绩效管理实施方案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/4,绩效管理实施方案,管理语录,管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。法约尔1916年,管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有资源，以便达到既定的目标。,管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。,管理是通过其他人的工作达到组织的目标。,2,管理语录,管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。,管理就是决策。,赫伯特,西蒙1978年诺贝尔经济学奖获得者,管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。,管理的最基本方法：两个字“赏与罚”。,管理的最终目标：两个词“秩序与效率”。,被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说：,“管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通”。,3,从领导开始培训,4,作业要求,以公司为单位，结合自己单位实际情况，完成3000-5000字绩效管理工作方案；,有效使用闽州物集办字【2005】第005号关于管理表格使用有关事项的通知的管理表格。,5,管理箴言：,没有考核，就等于没有管理。,管理绩效 管理人员的首要职,预则立，不预则废。,人人有事做，事事有人做，,写你所做，做你所写，记你所做。,6,管理的“五星标准”,一星级：,企业领导在，员工就会好好干；,二星级：,领导不在场，员工也会好好干；,三星级：,领导定计划，员工按照计划干；,四星级：,领导定目标，员工制定计划干；,五星级：,领导定方向，员工形成团队干！,7,主要内容目录,一、绩效管理的作用与任务,二、绩效管理的内容与方法,三、绩效管理案例,四、实施绩效管理要注意的几个问题,8,是什么在困扰我们,为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？,为何我们抱怨问题而不去解决问题？,为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？,为什么即便有利益引导和事业发展，而员工却没有更多承担责任的行为？,为什么他们总是犯同样的错误？,为什么他们不去思考如何把工作做好？,为什么我们不能完成更多的工作结果？,为什么没有人为解决问题出主意？,为什么嘴上说做而实际并不兑现？,为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？,9,我们期望什么,如果人们真正努力工作提高业绩；,如果我们不是抱怨问题而是积极解决；,如果管理者真正关心下属的培养；,如果管理者能够与下属坦诚对话；,如果员工对自己的提高负起责任；,如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足,如果我们能够解决这些问题的话：？,10,是哪里出现了问题（一）,为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？,能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。,为何我们抱怨问题而不去解决问题？,抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。,为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？,管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。,为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？,利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。,11,是哪里出现了问题（二）,为什么他们总是犯同样的错误？,组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。,为什么他们不去思考如何把工作做好？,是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。,为什么我们不能完成更多的工作结果？,组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。,为什么嘴上说做而实际并不兑现？,有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。,为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？,组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？,12,经理最烦恼的事情是什么,需要深入到每一个具体事务中去；,白天的时间总是不够；,员工太胆小，以致该决策时不决策；,员工不明白为什么要做这些工作；,员工对谁该做什么和谁该负责有异议；,员工给经理提供的重要信息太少；,问题发现太晚以致无法阻止它扩大；,员工工作质量低下；,员工们重复犯相同的错误。,13,员工最烦恼的问题是什么,不了解他们的工作好还是不好；,不知道他们有什么样的权力；,工作完成很好时没有得到认可；,没有机会学习新技能；,发现上司对自己不满但不知怎么办；,自己不能做任何简单的决策；,管得过细，喘不过气；,缺乏完成工作所需要的资源。,14,绩效管理是什么,绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：,1、期望员工完成的实质性的工作职责；,2、员工的工作对公司目标实现的影响；,3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；,4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；,5、工作绩效如何衡量；,6、指明影响绩效的障碍并排除之。,15,绩效管理的目标,绩效管理可以达到以下目标：1、使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；2、通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；3、减少员工之间因职责不明而产生的误解；4、减少出现当你需要信息时没有信息的局面；5、通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。,16,绩效管理的目标,概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。,绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小进行日常决策的能力。,总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。,17,绩效管理不是什么,经理要求员工做的各项工作或事；,迫使员工更好或更努力工作的棍棒；,只在绩效低下时使用的工具；,一月或一年一次的填表工作。,关键词：,绩效管理是团队间持续沟通的过程！,18,绩效管理是公司战略管理的重要组成部分,使命,环境参数,战略,组织,战略目标,SBU目标KPI,部门目标、KPI指标,岗位职责、KPI指标,公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，,公司需要将目标有效地分解至每个岗位；,公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；,公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等,管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距,。,19,绩效管理是公司战略管理的重要组成部分,公司的目标,团队的目标,自己的目标,20,绩效管理是公司战略得以实施的重要保证,绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。,绩效评估是绩效管理的核心,企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的,绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度,绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励,21,战略绩效管理的概念模型,战略开发,绩效考核,制定计划,确定目标,绩效实施,奖励性奖赏,以关键价值驱动因素为基础，制定第一年目标,作为控制波动范围的依据,关于价值驱动因素的预算控制线,波动范围,易波动范围为基础的异常,推拉组合,预防性和更正性行动,以关键价值驱动因素和波动范围为基础,短期和长期成分,22,战略绩效管理的基本过程,任务、,战略,运营目标,业务单位,战略目标,个人目标,部门目标,能力,项目,绩效,技校报告,绩效考核,培训发展,激励,1,3,4,2,2,2,6,5,9,7,10,8,第一步,第二步,第三步,第四步,第一步 公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目 标和运营目标，形成相关的KPI指标；,第二步 战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标,第三步 员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动,第四步 年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。,23,绩效管理的层面,高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持,人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持,直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做,因此：组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,24,为什么要进行绩效管理?,传递压力，聚焦目标；,强化责任，塑造职业行为；,决策科学，提供公平待遇；,通过考评，改进绩效，促进员工发展。,25,绩效管理的效益,哈佛商业研究杂志研究表明，凡采用绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,26,绩效管理成功的要素,合作各方应明白为什么会成为合作伙伴；,告诉员工绩效管理的益处以获取支持；,不要将绩效管理同绩效评价混淆起来；,评价只是绩效管理系统的一个环节；,管理绩效必须将所有环节结合起来使用,。,27,绩效管理的理念特征,以改善工作绩效为目的,共负伙伴的责任,评估经理及员工的技能和尽责状态,每个人为自己的工作绩效负责,及时、具体和持续不断地指导与反馈,以员工发展为本,28,绩效管理同企业的关联,公司战略计划和发展方向；,公司年度计划和目标；,工资、奖金和福利；,各级员工的升降调离；,人力资源开发计划；,财务计划的预算过程。,29,主要内容目录,一、绩效管理的作用与任务,二、绩效管理的内容与方法,三、绩效管理案例,四、实施绩效管理要注意的几个问题,30,绩效管理的关键程序,1、确定绩效考核的目标,明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。,2、建立工作期望，达成承诺,促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。,3、设计评价体系,设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。,4、进行业绩评价,客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。,5、绩效考核面谈,主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。,6、绩效改进计划,诊断绩效，辅导绩效，持续改进。,31,绩效考核的流程,01 确认目标和要求,（考核者与被考核者）,02 管理工作过程,（考核者与被考核者）,03 收集，整理考核依据,（考核者）,04a 考核指导书 04 对照标准评定要素,（考核者）,05a 考核量表 05 综合评价，确定结果,（考核者）,06 面谈，确认结果,（考核者与被考核者）,07 汇总结果，调整，上报 07a 考核结果汇总表,（人力资源部）,32,绩效管理的工作循环,绩效管理从计划开始，以回顾或评价结束；,绩效管理最有效的环节：,计划和评价中间的环节持续的沟通。,关键词：,去掉沟通就不是绩效管理！,33,绩效考核与管理体系核心内容,公司、部门目标、,计划的设定,职位目标与个人发展,计划的设定,考评工具设计,（指标体系、标准体系）,跟踪、辅导,实施考评,结果应用与发展建议,34,绩效考核的内容,业绩：,指员工的工作效率及效果。,能力：,指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。,态度：,指员工对工作的投入感。,35,如何衡量业绩：业绩的概念,业绩：指员工的工作效率及效果。,主要包括：,员工完成工作的数量、质量、成本费用,完成工作的有效性,为完成工作的贡献。,业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。,业绩指标量化方法,36,如何衡量能力：能力的概念,能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。,体能：取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。,学识：包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。,智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。,技能：包括操作、表达、组织等能力。,37,如何衡量能力：示例,例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：,对市场与竞争格局的了解,基本不了解/有所了解/大致了解/比较透彻/很透彻,对产品及相关技术的掌握,很不够/一般能应付/比较全面/很全面/全面而深刻,把握机会与开拓市场的能力,很少能这样/一般能这样/略有成效/较有成效/非常出色,评述：,抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性,（百事）,38,如何衡量态度：态度的概念,态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等,以下为对某业务员的态度可如下衡量：,业务员行为基准的执行情况,收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况,与他人、他部门的合作情况,将抽象的概念具体化，便于评价！,39,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值,由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。,对于管理岗位，业绩可能是最重要的。,对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。,对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬,工作能力 主要决定 晋升,工作态度 主要决定 去留,要素,业绩,能力,态度,一般权重,70%,20%,10%,40,确定考核目标 S M A R T 目标,要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都包括其中。,明确的（SPECIFIC）,明确，分项，清晰,例：“增加每日处理的通话”,可评估的（MEASURABLE）,量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定,例：“（增加）到每班次处理160次通话。”,有行为导向的（ACTION-ORIENTED）,执行，运作，创造成果,例：“增加签定的合同数量”,切实可行的（REALISTIC）,实际，可实现，精确，可行,例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”,受时间和资源限制的（TIME-AND RESOURCE-CONSTRAINED）,有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限,例：“到这个季度为止。”,41,考核指标：关键绩效指标,为什么要选择关键绩效指标？,关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性,便于量化。“没有量化，就无法管理”,便于被考核者抓住工作重点,提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”,关键绩效指标有效吗？,绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI,符合 80/20 法则,被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用,42,一些常用的考核指标样本,数量,每月、每季度顾客的数量,每周、每月处理的项目（报告、表格）数量,每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件,（在具体项目中）员工参与的百分比,每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间,质量,（部门、计划等的）差错率,每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗,正确无误的订单比例,员工流失的比率,重复检测的百分比,返工（或完全废弃）的百分比,故障或停产（停工期间）时间的百分比,时间,错过截止期的百分比或数量,铃响三声之内应答电话的百分比或数量,完成工作的天数,月末或季度末还需工作的天数,流失的时间（经营突然好转的时间）,每月/季度某一件事的发生频率,成本,与预算偏差的百分比,预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）,比上期或上个季度所节省的金额,完成每个单位工作的时数,43,考核等级的分布,为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。,人力资源部应督促各部门强制执行。,人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。,B,A,S,C,D,考核等级分布示意图,案例：GE组织的考核等级处理,S,：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。,A,：占15%。90%得到股票期权。,B,：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。,C,：占15%。需要敲警钟，督促上进。,D,：占10%。辞退。,SAMSUNG 分布,44,考核关系,对于大多数组织而言，考核一般按照直线制原则，纵向延伸。（其他考核方式参见,360度考核,）,每一个下级只对应一个上司，只对该上司负责，只被其考核。,员工的直接上级是其考核者，上级的上级是其调控者。,人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。,考核关系示意图,总经理,人力资源部经理,市场部经理,其他部门经理,各子组织经理,直接考核,辅助考核,45,主要内容目录,一、绩效管理的作用与任务,二、绩效管理的内容与方法,三、绩效管理案例,四、实施绩效管理要注意的几个问题,46,主要内容目录,一、绩效管理的作用与任务,二、绩效管理的内容与方法,三、绩效管理案例,四、实施绩效管理要注意的几个问题,47,绩效考核面谈：要求与原则,了解考核面谈,考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；,考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。,当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。,考核面谈原则,建立并维护彼此的信赖,清楚地说明面谈的目的,鼓励部属说话,倾听而不要打岔,避免对立与冲突,集中在绩效，而不在个性性格,集中于未来而非既往,优点与缺点并重,该结束时立刻停止,以积极的方式结束面谈,48,成功面谈的技巧,应用的技巧,坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。,解释给部属听，为何你会这样考核。,要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。,摘述要点。,运用面谈检查表自我评估,注重结果？,注重实例？,决定原因？,双向交流？,建立目标？,激励部属？,49,绩效改进计划,绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分，也是组织倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。,绩效考核政策通过对员工的工作评价，既是对员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据，同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。,绩效考核不是把员工置于组织的对立面，而是让员工通过工作建立起自尊，让员工随着组织的发展而发展。,考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是组织每一位主管的责任。,50,绩效考核：有效执行的关键,考核功能为强调工作目标,强调工作目标,了解考核的主要功能,提高考核的有效性,获得支持才能进行,考虑社会民情习惯,获得全体员工及主管的支持,获得高阶主管的全力配合,针对不同员工特质，设计不同考核表,51,绩效考核：有效实施保证,绩效考核体系是一个绩效考核、反馈与改进不断循环的绩效管理体系；,运用关键绩效指标体系建立科学的绩效考核标准；,明晰的绩效考核流程，确保绩效考核的有效组织；,完善的绩效考核指导文件，避免评估过程中的偏差；,有效的培训，实现评估者教练与裁判有效角色的形成；,考核结果与薪酬、晋升等人事决策的有效对接。,52,