战略管理7(1).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理7(1),*,战略管理7(1),2026/11/5,战略管理7(1),战略管理过程,战略管理7(1),学习目标,1、了解合并和收购战略的流行情况,2、讨论公司实施收购战略来获取战略竞争力的原因,3、描述影响收购战略获得成功的七个主要因素,4、界定并描述有效收购的特征,5、定义重组战略并区分它的几种不同形式,6、解释不同重组方式的短期和长期效果,战略管理7(1),科技巨头的收购战略以及取得的成果,像脸谱这种在线社交网站，已经让宝洁这样的公司将广告资源从电视媒介转移到各种数字平台。,当微软公司宣布以85亿美元收购全球领先的电信公司Skype时，媒体方面对此既有积极评价又有消极评价。,引导案例,战略管理7(1),科技巨头的收购战略以及取得的成果,由于,Skype,的创始地和总部均不在美国，因此，微软公司的现金无需经过美国就可以直接用于收购交易，这样做可以使微软公司免于向美国政府缴纳所得税。,微软对Skype的投资是实惠的，因为,85亿美元意味着每一个客户的成本是14.7美元。与此相比，2005年eBay收购Skype时相当于为每一个用户支付了45.6美元。,引导案例,战略管理7(1),科技巨头的收购战略以及取得的成果,挑战:,微软是否能够充分利用Skype的服务，以及是否能够将两者的用户整合在一起。,微软能否将Skype的服务融合到各种设备和软件平台中去。,引导案例,战略管理7(1),科技巨头的收购战略以及取得的成果,防御理由：,如果微软不收购Skype，微软将有可能毁在其他竞争者的手中，这些竞争者会消灭微软来改善它们的生态环境,进攻战略,与微软不同的是，谷歌经常收购一些处于发展初期的公司。2006年，谷歌就以16亿美元将YouTube收购,引导案例,战略管理7(1),科技巨头的收购战略以及取得的成果,脸谱的收购方法有些不同。最近它收购了Snaptu，这是一家专门为各种服务网站，如脸谱、推特和Linkedln等提供软件应用程序的公司。,2007年至今，脸谱已经进行了11项收购，但是，几乎没有一个被收购公司的服务网站能作为一个独立的业务单元生存下来。,引导案例,战略管理7(1),科技巨头的收购战略以及取得的成果,在线商务已经进入以顾客为导向的零售时代，而脸谱和亚马逊都在寻求这一领域的优势地位。,收购是公司进入其他领域的一条捷径，这些科技巨头通过收购不断发展壮大，如微软试图扩大它的通信基础，谷歌寻求发展新的广告模式，脸谱则向被收购公司的人力资本学习。,引导案例,战略管理7(1),已经在美国公司之间流行了许多年,是公司成长和获得超额利润的源泉,有些人认为，这一战略在美国上世纪八九十年代的业务重组中起到了关键作用，直到本世纪初，一些公司还在收获着这些战略带来的好处,合并和收购战略的流行,战略管理7(1),深受到外部环境的影响,信贷市场的紧缩,其他国家针对并购的政治改革,在最近的金融危机中，信贷市场的紧缩使公司很难完成大规模的并购（100亿美元以上）,然而，2011年，这些活动又在美国重新兴起，其中第一季度的交易量增加了45%，达到2908亿美元，而2010年同期仅为2006亿美元。,合并和收购战略的流行,战略管理7(1),随着美元等货币的疲软，那些拥有较强货币的国家的公司，在跨国收购货币疲软国家的公司时，能获得更多的好处。,竞争格局中的不确定性使得这一战略得以应用,竞争威胁增加了市场的影响力,环境的不确定使风险不断扩散,从核心业务转向不同的市场,应对行业和规则的变化,合并和收购战略的流行,战略管理7(1),1.北京王府井收购春天百货,2013年1月，王府井百货本月初发布公告称，收到控股股东王府井国际的通知，其境外全资子公司贝尔蒙特在1月24日和春天百货签署协议，以19.97亿港元(约16.03亿元人民币)拿下春天百货39.53%的股权。根据中国香港地区的收购规则，该交易完成后将触发以上市公司全部股份为目标的强制性全面要约收购。,2.中石油收购埃尼东非天然气区块权益,2013年3月15日，中石油斥资约255亿人民币(42亿美元)，收购了意大利石油集团埃尼运营的关键区块20%的权益，这标志着中石油进军东非的第一步，也是中国迄今为止对海外天然气田最大的一笔投资。,2013年中国十大并购案例,战略管理7(1),3.阿里巴巴战略投资新浪微博,2013年4月29日，阿里巴巴集团以约35.6亿人民币(5.86亿美元)战略投资新浪微博公司发行的优先股和普通股，占稀释摊薄后总股份的约18%，成为新浪微博第二大股东。此外，新浪授予阿里巴巴一项期权，允许阿里巴巴在未来按事先约定的定价方式，将其在新浪微博的全稀释摊薄后的股份比例提高至30%。,4.国家电网入股澳大利亚能源企业,2013年5月17日，国家电网公司与新加坡电力公司(Singapore Power International)签署协议，国家电网决定出资约364.8亿人民币(60亿美元)收购新加坡电力公司子公司澳大利亚Jemena公司60%的股权和澳大利亚新能源澳洲网络19.1%的股份。12月20日，交易获得了澳大利亚财政部有条件的批准。,2013年中国十大并购案例,战略管理7(1),5.双汇收购史密斯菲尔德,5月29日，双汇国际控股有限公司和美国史密斯菲尔德食品公司发布联合公告，双方达成协议，双汇国际以约432亿元人民币(71亿美元)收购史密斯菲尔德。该收购获得了美国外国投资委员会的审批许可。9月26日，双汇国际与史密斯菲尔德食品公司联合宣布收购完成。,6.清华紫光收购展讯,2013年7月12日，展讯通信与清华紫光联合宣布，双方已达成合并协议，紫光将以现金方式收购展讯通信的全部流通股份，收购总价约108亿人民币(17.8亿美元)。此次收购完成后，展讯通信将变成清华紫光旗下的全资子公司，其股票将在纳斯达克全球市场退市。,2013年中国十大并购案例,战略管理7(1),7.百度收购91无线,2013年8月14日，百度与91无线正式签署收购协议，以约112.5亿人民币(18.5亿美元)收购网龙网络旗下91无线网络100%股权。10月1日，该笔交易顺利完成，91无线成为百度的全资附属公司。91无线是国内三大移动应用商店之一，月活跃用户约9000万。,8.中石化收购埃及项目,2013年8月30日中国石油化工集团宣布支付约188亿人民币(31亿美元)现金，收购阿帕奇集团的埃及油气业务33%的权益，这是中石化规模第三大的收购交易。,2013年中国十大并购案例,战略管理7(1),1.北京王府井收购春天百货,2013年1月，王府井百货本月初发布公告称，收到控股股东王府井国际的通知，其境外全资子公司贝尔蒙特在1月24日和春天百货签署协议，以19.97亿港元(约16.03亿元人民币)拿下春天百货39.53%的股权。根据中国香港地区的收购规则，该交易完成后将触发以上市公司全部股份为目标的强制性全面要约收购。,2.中石油收购埃尼东非天然气区块权益,2013年3月15日，中石油斥资约255亿人民币(42亿美元)，收购了意大利石油集团埃尼运营的关键区块20%的权益，这标志着中石油进军东非的第一步，也是中国迄今为止对海外天然气田最大的一笔投资。,2013年中国十大并购案例,战略管理7(1),9.越秀集团收购创兴银行股权,2013年10月25日晚，创兴银行及其大股东廖创兴企业发布联合公告称，向创兴银行股东收购最多3.2625亿股股份，占已发行股本75%。本次收购作价约116.44亿港元，是地方国企在香港的首个银行收购。越秀金融控股有限公司是越秀企业集团全资公司。,10.顺风光电收购无锡尚德,2013年11月1日，顺风光电发布公告称，将以30亿元人民币的总代价，收购无锡尚德所有股权。11月12日，无锡尚德重整计划获债权人高票通过，顺风光电开始接盘无锡尚德。12月20日，顺风光电发布公告称，该公司主要股东郑建明已经以其唯一个人身份向无锡尚德管理人支付了转让代价余额25亿元。无锡尚德在2013年3月被无锡市中院裁定进入破产程序，随后无锡官方开始对无锡尚德实施破产重整工作。,2013年中国十大并购案例,战略管理7(1),公司使用M&A战略的目的是提高自己为所有利益相关者创造价值的能力。,但从过去经验看，回报接近于零，因此很少如预期的那么有效,合并和收购战略的流行,战略管理7(1),M&A的价值创造也会受到挑战,好消息:被收购公司的股东往往能从收购中获得超额利润,坏消息：实施收购的公司的股东获得的利润却接近于零,：,在近三分之二的收购中，实施收购的公司的股价在收购意向宣布之后立刻下跌,这种市场的负面反应，说明了投资者普遍怀疑收购者是否有能力获得整合效应，使收购物有所值,合并和收购战略的流行,战略管理7(1),合并、收购和接管：区别何在？,合并,是指两家公司同意在相对平等的基础上对两者的经营进行整合。,很少有真正意义上的合并，因为,交易的一方经常在各种特征上占据主导地位，如市场份额、规模、资产价值等。,收购,是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。,战略管理7(1),合并、收购和接管：区别何在？,接管,属于收购的一种特殊类型，但是被收购公司并非出于自愿。,例：,2011年3月，Valeant制药公司向Cephalon公司提出收购，但是被Cephalon公司的董事会拒绝。随后，Valeant集中力量获得Cephalon生产的针对嗜睡症的药物莫达非尼片的专利权。,战略管理7(1),实施收购的原因以及,阻碍收购成功的因素,图7.1,支持收购的原因以及,阻碍收购成功的因素,战略管理7(1),实施收购的原因,增强市场影响力,获得足够的市场影响力，就可以成为市场领导者,能够增强市场影响力的因素：,公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务,主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低,公司的规模，以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力,购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务,战略管理7(1),实施收购的原因,增强市场影响力,下列方式可增强市场影响力：,横向收购:,收购同行业竞争者的行为,如：麦当劳收购波士顿市场（一家快餐店）,纵向收购:,收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为,如：2010年甲骨文收购（后向一体化）了电脑硬件制造商太阳微系统公司,相关收购:,收购高度相关行业的公司的行为,如：亚马逊以5.55亿美元收购了被称为欧洲Netflix的在线娱乐公司LOVEFiLM,战略管理7(1),实施收购的原因,增强市场影响力,横向收购,实施收购的公司和被收购公司在同一个行业,如何增强市场影响力,:,以成本为基础的协同效应,以收入为基础的协同效应,收购具有相同特征的公司的效果会更好,相同特征：,战略,管理风格,资源配置方式,原有的联盟管理经验,战略管理7(1),实施收购的原因,增强市场影响力,横向收购,纵向收购,收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务,通过,控制,价值链的其他环节来增强公司的市场影响力,战略管理7(1),实施收购的原因,增强市场影响力,横向收购,纵向收购,相关收购,收购高度相关行业的公司,公司可以利用资源和和能力整合产生的协同效应来创造价值。,由于协同效应难以实现，所以相关收购很难实施,战略管理7(1),实施收购的原因,增强市场影响力,横向收购、纵向收购和相关收购,试图增强市场影响力的收购,会受到监管层以及金融市场分析的影响,战略管理7(1),实施收购的原因,克服进入壁垒,进入壁垒,是指市场或该市场上已经存在的公司，为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。,规模经济,差异化产品,跨国收购,总部位于不同国家的公司间进行的收购,经常用来克服进入壁垒,由于存在文化差异，因此跨国收购很难协商和运营,战略管理7(1),实施收购的原因,跨国收购,在当今全球竞争格局下，与美国和欧洲的公司相比，更多的收购来自于其他地区国家的公司,印度塔塔汽车集团买上了英国汽车制造商捷豹和路虎。,战略管理7(1),实施收购的原因,降低新产品开发成本和加快,进入市场的速度,在公司内部开发新产品被认为是一项高风险的活动,。（近88%的新产品最终未能给公司带来效益）,收购可以用来获取新产品，或者一些对公司而言是新产品的现有产品,相比公司内部的产品开发过程，收购,：,成本更低,更快的市场渗透,更具可预见性的回报,战略管理7(1),实施收购的原因,比开发新产品的风险更小,与内部产品开发过程的效果相比，收购的效果更易于进行准确地评估,。,收购战略是避免内部投资风险（尤其是研发投入的风险）的常见手段,。,战略管理7(1),实施收购的原因,增加多元化,利用收购来实现公司多元化是一种最快、最容易的改变公司业务组合的方式。,相关,和,非相关,多元化战略都可以通过收购来实施,被收购公司与收购公司越相似，收购获得成功的可能性越大,战略管理7(1),实施收购的原因,重构公司的竞争力范围,收购能够:,减少竞争性对抗对公司财务业绩的负面影响,降低对一个或多个产品或市场的依赖程度,依赖程度的降低，可以重新构造公司的竞争力范围,战略管理7(1),实施收购的原因,学习和发展新能力,公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力,：,特殊的技术能力,更宽的知识基础,减少惯性,为了建立自己的知识基础，公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司,战略管理7(1),阻碍收购成功,的因素,整合的困难,对收购对象,评估不充分,巨额或非正常,水平的债务,难以形成协同效应,过度多元化,管理者过度关注收购,规模过于庞大,阻碍收购获得成功的因素,战略管理7(1),阻碍收购获得成功的因素,即使是为了增加价值而进行的收购，也并非不会出现任何问题,研究表明,：,在所有的合并和收购中，大约20%是成功的，60%的结果不尽如人意，剩余的20%则是完全失败；技术收购的失败率更高,战略管理7(1),阻碍收购获得成功的因素,整合的困难,整合面临的挑战包括：,融合两个公司的文化,连接不同的财务和控制系统,建立有效的工作关系（尤其是两个公司的管理风格相左的时候）,解决被收购公司原有管理人员的地位问题等,关键人员的流失将削弱被收购公司的能力及价值,战略管理7(1),阻碍收购获得成功的因素,对收购对象评估不充分,尽职调查 due diligence,潜在收购者对收购对象进行评估的过程,无法完成有效的尽职调查过程，将很容易导致实施收购的公司为收购对象支付高昂的费用。,尽职调查的检查项目,：,拟进行的交易的财务问题以及,收购双方企业文化的差异,交易带来的税收问题,为成功融合双方的员工而采取的措施,财务定位以及会计标准（财务审计）的准确性，战略适应性，以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在目标的能力,战略管理7(1),阻碍收购获得成功的因素,巨额或非正常水平的债务,垃圾债券：,是一种融资选择，也就是通过向投资者（债券持有人）许诺支付高额的回报（债务）来为风险性收购进行融资。,高负债（如垃圾债券）会导致：,破产的可能性增加,降低公司的信用等级,抑制对有利于公司长远发展的活动的投资，如,研发,人力资源培训,营销,战略管理7(1),阻碍收购获得成功的因素,难以形成协同效应,协同效应：,如果各单元共同工作创造的总价值超出各单元独立工作创造的价值的总和，就意味着产生了协同效应,合并公司中不同业务间高效的规模经济、范围经济和资源共享（如人力资本和知识），可以产生协同效应,。,公司利用收购来创造协同效应时会产生交易成本,对潜在收购进行评估时，公司经常会低估间接成本。,战略管理7(1),阻碍收购获得成功的因素,难以形成协同效应,独有的协同效应：,联合和整合收购双方公司的资产而产生的能力和核心竞争力，是收购双方中任何一方的资产与其他公司资产进行联合和整合所达不到的。,优势：竞争对手很难理解和模仿,劣势：很难形成,战略管理7(1),阻碍收购获得成功的因素,过度多元化,多元化公司必须要拥有与多元化相关的更多信息,额外的多元化带来的业务范围的拓展，使管理者更多地依赖于财务控制而不是战略控制来评估业务部门的业绩。,战略重点转向短期绩效,战略管理7(1),阻碍收购获得成功的因素,管理者过度关注收购,为什么：进行交易比运营公司更有趣,在收购战略中，管理者投入大量的时间和精力来进行：,寻找各种收购对象,完成有效的尽职调查过程,准备谈判,管理收购完成后的整合过程,战略管理7(1),阻碍收购获得成功的因素,管理者过度关注收购,在收购过程中，目标公司的管理者处于“假死”的状态,在收购协议完成前，管理者对于长期投资决策会犹豫不决,收购着眼于短期利益，目标公司的管理者能更好地规避风险,战略管理7(1),阻碍收购获得成功的因素,规模过于庞大,额外的成本和管理的复杂性会超出规模经济和更大的市场影响力所带来的收益进而造成,规模不经济,规模的扩大导致了更多的,官僚控制,:,正式的规章和政策来保证决策和行动的一致性,导致管理模式更加僵化和标准化,减少公司的创新,战略管理7(1),成功收购的特性,表 7.1,成功收购,的特性,战略管理7(1),收购战略的有效性,互补的资产/资源,购买拥有满足当前发展竞争力所需资产的公司,善意收购,善意收购有助于协商的顺利进行,尽职调查/仔细筛选的过程,谨慎的评估与协商有助于整合及协同效应的形成,宽松的财务状况,能够提供充足的财务资源，因此，有利可图的项目能得到利用，而不是被放弃,战略管理7(1),收购战略的有效性,特征,效果,低水平-中等水平的负债,保持财务上的灵活性,灵活性,管理者拥有管理变革的经验，具有灵活性和适应性,对创新的持续重视,作为整体战略的一部分，持续进行研发投资,战略管理7(1),重组,公司用来改变业务框架或者财务结构的战略,公司经常在收购战略失败后采用重组战略,当内外环境发生变化时，公司也会进行重组,重组战略的类型：,精简,收缩,杠杆收购,战略管理7(1),重组,精简,指减少公司雇员或者经营部门,的数量，它可以改变也可以不,改变公司业务组合的要素。,收缩,杠杆收购,剥离、分立或者其他一些削,减公司非核心业务的方法。,指一方（一般是私人股权投资,公司）为了将公司私有化而买,下公司的全部资产的重组战略。,战略管理7(1),重组,精简,收缩,策略性的,短期的,降低劳动力成本,收购未达到预期效果,为目标公司支付过多费用,战略性的,长期的,聚焦于核心业务,与精简相比对公司业绩有更积极的影响,战略管理7(1),重组,精简:,减少公司的员工或经营部门的数量,可以改变也可以不改变公司业务组合的要素,精简的主要原因：,期望通过降低劳动力成本来提高盈利性,渴望或需要更高效的运营,战略管理7(1),重组,收缩:,剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法,能够使公司重新聚焦于核心业务并减少业务组合的多元化的一系列行动,可以与精简同时进行，但要避免削减关键员工,公司越小，高层管理团队的管理越有效,战略管理7(1),重组,收缩与全球化,美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩战略。,欧洲、拉丁美洲和亚洲的公司更倾向于组建集团公司。,许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略，例如，重新把焦点放在核心业务上。,收缩是伴随着全球化的深入，以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的。,战略管理7(1),重组,杠杆收购(LBOs):,一方为了将公司私有化（使股票不再上市交易）而买下公司的全部资产,私募股权公司,：促使或参与上市公司的私有化,为收购进行融资经常会造成大量的债务,新东家可能会立即出售一部分非核心资产来减少债务,管理失误能更正吗？,管理者在作出决策时更多的是考虑个人利益而不是股东利益,战略管理7(1),重组,杠杆收购(LBOs),LBOs的三种方式：,管理层收购(MBOs),员工收购(EBOs),公司整体收购,管理层收购能更好地收缩战线，提升战略聚焦程度，并且改善经营业绩,为什么要进行杠杆收购?,应对多变的金融市场,让所有者聚焦于创新的发展并将其推向市场,是公司重获新生的一种方式，能够更好地促进企业家获得成就,战略管理7(1),重组,杠杆收购(LBOs),公司整体杠杆收购被视为财务重组的一种重大创新而备受瞩目，但它也会不可避免地带来一些负面影响：,大量的债务会增加公司的,财务风险,。上世纪90年代，大量公司在实施整体杠杆收购之后申请破产的案例就是很好的证明。,注重短期利益以及风险规避使这些公司无法对研发及其他核心竞争力驱动因素进行足够的投资。,大多数的杠杆收购都发生在具有,稳定现金流的成熟行业中,战略管理7(1),重组,重组的效果,短期,降低成本：劳动力、债务,强调战略控制,长期,人力资本流失,绩效：更高/更低,高风险,战略管理7(1),演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2026/11/5,战略管理7(1),