短期财务规划与资本运营管理讲解.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,路漫漫其悠远,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,学而时习之不亦乐乎,精彩展示,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,不畏艰辛勇攀高峰,2026/11/4,短期财务规划与资本运营管理讲解,如何组织日常的财务运营，属于财务主管的责任范围；,流动性、风险性和收益性是财务主管需要重点权衡,的问题。,如何安排投资计划：营运资本投资、现金投资、和应收帐款投资。以及尽量减少其投资，加速周转。,如何与上述投资相匹配的融资策略：涉及短期融资和长期融资的结构安排。,本章要解决的问题,本章主要内容,一、短期财务规划,二、现金管理,三、信用管理,存货控制放在管理会计中讲授,一、短期财务规划,（一）短期财务规划的重要性,1.短期财务规划要解决何问题？,2.如何安排流动资产来源？,（二）经营周期与现金周转期,1、分清这两个周期的差异；,2、短期融资缺口是如何形成的？,见教材图7-1,源于付款（现金流出）与收款（现金流入）的时间 差异和付款成本的不确定。,3、如何管理和控制融资缺口？,对存货、应收帐款、应付帐款等流动资产占用的控制；,安排合适的融资来源。,（三）融资缺口营运资本管理,（重点,）,营运资本管理 的特点,影响公司营运资本需求的决策是营业管理决策。与战略管理决策相反，经营决策是经常性的、涉及现金数量少而频繁；,对流动性的影响是连续性的、不易把握，公司对经营活动的投资越少，营运资本需求越少；经营中意外变化越小，流动性的起伏越小，就越容易管理。,流动资产中一部分是由流动负债(短期融资)构成,另一部分是由长期负债加权益来解决的，而营运资本的大小就反映了公司的流动资产中有多少是通过长期负债加权益来解决的，对这个问题的理解十分重要，它反映了管理者对风险和成本态度以及对流动负债的保障程度。,1。对概念的把握,营运资本（需求）=流动资产-流动负债,（1）,营运资本需求为正数、负数和零的含义；,（2）营运资本需求的行业特征；,（3）营运资本需求为正，流动资产大于流动负债，企业常见；,（4）营运资本需求的量多少合适？,（5）营运资本的需求是长期还是短期的？,（6)营运资本需求的融资安排反映了经营者何种态度？,（7）营运资本需求的融资结构提供了何种重要信息？,（1）行业特征：,营运资本需求为正，,流动资产大于流动负债。企业常见。,营运资本需求为负,，营业循环就成了现金的产生者而不是耗费者。这种多见于零售业或服务业、航空业、出版业。,特点：收款业务在付款业务前发生、销售量大、存货少且流动性强、对供应商的欠款量大。,如家乐福欧洲最大的连锁超市公司几乎没有预付和预提费用，营运资本需求等于应收帐款加存货减应付帐款，1995年营运资本需求为32亿元，表示现金流入32亿。这说明现金与营运资本需求有同等重要意义。,营运资本为零的公司少见。,行业特点对营运资本需求的影响美国部分行业营运资本需求与销售额的基准比率 表7-1,行业名称,营运资本需求与销售额的基准比率,1996年,最高值（1992-1996）最低值（1992-1996）,电子原件,242522宇航222219出版业221,服装151715百货151913食品杂货01-1,可见电子原件最高，而食品杂货业几乎不需要营运资本需求，原因在于，电子原件制造业的经营周期比食品杂货业长得多，另外是由于存在上面已论述的付款时间等差异。,（2）,营运资本需求是长期还是短期的？,从公式看，营运资本需求是流动资产减流动负债，这两者属于一年以内。但两者是不断更替的（转换），只要企业存在，营运资本就存在，或者说由于经营的不稳定性，公司经常要占有一定数量的现金、应收帐款和存货，,当营运资本需求为正数时，其本质属于长期占用,。,究竟采取何种融资结构取决与哪些因素呢？,流动性、风险性和收益性权衡的结果。,资产占用与融资来源的三种政策,：,配合型、激进型、稳健型。,你必须掌握这三种不同策略的基本思想，进而认识其各自产生的原由和基础。,（3）如何安排营运资本的来源与运用的对应结构？,匹配策略（配合型）的意义（Matchinngstrategy）,长期投资由长期资金支持，短期投资由短期资金支持。,不匹配的风险：利率资金成本会变化；或紧缩银根使资金的可持续性不保险，甚至会导致公司不得不卖掉资产还债。,让资金结构与资产有效期结构完全匹配并不是所有公司在所有时间的最佳策略。,如果短期利率下降，那么短期负债在整个投资有效期内更比长期负债成本低，一些公司可能会愿意冒利率风险和偿债风险,。,而另一些公司会非常保守，就会让贷款的时间比资产占用时间长。,有一类企业虽然应用匹配战略，但营运资本并非全部是长期资本，如一家公司按照销售额保持一定比例营运资本需求如25%，但对其中中长期部分应用长期资本，季节性部分应用短期资本,。,你认为匹配策略是否是最佳选择？公司在何种状态下选择何种策略？每一种策略下可能的结果是什么？,施乐公司在70年代选择的是一种激进型的融资策略，大大节省了公司的资金成本，但接连而来的是由于通货膨胀而带来的银根紧缩，银行首先抽回短期贷款从而导致公司资金十分紧张。,(4)根据营运资本需求的资金结构测算公司的流动性,对许多公司而言，匹配仅仅是管理目标，而不是现实。说明不匹配是经常的，如何测算公司的流动性？长期融资中有多少可以用作营运资本需求？其目的何在？,长期融资净值（Net long-term finiancing NLF),=长期融资固定资产净值,衡量指标：易变现率（liquidity ratio),=长期融资固定资产净值,营运资本需求,=,长期融资净值是长期融资（长期负债加权益）中,用作营运资本需求的部分,例如：XO公司长期融资净值在营运资本需求的比重从1995年84.7下降到1997年的80.5%,而短期融资却从15.35%增加到19.5%，说明流动风险增加。,在其它条件不变的情况下，营运资本需求中长期融资比重越大，越符合匹配战略，公司的流动能力就越强，易变现比率提高，现金的保障能力强，但相应的成本就高。,可能出现的人为影响：,对营运资本的定义是流动资产减流动负债的差额。,如果营运资本需求很高，那么公司在流动负债拖欠时，就可以卖掉流动资产来补偿。,但我们要评价 的是公司持续的现金偿还能力，拖欠时能否补偿债务,。,营运资本（需求）长期融资固定资产净值，表明，营运资本需求是长期融资的结果，而不是传统定义中误认为营运资本是短期决策决定的,。,其意义在于营运资本需求的来源主要通过长期融资净值解决，就表明公司持续的现金偿还能力强。（可能产生的 负面影响是成本的上升）,（5）销售增长对营运资本需求的影响,仍以XO公司为例，假设1997年末营运资本需求7700万元，如果预计1998年销售增长10%，如果管理效率不变，营运资本需求增加770万元，如果不能筹到770万元就会出现流动性问题。,意想不到的销售增长会导致流动性问题。管理能把经营循环活动所需资金压缩到什么程度呢？越来越多的企业已经建立起“零营运资本”。,通货膨胀也会给企业带来营运资本需求压力。,（6）.通过更好的经营循环管理提高流动性,由上述公司可知有以下几种方式改善流动状况：,（1）长期融资增加,（2）固定资产净值减少,（3）营运资本需求减少,（1、2）属于战略决策，但注意长期融资比重增加一方面说明公司的盈利能力增强，另一方面表明融资能力增强。,把握：影响公司营运资本需求的决策是营业管理决策。与战略管理决策相反，经营决策是经常性的、涉及现金数量少而频繁；对流动性的影响是连续性的、不易把握、公司对经营活动的投资越少，营运资本需求越少，流动性越高；经营中意外变化越小，流动性的起伏越小，就越容易管理。,可见控制好营运资本需求的数量与波动对提高流动性至关重要。,对应收帐款、存货、预付费用、应付帐款和预提费用管理取决于以下三点：,公司所在行业的特点,公司管理营业循环的效率,销售增长水平,在理解上述三点同时把握教材中对营运资本管理的三点原理：匹配、风险与收益、过剩变现,。,管理效率对营运资本需求的影响,存货周转率,平均收账期,平均付款期,挖掘资金潜能,1995年-1996年Campbell soup公司通过营运资本控制节省出8000万美元用于开发新产品和收购英国一家公司，另外成本节约的递延效应还可使公司在近几年多盈利5000美元。,在20世纪90年代营运资本需求占销售额最小的公司成为世界上经营业绩最佳的公司。,JIT采购,JIT送货,网上支付,网上订购,类型,稳健型,配合型,激进型,流动资产,8000,8000,8000,固定资产,5000,5000,5000,总资产,13000,13000,13000,流动负债（I=5%）,1500,4000,6000,长期负债（I=10%）,5500,3000,1000,所有者权益,6000,6000,6000,息税前收益,2500,2500,2500,减利息支出,625,500,400,息后税前收益,1875,2000,2100,减所得税（30%）,562.5,600,630,税后收益,1312.5,1400,1470,净资产收益率,21.87%,23.33%,24.5%,营运资本需求,6500,4000,2000,流动比率,5.33,2,1.33,（7）不同的融资组合对企业报酬和风险的影响,单位千元,请同学比较,上述例子中不同策略对公司股东的收益率、流动比率、资金成本率及营运资本需求的不同影响。,（8）流动资产内部的投资结构策略,流动资产投资结构的策略安排,匹配型、稳健型和激进型,安排流动资产内部现金、应收帐款和存货的占用比例，易变现的资金比例越大，收益率越低，相应流动性越强；,在流动资产总规模既定的条件下，变动各自的占用结构，提高资金的周转速度或增强变现性。,二 现金预算,（一）重要性,发达国家的统计数字表明45的破产企业倒闭的原因不是因为亏损，而是现金不足。当公司现金流入与流出不一致时，财务经理首要任务是尽可能精确计算出现金流动的时间和金额，提供给营业经理，以免出现银行透支。,但现实是事与愿违，因此必须通过预算尽量减少现金流动的偏差。,1.（二）现金收支预算方案的编制管理的制度安排1.注意的问题：,.,应由公司总经理主持，财务部门牵头，各有关方面负责人参加，编制全公司的现金收支预算方案,。要求总经理提出预算编制的总体思路（与战略配套），明确支出重点、支出原则、支出方向，指导财务部门进行收支的综合平衡，由与会的各部门负责人一起形成完整收支预算方案。,处理好“一枝笔”与预算的法律效力关系,在股份公司时，年度现金收支预算方案经公司总经理办公会或预算委员会讨论，还需经董事会讨论通过，交财务部门控制执行。预算讨论通过的目的有两个，一是进一步综合平衡，使预算更具可操作性；一是通过审核赋予预算以法律效力，任何人不得随意修改，包括公司总经理。可见目前很多公司总经理财务“一枝笔”签字的做法与科学的预算管理方法是不相容的，也是导致现金收支预算和管理得不到贯彻执行的重要原因。因此，预算通过后，在执行时，主要由财务部门负责控制执行，公司总经理这时要放下手中的“一枝笔”。,2,.,现金收支预算的基本原则,授权原则。各部门、各单位的现金支出预算由各部门负责人主持编制，审核后报财务部门，经公司批准确认的预算授权财务部门控制执行。各部门各单位预算内的开支由部门负责人签字生效，无需再经厂长、经理签字。超预算的意外性支出和资本性支出还需要厂长、经理签字方能生效。对未列入预算的项目，财务部门有权拒绝开支。,细化原则。现金收支预算要精打细算，要对费用支出的项目进行细分，按规定的标准、定额、逐项核算，项目的每一个细节都要计算出来，只有细致的预算才能真正发挥预算的控制作用。收支两条线。现金收入与现金支出要划清界限，公司各部门各单位的现金收入都要收回到财务部门，任何单位不得截留现金收入。各部门各单位的现金支出均由财务部门按照预算的规定划拨，从而有效地控制住现金的收支。硬预算原则。经过批准的现金收支预算具有“法律效力”，任何人不得随意修改。公司的全部现金收支都要纳入预算控制的范围之内，没有预算不得开支，拒绝一切超预算开支的现象。,3.编制时需要把握几点,现金预算主要用于短期财务需求；,取数来源于公司的营业预算和专项预算；,具体涉及到公司的信用政策、供应商的赊购政策、及公司长期资本支出等；,对现金余绌部分的安排同样十分重要；,现金预算的时间越短对短期财务需求的安排越准确。,4.现金收支法,步骤：,测算现金流入；,测算现金流出；,测算现金余绌；,现金投资与融通。,熟悉教材预算编制过程，该方法有何不足？,XO公司1997年简化现金流量表 单位：百万,1997年1月1日现金12,营业净现金流 11.2,投资净现金流（10.0）,筹资净现金流（5.2）,1997年总净现金流 （4）,1997年12月31日现金 8,XO公司1997年损益表百万,净销售收入480占销售额%,销售成本（400）,毛利率 8016.7%,销售及管理费（48）,折旧 （8）,营业利润 245%,息税前利润245%,利息（7),所得税（6.8）,税后收益10.22.1%,可见，该公司即便在同一年，总净现金流与净利润也没有明显的依赖关系。1997年该公司“损失”了400万元现金，而它却创造了1020万元的净利润。,表明盈利可能现金不足，亏损而现金可能富裕。,差异在于不直接影响当期盈利的现金流入和流出、以及非付现成本，具体在公司有哪些项目？,现金收支法编制预算的局限也在此，看不出现金收支与利润之间的关系。,另一种方式是调整净收益法。是将按权责发生制计算的现金流量调整为按收付实现制计算的现金流量，,从而看出哪些不直接影响当期收益的项目增减变化,。,5、,调整净收益法,步骤：,将权责发生制计算的税前净收益调整为以收付实现制基础的税后净收益；,再加减预算期内无关的现金收付额；,加减起初、期末余额及现金股利；,得出可供利用的现金余额。,调整净收益法简表,项目1月 2月 3月,权责发生制计算的税前净收益,加：折旧,提取坏账,预提费用,账款收回额超过销售额,减：销售额超过账款回收额,以收付实现制计算的税后净收益,减税款支付额,以收付实现制计算的税后净收益,加：,与收益无关的现金收入,存货的减少,出售投资证券,出售固定资产,减：,与收益无关的现金支出,存货增加,应付帐款减少,偿还债务本金,购进投资证券,现金余额增加额,加期初现金余额,减：期末现金余额,减：发放股东现金股利,可供利用的现金余额,还款,借款,投资,该表正好弥补了收支法的缺陷，首先由权责发生制计算的收益开始调整，每一步清晰地列示出影响最终可利用的现金余额的各项目的增减，特别是与收益无直接关系的增减和减少。但计算过程比较复杂。,你能具体分析产生预算差异的原因吗？,揭示出何种重要的信息？,三：短期融资安排,学生自学,重点是商业信用筹资。,四 现金管理,（一）现金持有的目的和管理目标,把握：流动性、安全性第一，盈利性第二；,满足正常需要前提下将现金持有额降到最低，并尽可能将闲置资金获取收益。,（二）现金余额的确定,鲍摩尔模型,其假设条件带来运用的局限性：,（1）公司现金支付均衡性,（2)计划期内没有现金收入,（3）计划期的总现金需求已知,模式给我们的启示：,（1）传统的现金余额的管理主要靠经验估计，该模式使我们在确定余额时考虑现金持有的成本和转换的成本；,（2）公司的最佳现金余额不可能是一个点，但可能在一定期间或特定行业的公司存在一个最佳持有区间。,米勒奥尔模型的启示：,提供了一个现金持有量的控制范围，并 告知何时需行使转换。当现金量达到控制上限时，买入有价证券，当现金持有量达到下限时，卖出有价证券换回现金,。,以上两种模式应与公司行业特征、管理经验相结合。,（三）现金内部控制制度,1.现金支出的内部控制,（1）了解现金支付的程序,（2)把握现金的内部控制制度,不相容职务分离,授权审批制度,预算控制,应付凭单制,（,教材中“一支笔模式”你认为可能出现何问题？）,资金集中结算和控制,资金集中结算和控制有何意义？,有效监控,高效配置,锁定风险,资金控制的几种模式的演变过程,几种模式的特点,重点把握结算中心模式,结算中心模式：,（1）结算中心的主要职能,（2）结算中心的资金集中过程,（3）结算中心模式的特点,某大型集团公司结算中心模式：,某石化集团结算中心集中控制系统,系,统,目,标,四统一,统一结算软件,统一票据传递,统一结算报表,三项协议,内部转账结算协议,结算周转贷款协议,票据贴现和转贴现协议,两级财务控制,财务公司总部,财务公司办事处,统一凭证格式,高效,配置,锁定,风险,有效,监控,（4）试比较结算中心模式与财务公司模式的的异同。,（5）建立结算中心需要配套的内外部环境（内部控制制度的建立、网络、银行）,五、信用管理,（一）信用销售的功能与代价,注意哪些成本是要入账的哪些是决策时考虑的。,（二）信用管理目标,对信用控制时应把握：,特别重视事前控制,成本效益比,建立评估顾客信用情况的档案,成立信用控制部门,建立全程式信用控制体系（事前、事中、事后）,1、需要获取哪些客户信息？,2、获取的渠道、方式及成本。,3、对客户信息的加工和筛选。,4、如何判断客户的信用状态（专业机构判断与个人经验）。,（三）、信用分析,（四）信用政策的制定与实施,包括信用标准、信用条件、收账政策。,信用标准,应考虑的问题：,对客户的了解程度,公司的竞争状况与策略,公司目前的现金状况,边际成本与边际销售的比较结果,信用条件：,包括信用期限、折扣期限、现金折扣。,对这三方面的条件放宽与否，可采取常用的差量分析法，比较放宽后的成本与与效益，最终净收益为正表明从财务角度的可行性。,注意对占用成本的计算按变动成本口径，对机会成本的估算可采取权益资本成本或债务成本。,收账政策,成本与效益的比，注意与客户的长远合作关系的处理。,信用政策的反馈,信用政策反馈的意义在于对已运行的信用政策的结果进行检测，以便对进一步修改政策提供信息支持。见教材图示：,（五）应收帐款的监督,其目的是要解决公司个别应收帐款和总体应收帐款水平的状况，以便对进一步完善应收帐款政策提供依据。,1.个别监督,账龄分析,平均收账,历史分析,2、总账监督,回收期分析,总账账龄分析,付款比例分析,（六）应收帐款让售与资产证券化,同样要进行风险、成本、效率的比较。,本章小结,营运资本需求是公司在营业循环中的投资。将公司的资产负债表改变成管理资产负债表的目的是更好地分析流动性。流动性是指现金的循环和短期偿债能力，它可以用长期融资净值与营运资本需求的比值来衡量，其中长期融资净值等于长期负债和权益资本的总和减去固定资产净值，该比率越高，来自于长期融资的营运资本比例越高，流动性越强。营运资本需求中另一部分来自短期负债，短期负债用于现金的那部分叫短期融资净值。大多数公司用短期融资支持季节性资金需求，用长期资金来支持长期营运资本需求，这就是匹配战略。,确保公司流动性的关键是管理好营运资本的循环。有效管理营运资本有两点主要：对于一定销售额，应收帐款和存货应控制在较低水平，不同的营运资本占用对获利能力影响不同；第二营运资本需求本质是属于长期投资，所有保证长期持久的资金来源是流动性提高的源泉。,现金预算是是短期财务规划的工具，有两种方法可供选择，其用途也呈现差异。现金预算编制注意其取数、时间、决策程序及执行。否则只是摆设。,资金的结算和集中控制是现金控制的要害，其目的在于资源的有效配置、使出资者对资本的事实监控到位、锁定风险。在整个系统中建立现金的内部控制体系，案例给我们展现了现实的公司整个结算和集中的一幕。,信用销售在公司竞争中有很大的优势，但对其产生的成本和效益的权衡是进行信用管理的基点。在公司必须建立一整套信用管理的系统并委派专门机构负责。,