怎样成为优秀的营销经理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,怎样成为优秀的营销经理,本课探讨以下五个内容,优秀营销经理新理念,你是一位优秀营销经理吗？,营销经理肩负重任,营销经理的自我评估,让属员打开“我能行”靠什么?,2,优秀营销经理新理念,做人理念先做人,后营销。,平等理念变“上帝”为“朋友”,自信理念笑傲战场,分享成功。,推销理念推销产品,从推销自己开始。,服务理念服务,服务,再服务。,糊涂理念难得糊涂，由聪明转入糊涂更难,3,你是一位优秀营销经理吗？,你具备营销经理的性格吗？,胸怀宽阔、性格开朗、情绪稳定、,心态乐观、责任感强、不断学习。,你有营销经理必备的能力吗？,应变、观察、思维、表达、计算、,协调、公关、组织、领导、控制。,4,你有营销经理必备的知识吗？,营销学管理学金融学会计学心理学,你具备领导的艺术吗？,赞美批评沟通,你是一位优秀营销经理吗？,5,营销经理肩负重任,让公司（老板）带来,明显,的效益,让属员赚钱、有奔头,让客户赚钱、省钱、方便,让自己赚钱、实现自我,6,营销经理的自我评估,你会懂得公关吗？,你对超额完成销售指标，是否成竹在胸？,你是否给公司创造了,巨大,的利润？,你给公司,“创造”,了多少坏帐？,上司器重和信任你吗？,属员支持你吗？,你对自己的收入,满意,吗？,7,打开“我能行”大门靠什么？,赏识的力量相信你能行,信任的力量你很重要,发现的力量你是奇迹,评价的力量你真棒,合作的力量朋友需要你,创新的力量你能做得更好,8,资金回笼困难分析,质量问题,市场原因,延误货期,服务不到位（调试）,暂时资金短缺,合同有漏洞,承诺未兑现,业务员不积极,9,老客户为何流失,价格流失者（促销、打折扣）,功能流失者（富康、丰田）,服务流失者（空调、大彩电）,市场流失者（空调代替风扇）,科技流失者（手机、电话）,政治流失者（飞机、坦克）,10,如何留住老客户？,第一次交易的售后服务如何？有没有尾巴？,双方合作的愉快程度如何？,是否经常电话联络、上门拜访？,把老客户当朋友，急客户之所急。,对老客户的满意度进行合理的调查。,11,赠送大家一句话,企业与客户，没有永远的朋友，也没有永,远的敌人，只有永远的利益。,12,如何制订销售计划,*,13,销售经理的困惑,为什么年底的销售结果总是与年初的计划相差甚远？,为什么有那么多的销售人员跳槽？,跳槽的销售人员为什么会那么轻而易举地带走客户？,销售队伍的管理为什么就那么难？,14,销售经理的困惑,到哪里去招聘销售人才？,销售人员的活动如何管理？,为什么销售额很高而利润却很少？,为什么有那么多货款收不回来？,15,未来市场的趋势,合并的潮流,策略的联盟,电子商务,多重行销管道,人性化服务,创新的产品,16,销售管理的六大系统,计划系统,实施系统,招聘与培训系统,业绩考核与激励系统,渠道管理系统,客户管理系统,17,系统式管理与经验式管理,系统式管理,有统一的工作流程,有科学的量度标准,有可以拷贝的成功,经验式管理,成功无法拷贝,经验取代科学,18,如何来系统思考,发生了什么问题,这些问题中决定因素是什么,这些因素之间的相互关系,他们共同的本质,有什么样的系统对策,这些方案的后果,19,制定销售计划的三个层面思考,宏观经济对微观经济影响,考虑行业发展动态,上升期/下降期,产业政策,市场容量/增长率,分析自身的销售能力,销售量 市场占有率,员工素质 培训计划,网络布置,20,制定一项计划必须包含以下的要素,清晰的目标,明确的方法与步骤,必要的资源,可能的问题与成功关键,21,制定有效目标的评估标准SMART法则,S明确具体的,M可衡量的数字化,A行动导向的,R合理可行的,T有时间限制的,22,计划管理的四大迷思,计划编制依据不充分,方法不科学,编制计划的指标体系不健全,计划管理的最终效果差,23,计划管理的解决之道,编制计划要科学,执行计划要彻底,考核计划要严格,24,销售计划制定常用五大方法,经营者意见交换法,销售人员意见交换法,根据客户意见推测法,时间序列分析法,折半平均分析法,25,推销员,预测项目,销售量,出现概率,销售量出现概率,A,最高销售量,1000,0.3,300,最可能销售量,800,0.5,400,最低销售量,500,0.2,100,期望值,800,B,最高销售量,1000,0.2,200,最可能销售量,700,0.5,350,最低销售量,400,0.3,120,期望值,C,最高销售量,900,0.2,180,最可能销售量,600,0.6,360,最低销售量,400,0.2,80,期望值,620,表1销售人员意见法,26,序号,年 度,销售实绩(万元),备 注,1,1984,1343,2,1985,1924,3,1986,1867,4,1987,2406,5,1988,2750,6,1989,2682,7,1990,2701,8,1991,2950,9,1992,3368,表2销售实绩表,27,表3销售实绩表（续）,28,3500,表4折半目测表,29,年 度,销售数量,统 计,平均值,1984,1343,7540,1885,1985,1924,1986,1867,1987,2406,1988,2750,1989,2682,11701,2925,1990,2701,1991,2950,1992,3368,表5折半平均法计算表,30,项 目,预测过高,预测过低,产品,产品过剩,无法满足需求,库存,库存过大,库存太少,客户关系,多数条款无效,供货不足，客户不满,广告促销公共关系,费用过高,没有充足的费用满足市场,分销,分销费用过高,分销不充分,价格,不得不降价,价格上涨,销售人员,人员过剩,没有足够的人员满足市场,销售预测对销售工作的影响,31,菲利普科特勒寄语,没有一条用于成功销售的,神秘公式，成功是训练、计划、,努力的结果。,32,如何实现销售目标,*,33,33,销售经理的重要观念,我们不仅需要市场占有率，更需要顾客占有率以及客户的持续率；,不断地寻找经营焦点；,客户的满意不等于忠诚；,不在于自己创造利润，而在于带领部下创造利润,34,销售经理必须推行的重要观念,成功的观念,竞争的观念,人性行销的观念,服务的观念,35,年度目标如何下达,平均分配式,申报式,申报加平均分配式,加权分配式,分级分配式,参与式,36,年度目标如何分解到月目标,考虑下列因素,气候,经济循环,组织发展,培训计划,晋升考核,竞赛、奖励制度,活动计划,37,如何使部属相信团队目标是可以达成的,领导者表现出来的行为要让部属相信是当真的；,决策的过程与目标订立的理由应让部属充分理解；,以过去的成就加上现在的条件激励并说服部属；,投入教育训练是部属具备达成的条件。,38,如何调整部属脱节的目标,询问他的具体作法,以过去的记录分析给他听,以他的期望提醒他,激将法,39,销售主管对实现目标应做什么,调动必要资源,任务指派,保持警觉性与应变力,担任后备支援力量,制造适度“冲突”,沉得住气,40,销售人员的选拔,B业绩好,客户关系不好,A业绩好,客户关系好,D业绩不好,客户关系不好,C业绩不好,客户关系好,41,优秀销售人员的培养,态度,知识,习惯,技能,42,新进人员培训要掌握的要点,认识企业,认识自身工作,建立正确的工作伦理和态度,学习比备的技能,43,四种销售人员及对策,C意愿不好,能力强,A意愿好,能力强,D意愿不好,能力不好,B意愿好,能力弱,44,留住人才的办法,提供做事的机会,提供学习的机会,提供晋升的机会,提供赚钱的机会,创造尊重人才的环境和文化,45,亚马逊员工的训导,梦想成功不是计划而是对,计划的有效实施。,46,销售、营销人力资源管理系统,47,销售、营销人力资源管理的目标和手段,高素质、高技能并具有高度工作热情的销售、营销队伍,高,低,低,高,工作所需的素质和技能,工作意愿,48,营销人员招聘问题的提出,公司现有的营销队伍的素质、能力参差不齐,招聘不到合适的营销人才,招聘难道都是人事部门的事情,营销经理在招聘过程中应该要做哪些工作,如何进行招聘效果评估与改善,49,招聘课程的大纲,人力资源现状调查,如何进行招聘准备,如何开展招聘工作,招聘效果评估改善,50,营销、销售人员综合素质要求,能力,不如,自信,自信,不如,激情,“激情自信能力”缺一不可,51,确定营销、销售队伍所需要的能力因素（穷尽）,并进行评估重要性,进行自我能力测评,现状调查销售人员的能力（参与）,52,现状调查销售人员的能力,能力的重要性,资料来源：销售人员调查,销售人员自评,1、,2、,3、,4、,5、,(5=非常需要提高 1=完全不需要提高),举例,重要性,53,现状调查技能、意愿矩阵,能,力,具备所需要的能力,不具备能力，但可以学习,不具备能力，也无法学习,B,D,F,A,C,E,不愿意,愿意,态度,54,现状调查技能、意愿矩阵,能,力,具备所需要的能力,不具备能力，但可以学习,不具备能力，也无法学习,不愿意,愿意,态度,各类销售营销人员占所有销售营销人员的百分比,公司目前的销售营销队伍情况如何？,表式,B,F,D,E,C,A,55,现状调查确认招聘整体需求编制,基本信息,部门,岗位人数,地点,到岗时间,基本资格,学历,专 业,性别,年龄工龄,享有福利待遇,月薪,福利保险,年薪,补充福利,培训,特殊待遇,工作信息,工作内容,职责权限,附：职责权限规定,其 它,岗位信息,类别,关键指标,资格,素质、能力和态度,特殊要求,备注说明,人力需求信息表,56,项次,自己的选择,小组的选择,公司的选择,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,请写出我们公司营销、销售人员应该具备的基本甄选要素素质、能力和知识,招聘准备如何制定甄选标准,57,招聘准备清晰定义“甄选标准”并沟通达成共识,序号,甄选要素,定 义,1,2,3,4,5,6,7,8,58,招聘准备有哪些评测工具可供选择,智商测验,工作价值观*,风格倾向*,生活重心,危机管理,管理能力评鉴,心理测验,59,招聘准备评测工具介绍一,工作价值观评测,60,招聘准备建立所选用评测工具的常模,选择,岗位和确定在岗的员工,把在岗员工进行分三个等级,对三个等级的员工进行测评,分析三个等级员工测评结果,形成该岗位体系的评测常模,61,招聘渠道,适用对象,招聘成本,网络招聘,研发、市场和高级经理,较高,报纸媒体,一般职员、文秘、市场人员,一般,人才市场、中介,一般职员、文秘、市场人员,一般,学校招聘,应届毕业生，可成批录用,较低,专场招聘会,视公司实力和选择地点情况而定,较高,委托招聘和猎头,高级经理人、技术、项目主管CEO、CFO、CIO等,最高,招聘实施招聘渠道选择与评估,62,招聘实施应聘简历筛选六步骤,1、找出与工作,相符,的关键词（相关经历）,2、找出是否满足,工作要求,的关键词（标准）,3、掌握新旧工作之间,转化的难易,程度（经验）,4、估计背景资料的,可信,程度（证书、动机）,5、忽略个人自己的,主观评价,内容（自信等）,6、记录下来,有待证实,的问题和细节（供面试）,63,招聘实施面谈方式和种类选择,方式,座位安排,提问方式,目的,友好式,并排坐或侧坐,温和，友好、探询,让应聘者放松、正常发挥,压力式,正对面，略高,施加压力、刁难,考察其在压力情况下的反应,个体式,一对一面谈,自由,视情况而定,集体式,一对多或多对一,施加压力或自由,直接比较、百里挑一,情景式,任意,施加压力或微机,在特定情景下反应和表现,64,招聘实施面谈成功的经验之谈,资料证实法,行为描述法,追问到底法,挟知而问法,前后矛盾法,65,招聘评估与改善,改善人力资源现状调查方法,招聘测评工具和常模的改善,招聘面谈方法和经验的改善,招聘渠道和甄选标准的改善,66,招聘销售代表 宝洁(中国)公司举例,个人简历筛选,相关,测试,3-5轮,面试,实习,宝洁期,望的销,售人员,重点大学的毕业生，例如科大、复旦,优秀的重点大学的毕业生,测试成绩优秀的重点大学毕业生,出类拔萃，测试成绩优秀的重点大学毕业生,67,营销人员培训问题的提出,现有营销人员需要什么培训,如何设计营销人员的培训体系,如何制定和实施培训计划,68,营销人员培训课程大纲,现有人员的培训需求分析,制定营销人员的培训体系,制定和实施年度培训计划,如何进行培训效果的确认,69,需求分析销售人员培训分析,能力,资料来源：销售人员调查,原因(总人数=65),1、,2、,3、,4、,5、,占总调查的百分比,%,%,培训不够,在职指导不够,占总调查的百分比,举例,重要性,70,培训体系知识、技能和态度,培训范围,可能的培训项目,产品知识,网络电子化教材及自我测验,提供产品数据库，根据不同主题,设计“帮助”内容,销售技能,定期研讨，以演练为主,用设计好的个人指导来强化课堂,学习的成果,随着人员在公司内部的升迁，给,予不断深入的培训,领导能力,由成功的主管来授课,作为升迁的前奏,举例说明,71,培训计划年度培训实施计划,培训对象,培训课程,培训师资,培训时数,培训预算,培训时间,培训地点,72,效果评估培训效果的评估与改善,对培训对象选择的评估,对讲师和教材的评估,对培训组织工作的评估,对知识、能力的测验,根据培训前后的业绩比较评估,观察受训员工行为的改变情况,73,如何促成大单子,74,接大单的困惑,这是我应该做的，不客气.（第1代）,请客吃饭，喝喝酒.（第2代）,喝酒加送礼，不够我不理.（第3代）,吃饭加安排，好事慢慢来.（第4代）,喝茶给信封，你我好轻松.（第5代）,政府采购议标与招标.（第6代）,75,大单何去何从?,大单找大企业做.(实力.规模),大单找有品牌的企业做.(信誉.服务),大单找熟悉的企业做.(心中有数),大单找企业的老板谈.(价格优惠),大单找熟悉的业务经理谈.(好处多),76,客户的异议,：,这东西太贵了,购买力问题,讨价还价手段,推辞（暂不）,暗示需求,挑剔,质量不值,习惯性语言,不实用,自我满足,存在竞争对手,77,客 户 异 议 的 处 理,找出直接原因,针对性解决.,强调优势,直接回答.,转移产品(话题),补偿(给好处),暗示业务费,拖延法,以退为进,是,但是,装聋作哑,抬高自己,旁证法(东百,华都),78,如何捕捉成交的信号？,顾客表情变化,顾客体态变化,顾客语言变化,79,果断成交的八种方法,直接成交法,选择成交法,补偿成交法,总结成交法,促进成交法,异议成交法,试用成交法,威胁成交法,80,跟 单 是 关 键,大陆企业最薄弱的环节,大单成功的关键,获得信誉的重要保障,留住老客户的重要手段,81,资金回笼困难分析,质量问题,市场原因,延误货期,服务不到位（调试）,暂时资金短缺,合同有漏洞,承诺未兑现,业务员不积极,82,让客户回头的技巧,你要尽快表示感谢,聆听客户的心声，不要等客户抱怨,把产品说明书或更详细的资料寄给客户,持续强调产品价值或服务的特性,建立一个良好的客户资料库,83,老客户为何流失,价格流失者（促销、打折扣）,功能流失者（富康、丰田）,服务流失者（空调、大彩电）,市场流失者（空调代替风扇）,科技流失者（手机、电话）,政治流失者（飞机、坦克）,84,如何留住老客户？,第一次交易的售后服务如何？有没有尾巴？,双方合作的愉快程度如何？,是否经常电话联络、上门拜访？,把老客户当朋友，急客户之所急。,对老客户的满意度进行合理的调查。,85,赠送大家一句话,企业与客户，没有永远的朋友，也,没有永远的敌人，只有永远的利益。,86,客户关系管理,*,87,87,客户管理的产生背景,产值中心论,销售额中心论,利润中心论,客户中心论,客户满意中心论,88,21世纪最大的资产客户,外部的客户忠诚客户,内部的客户忠诚员工,89,客户资产的基本概念,美国航空公司经理卡尔奇的经营理,念飞机与顾客的关系,客户作为一种资产和有形资产有相,同之处需要开发、维护、使用并使,之升值。,90,客户资产的四个特征,相对性,主导性,不稳定性,需要情感的管理,91,日本的客户管理经验,尊重客户以客为尊,注意倾听客户的意见,吸取赢家的经验,解决一切阻隔客户需求的困难,92,客户的分类,B大量购买但不忠诚,A既忠诚又大量购买,D既不忠诚又购买量小,C忠诚但购买量小,93,客户意识,深入了解客户的具体需求，特别是,潜在需求；,倾听客户的抱怨并立即解决；,企业与客户要建立伙伴关系、功能,关系和情感关系。,94,客户意识（续）,对任何企业来说，客户永远是竞争的焦点；,客户并不依赖企业，企业则要永远依赖客户；,客户是不能怠慢的；,客户应该得到全心的服务。,95,一个客户就是一个市场,留住老客户开发新客户,如何看待客户的投诉,如何看待客户的价值,96,客户满意的三大要素,商品（价格/品质）,印象（经营者形象）,服务（对客户的态度）,97,客户到底买什么,功能,符号,感觉,参与,希望,98,客户满意的两个理论,具体满意理论,认识差距理论,99,建立伙伴关系的策略,建立客户数据库,建立客户联系时间表,建立客户效果评价表,100,建立伙伴关系的方法,参与客户购买的决策,建立良好形象,建立沟通的渠道,员工责任感的培训,101,如何从客户手中取得高利润,对给公司带来高利润的客户要投资,把产品管理变为客户管理,考虑附加销售和交叉销售,102,如何从客户手中取得高利润,要经常衡量客户值来确定与他的关系,降低吸引客户的费用,及时调整客户的保持率,103,建立良好稳定 的客户关系,B功能关系（忠诚,利润）,A伙伴关系（忠诚度利润）,D认识关系,（忠诚利润）,C感情关系（忠诚度利润）,104,管理大师的话,企业要把客户管理看作第一位的事情。,决定企业兴衰的22条营销法则（阿尔里斯等）,105,业绩考核与激励,*,106,106,总纲业绩管理与激励,传统销售业绩管理的探讨,业绩管理关键指标的选择,业绩管理关键指标的清晰,激励机制组成及要素分解,激励机制效果评估及改善,超额指标激励总费用测算,107,探讨如何进行销售业绩管理,基本工资抽成,销售额抽成,毛利抽成,记件抽成,以上到底合不合理？,108,选择关键业绩指标的步骤,第一步：,确定业务,的价值树,第二步：,找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：,给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,个人关键业绩指标,.,.,109,清晰关键业绩指标,价值及投资回报驱动因素,选择的业绩指标,指标负责部门,销售收入,售出产品成本,销售及综合行政费用,-,-,流动资金,厂房、设备资产净值,其他,+,+,息税前经营利润,投资资本,税前投资资本回报率,110,设计激励预算和激励措施,营销和销售部门提出激励预算，,进入,营销和销售费用预算,汇总协调达成一致并上报总部审批,营销和销售总监制订营销销售部门各,岗位激励机制,销售和营销总监的激励方法由总部决,定，但费用仍归入销售和营销费用,111,机制激励机制组成部分,基本工资收入,完成指标奖励,重要领域奖励,超额指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,定义,发放频度,112,分解激励机制各组成部份可能的要素,描述,可能的要素,基本工资收入,超额指标奖励,重要领域奖励,完成指标奖励,113,调查市场薪酬调查,市场薪酬调查内容,各岗位基本工资水平,各岗位基本收入水平,各岗位奖金收入水平,薪酬增长幅度（）,基本工资收入,完成指标奖励,重要领域奖励,超额指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,114,基本工资增幅的确定,指标业绩,：,行为业绩：,评分,人数,明年基本工资增幅,1,2,3,4,5,%,%,%,%,%,%,%,%,%,举例,%,115,完成指标奖励要素分解,个人总体指标:,集体指标:,重要产品指标:,116,基本收入岗位基本年收入,基本收入基本工资收入完成指标收入,基本工资收入,完成指标奖励,重要领域奖励,超额指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,117,重要领域业绩奖励的确定方法,领域(1),供参考,客户渗透率,新客户数,客户/渠道满意度,渠道销售份额,销售线性度,贷款回款率,费用控制,奖励总和(5),目标,完成情况(2),权重(3),奖励(4),118,完成业绩收入基本收入重要领域奖励,完成业绩收入个人完成业绩收入,基本工资收入,完成指标奖励,重要领域奖励,超额指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,119,超指标奖励系数举例,基本收入百分比,举例,指标完成率,1X,1.5X,2.7X,1.5X,1X,120,总收入完成业绩收入超额指标奖励,总收入个人总收入,基本工资收入,完成指标奖励,重要领域奖励,超额指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,121,激励机制的模拟,激励机制,的结果模拟,在基本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高？,业绩最好和最差的10%的销售人员的收入差距是否足够大？,个人总收入对各要素变化的敏感度是否达到预期要求？,模拟,调整,地区性差异是否合理？,122,对不良行为的惩罚,领先跨国公司的作法,激励机制主要目的是鼓励各种正,面行为,完善的工作程序和内部控制机制,可以把不良行为控制在最低限度,对确实发生的不良行为在企业规,章制度中有处理办法，轻则罚款,，重则开除，甚至诉诸法律手段,激励机制的行为评估包括了对不,良行为的考虑，将反映在下一年,度的工资增幅以及晋升机会中,激励机制的当年收入中一般不包括惩罚项目,可考虑的方案,方案一：,参照跨国公司作法，加强内控并对不良行为以当年激励以外的方法进行惩罚,方案二：,在重要领域奖励中加入惩罚项目，如资金占用过度的罚款等。在内控和制度不完善的情况下，可以此为过渡办法。,123,