表述。,7、周总结：是对本周工作的总结和回顾，也可是工作重点的强调，做得好的便可与大家分享并固化下来，做得不好的提出来大家共同想办法、找措施，改进完善。周总结一定来源于工作感悟，不需要华丽的词藻，更没必要在电脑上照抄照搬。（一般是一句话，两句话即可）,安 全 管 理,安全管理结果：不发生一起大小安全事故。,安全事故指标设置：永远零事故。,1、牢固树立以人为本，安全第一的理念，从思想认识上杜绝各类安全事故发生,A、班子一把手必须抓安全，安全分工明确,B、大会小会讲安全，安全工作安排明确,C、层层签订安全目标责任书，安全责任明确,2、营造安全文化氛围，建立健全安全管理制度,A、安全宣传走前边。（班前会、培训会，橱窗，板报，宣传标语，警示牌，警戒线等）,B、建立和完善安全管理制度：制定，修改，补充，完善各项安全制度，组织学习，悬挂上墙。车间工艺流程，以图表形式放大悬挂上墙。,3、狠抓安全现场管理，杜绝违规、违章现象发生,A、落实一线安全管理责任（车间主任、组长、带班领导）,B、班子安全检查、抽查,C、违章行为进行处罚通报,4、安全事故“四不放过”原则：,A、不查清事故原因不放过；,B、责任人不受到处理不放过；,C、职工不受到教育不放过；,D、没有整改措施不放过。,曲轴加工工艺流程,15、精磨主轴颈及后油封轴颈,16、精磨连杆轴颈,17、铣键槽,18、油道孔孔口倒角,19、铣濯,20、油孔口抛口,21、动均衡,22、减外增补，均衡去重,23、清算键槽及油道孔,24、抛光,25、清算,26、终检,27、防锈,工艺上重点包括：粗车、精车、内铣（外铣）、深孔钻、热处理、去应力动力平衡、精磨、精抛,1、坯料查抄,2、铣端面,3、铣两头质量中心孔,4、铣定位夹紧面,5、粗车轴颈及端头连杆颈,6、钻油孔道,7、查抄油孔两头面孔,8、精车轴颈,9、精车端面,10、精车1、4连杆,11、精车2、3连杆,12、滚压,13、粗磨塔轮、齿轮及前油封轴颈,14、精车止退面，法兰端面及定位轴颈,周质询会怎么开？质询会结构,参会人员：质询者，被质询者（质询者直接下属），3S秘书组。,资料准备：上周周结果、本周周计划、YCYA表。,质询会结果：YCYA表,定期组织好质询会（周/月/年）,会前,向参会人员发出会议议程；,确认缺席人数和缺席原因，汇报给质询人，和质询人确认缺席的被质询人是否必须参加质询会；,收集好质询会上使用的相关资料，例如周计划周结果，上周YCYA表等，报送质询人；,会中,确认周计划完成情况及下周工作安排情况；,记录并确认被质询人承诺的解决方案和承诺解决的时间（YCYA表）；,会后,跟踪YCYA表各责任人承诺完成情况并及时汇报。,周质询会三大角色：独立第三方（3S秘书组）,会前,向参会人员发出会议议程；,确认缺席人数和缺席原因，汇报给质询人，和质询人确认缺席的被质询人是否必须参加质询会；,收集好质询会上使用的相关资料，包括周结果、周计划、YCYA表等报送质询人（上级主管）；,地点，物料准备（会议设备、奖品等）；,会后：,3S秘书组认真做好会议记录，确保记下质询人的每一条指令。,3S秘书组会后向相关人员发送YCYA跟踪表。,周质询会三大角色：独立第三方（3S秘书组）,(主持人)注意要点：,把控时间：发言顺序和时间,把控效果：是否在挖掘主要问题，研讨,解决方案。,把控原则：是否强调事实和数据,是否结,果导向：少谈原因，多谈结果。,把控措施：指令是否明确责任人，关键,行动措施，底线时间，承诺。,基本原则,是否符合公司的战略重点和当前工作重点？公司关注什么，鼓励什么，就检查什么！,结果定义是否清楚?以事实和数据为基础，以解决问题为目的，对事不对人！,关注行动和改进。不仅要质询结果，还要关注下一阶段的目标和关键行动措施，并指定责任人。,周质询会三大角色：质询方,周质询会三大角色：质询方质询语言参考,上周周结果：,达到预期结果了吗？这个结果是客户想要的吗？,为什么没有达到预期结果，重新承诺完成时间、结果，没有做到怎么办？,还应该有哪些结果？（有什么事实和数据证明你的结果？）,质询人语言要简洁、直指问题要害，直奔结果！,周质询会三大角色：质询方质询语言参考（续）,本周计划：,你本周的重点工作是什么？还有应列入？,预计本周有几个关键性成果？分别是什么？（这是我们战略所需要的吗？）,有哪些关键行动措施？这些行动措施是如何保证目标的完成？,需要哪些资源支持？（其他部门的支持和配合）,你准备怎么样检查下属的工作？（帮助他们成长）,注：括号内的语句是质询人同时应该问自己的问题，如果被质询人的结果与公司的战略方向不一致，应该及时指出并指明您希望得到的结果（与战略方向保持一致）,布置工作要清晰！,适当布置一些管理工作！,周质询会三大角色：被质询方汇报语言参考,现在由我来汇报上周结果和本周计划（按照表格顺序汇报）,汇报完毕，请质询！,结果改变命运！,结果导向自我成长！,愿富鹏发展壮大！愿运亨基业长青！,不足之处望大家多多批评指教，谢谢！,2014年8月10日,