汽车4S店售后服务经营及管理培训手册.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,售后服务经营与管理,0,课程目的,对维修站服务作业进行管理，并加以改善，以达到优质化目的。,掌握作为售后服务部门成功领导者应该具备的企业管理、经营与行销规划的技巧及知识。,掌握运用各项报表来执行维修站相关业务。,能够掌握作为售后服务部门成功领导者所应具备的人力 资源管 理能力。,1,课程内容,营收分析工具,维修站经营分析,计划与目标管理,管理者的工作内容,站长的职责,人员的聘用,管理人员的影响力,健全的薪资制度奖金制度,影响团队人员活力的因素,有效沟通,总结,2,人力资源配置及管理,ASC,组织结构图,配件经理,Parts Manager,站长,服务经理,(,站长兼,),Service Manager,车间主任,Workshop Head,业务接待,/,索赔管理,Service Advisor/Warranty Admin,业务接待,/,客户与信息管理,/DMS,执行,Service Advisor/Customer Information,配件计划,/,订购,(,配件经理兼,),Parts Planning/Ordering,配件收发,Parts Receiving/Delivering,财务经理,Finance Manager,会计,(,财务经理兼,),Accountant,出纳,Cashier,收银员,(,出纳兼,),Receiving Teller,机电组,Mechanical&Electrical,钣金组,Body,喷漆组,Paint,技术主管,/,内训师,Technical Supervisor,/Internal Trainer,3,售后服务,准备,预约,接待,车间状况,质量控制,质量保证,交车,跟踪服务,4,顾客满意,顾客满意的来源,使顾客满意的有效步骤,5,顾客满意的来源,顾客满意,优质服务,对购买的产品满意,对售后服务得满意,高品质的服务,高品质的产品,6,使顾客满意的有效步骤,了解顾客事前的期待,标准化,活动执行,/,考核评估,教育训练,持续改善,7,顾客的确保,新车的再销售,与增加顾客回厂服务,透过客户确保活动与,客户建立良好管理与信赖,高超技术水平，良好设备，,优质服务，合理收费,培养对,ASC,的,忠诚度,客户确保活动,客户确保活动必要条件,8,营收分析工具,保有台数,占有率,进厂台数,工资收入,零件收入,市场穿透率,工厂生产力,外包收入,营业收入（服务收入）,客单价,工位周转率,生产率,(,生产力,),工资收入成本比,9,保有台数,例：甲销售中心在,03,年,3,月所贩卖之,1000,台车，到了,10,年,2,月底，,其保有台数，剩下,234,台。,第,n,年,年份,系数,保有台数,0,03,100%,1000,1,04,98.44%,984,2,05,93.75%,937,3,06,85.93%,859,4,07,75%,750,5,08,60.94%,609,6,09,43.75%,437,7,10,23.44%,234,10,营收分析工具,工时,收费工时,不收费工时,生产工时,非生产工时,可用工时,其他工时,总工时,标准工时,实际工时,11,营收分析工具,工时收入,总收入*,100,配件收入,总收入*,100,保修收入,总收入*,100,钣喷收入,总收入*,100,定保收入,总收入*,100,一般维修,总收入*,100,定保台数,进厂台数*,100,保修台数,进厂台数*,100,一般维修台数,进厂台数*,100,返修台数,进厂台数*,100,间接人员工资,车间直接人员数,12,每日或每周服务绩效指标,指标,公式,总服务台数,有费服务台数,+,免费服务台数,有费服务台数,有费定保台数,+,有费修理台数,有费定保台数,总有费服务台数,有费修理台数,有费修理台数,总有费服务台数,有费定保台数,免费服务台数,免费定检台数,+,免费修理台数,免费定检台数,免费服务台数,免费修理台数,免费修理台数,免费服务台数,免费定检台数,索赔修理台数,索赔修理台数,13,指标,公式,总有费服务收入,有费工资,+,外包,+,零件,+,油料,+,其他,有费工资收入,总有费服务收入,外包,零件,油料,其他,外包收入,总有费服务收入,有费工资,零件,油料,其他,零件及油料收入,总有费服务收入,有费工资,外包,其他,其他收入,总有费服务收入,有费工资,外包,零件,油料,未完工台数,今日进厂台数,今日完工台数,顾客抱怨件数,收到顾客抱怨件数,返修台数,维修站过失所造成的返修台数,每日或每周服务绩效指标（续）,14,每月服务绩效指标,指标,公式,有费定保实施率（,%,）,有费定保台数,进厂台数,100,有费修理实施率（,%,）,有费修理台数,进厂台数,100,有费服务实施率,（顾客确保率）,有费服务台数,进厂台数,100,服务台数目标达成率（,%,）,总服务台数,目标服务台数,100,有费服务收入达成率（,%,）,总有费服务收入,有费服务收入总目标,100,服务毛利达成率（,%,）,总毛利,总目标毛利,100,工资收入占服务收入比（,%,）,有费工资收入,总有费服务收入,100,每维修工服务台数比,总服务台数,维修工人员数,每维修工工时收入比,有费服务工资,+,免费服务工资,维修工人员数,15,指标,公式,工时收入与维修人员成本比,总工资收入或总有费工资收入,付予技术人员的总薪资,每直接人员的有费收入,总有费服务收入,总直接人员数,每直接人员的毛利,毛利,总直接人员数,人力利用率（,%,）,实际工时,一天可用工时,100,全体效率（,%,）,标准工时,一天可用工时,100,维修工生产率（,%,）,标准工时,实际工时,100,返修台数（返修率,%,）,同样的修理二次或以上的台数（返修台数,总服务台数,100,）,抱怨件数,收到的顾客抱怨件数,每月服务绩效指标（续）,16,每季服务绩效指标,指标,公式,顾客资料保有率（,%,）,保有的顾客资料数,新车销售台数（或进厂总台数）,100,忠诚顾客资料保有率（,%,）,保有的忠诚顾客资料,保有的顾客资料,100,保有台数（,UIO,）,过去销售总台数,报废台数或参照保有台数建立的公式,总服务人员数,维修站内所有人员,一级技术员比例（,%,）,（一级技术员数,总技术人员总数）,100,二级技术人员比例（,%,）,（二级技术人员数,总技术人员数）,100,17,维修站经营分析,维修站,绩效分析,人员,工位,每月结算车数,工时,营业收入,18,成本,销售成本,变动成本,人事成本,维护成本（固定）,维修站经营分析,19,损益分析,营业收入,支出费用,营业利润,亏损费用,费用,收入,平衡点,亏损,收入,费用,利润,维修站经营分析,20,维修站获利的阶段,充足的客户数,增加进厂台次,合理客单价,创造高的营业额,获利,开源节流,再获利,21,计划与目标管理,制定,计划,的,原则,目标,的,决定与管理,执行与控制,22,制定计划的原则,情况分析,可选择的目标和计划,目标与计划评估,目标与计划甄选,实施,监督与控制,23,目标的决定与管理,最佳目标设定,目标设定考虑因素,目标设定方法,统计分析,时间管理,24,最佳目标设定,明确的、可达到的、可要求的、有挑战的,有行动计划配合,有组织协调,有时程,25,目标设定考虑因素,人员成熟度,营销活动,产品销售情况,季节因素,工作天数,地区特性,其它可变因素,26,目标设定方法,历史数据,其它数据,统计与分析,营业项目,顾客忠诚度,27,统计分析,推移图,(,曲线图,),柏拉图,(,住状图,),派图,(,饼图,),雷达图,28,统计分析,推移图（曲线图）,数量,时间,29,统计分析,柱状图,数量,A B C D E F G H,时间,30,统计分析,派图（饼图）,31,统计分析,雷达图,1.,免费定检实施率,2.,有费定保实施率,3.,有费服务比率 （顾客确保率）,4.,每维修工服务台数,5.,修车位利用（周转率）,6.,有费工资和总服务收入比,7.,每服务人员的总服务收入,8.,毛利率（,%,）,9.,返修台数（返修率,%,）,10.,维修工生产率（,%,）,一般顾客资料,保有率（,%,）,12.,员工离职率（,%,）,32,雷达图指标范例,指标,公式,免费定检实施率（,%,）,免费定检台数,100,（月销售台数,免费定保次数）,有费定保实施率（,%,）,有费定保台数,100,进厂台数,有费服务比（顾客确保率）,每月有费服务台数,100,进厂台数,每技术人员的服务台数,总服务台数,技术人员数,33,雷达图指标范例（续）,指标,公式,修车工位利用（周转率）,每天或每月的总服务台数,修车工位数,有费工资收入与总服务收入比,有费工资收入,100,总服务收入,每服务人员的服务收入,总服务收入,服务人员数,毛利率（,%,）,毛利,100,总有费服务收入,34,雷达图指标范例（续）,指标,公式,返修台数（返修率）,返修台数,100,进厂台数,维修工生产率（,%,）,标准工时,100,实际工时,一般顾客资料保有率（,%,）,一般顾客资料保有数,100,总顾客资料保有数,员工离职率（,%,）,每年辞职人数,100,服务人员总数,35,时间管理周期,评估计划的内容,再评估何人执行,制定计划,决 策,控 制,实 施,设定目标,36,时间管理的优点,可以评估所需时间,回顾并转移未完成工作,可以决定工作重要等级来分派工作,可以确定优先顺序,可以设立时间标准,符合“最佳目标”的规范,37,执行力的重要性,达成执行力的三个基本条件,执行,38,控制的要点,预算控制与财务控制,控制,39,管理者的工作内容,制定营销计划,走动式管理,人力资源的调配,5S,的管理,机会教育,报表审核,客户管理,创造终身顾客,投诉处理,40,设置器材规划,形象建立计划,促销计划,销售计划,行销规划的过程,联系客户计划,客户资料调研计划,产品及服务升级计划,41,行销计划书的内容,主管摘要,目前的行销情势,机会与问题点分析,目标,行销策略,行动方案,预估的预算表,控制,42,走动式管理,业务部门查核重点,车间查核重点,配件部门查核重点,结帐处查核重点,43,走动式管理,业务部门查核的重点,至本日目标达成,车、钱,日报表,工单内容,业务接待的态度与技巧,应提醒顾客的话术,对顾客的维修项目解说的动作是否有落实,对顾客的收费项目解说的动作是否有落实,交车时车辆的干净程度是否符合顾客的需求,整个取车服务的过程查核,保修的件数与统计分析,预约顾客的情形,回访的情形,是否有抱怨的顾客,是否有被冷落的顾客,顾客流失情形,44,走动式管理,车间查核要点,是否准时修护,完全依专长依人修护,厂房动线,机具安全,车辆的排列,工单流程的清晰,零件的归位,手工具的保养,45,走动式管理,配件查核要点,配件整齐排放,出货是否正常,库存是否足够,盘点是否有定时,消防设备是否齐全,通风设备是否满足,46,走动式管理,财务结算配合的重点,结帐的时间,结算人员是否保持微笑,解释维修内容,解释费用内容,结算单据是否摆放整齐后才交给顾客,47,走动式管理,部门间的协调,沟通分歧的原因,事实,过程,目的,意识形态,成功沟通的特性,信息内容清楚,有针对性，宜少不宜多,接受信息的人有所准备,注意人性的弱点,48,人力资源的调配,业务接待接车流程,Q,：车辆进厂尖峰时段最常发生的问题：,顾客因等待时间太长而不满意,业务接待容易因压力太大而产生情绪反应,无法完成应有的销售,容易疏忽顾客所交修项目,顾客容易遭到冷落,Q,：在车辆进厂尖峰时段业务接待人力不足时，,您要如何处理？,49,人力资源的调配,参与支持人员的工作划分,服务经理,前台接待,索赔员,质量跟踪员,50,5S,的基础概念,整理（）,将物品分为要与不要，不要的就丢弃。,整顿（）,将整理好的物品定位，并透过看板、颜色进行效率管理。,清扫（）,经常打扫，常保清洁，造就无垃圾、无污秽的环境。,清洁（）,通过制度、规定，维持整理、整顿、清扫状态。,纪律（）,养成确实遵守组织规定事项的习惯。,51,5S,的基础概念,5S,项目,定义,说明,效果,目的,整理,SERRI,清理杂乱,分类整理，清理出要与不要的物品，不要的即予以撤除处理。,作业现场没有防止任何妨碍工作或有碍观瞻的物品。,降低作业成本。,提高工作效率。,提高产品质量。,激励工作士气。,防治工作灾害。,整顿,SERTON,定位定容,规划安置，将要留用的物品加以定位和定容。,物品各安其位，可以快速、正确、安全的取得所需要的物品。,清扫,SEISO,无污无尘,清扫工作场所，把物品、设备、工具等弄干净，并去除污源。,工作场所无垃圾、无污秽、无尘垢。,清洁,SEIKETSU,保持清洁,保持工作现场无污无尘的状态，并防止污染源的产生。,明亮清爽的工作环境。,纪律,SHITSUKE,遵守规范,使大家养成遵守规定、自动自发的习惯。,全员主动参与，养成习惯。,52,提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的,基本课题,组织最重要的资源就是“人”，影响人的品质就是“环境”,提升环境的效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助,为何要导入,5S,53,5S,的优点,提升品质，降低不良,在整洁美观的工厂里，不良品会非常地显眼，从而能及时进行改善,减少浪费，降低成本,地、物、时得以最有效地运用，自然成本会降低。,确保交期，顺利交货,清爽的工厂，每人都愉快地工作，物品清清楚楚、一目了然，,机械设备保养良好，运作正常，交期自然不会被延误。,完全有保障，工厂无伤害,清洁整齐的工厂，危险点有隔离管制，并作醒目的标识，,会让人安心。,管理气氛融洽，工作规范,人人有素养，现场工作人员人际关系良好，融洽和谐,54,因应消费者“多样少量”的需求特性,“追求品质”的时代需求,“降低成本”的竞争需求,“交期至上”的需求,推动,5S,改善活动的效果,55,“品质管理”、“设备管理”和“物料管理”都必须以,5S,作为改善的基础,组织最重要的事全员的改善意识是否强烈、改善,速度是否够快,5S,是改善的基础,56,通过浪费现象的查检，来决定整理、整顿的重点。,了解进行各项,5S,活动时，应依附的执行原则，并,找出进行,5S,改善的焦点主题。,知道如何运用适当的,5S,工具，在组织内进行,5S,的,活动。,5S,实务推动,57,机会教育,一分钟管理原则,把握机会，指正缺失,避免造成员工情绪反射,善用早会赞美员工,有纠正缺点的勇气,58,维修站各项报表,管理报表,维修进度日报表,业务接待日报表,车辆进厂流量统计表,服务经营月报表,服务经营月报表,年营业分析表,月、年营收与车辆数推移图,顾客投诉统计与分析,顾客投诉案例,保修索赔统计分析表,顾客流失统计表,预约登记表,顾客久未回厂统计表,车间品质报表,品质管理统计表（项目）、品质管理统计表（人员）,配件报表,日销售报表,月销售报表,紧急订购统计表,半年未动用之物料表,盘点盈亏表,待料记录表,59,核查,表格管理可有效提供数据统计及做日后追踪,将行动后的统计资料、依原有的目标做分析比较、,以做本次活动成效参考,60,潜在客户,推荐顾客,基盘客户,顾客管理,61,处理运作标准,基本要求,基本要领,投诉处理,62,报表的审核,报表名称,执行,检核,呈报,FMC,维修站内部归档,目的,填写人,周期,服务经理,站长,服务经营日报表,服务经理,每日,服务经理,了解每日营业状况,短期营运方向参考,目标达成参考,服务经营月报表数据来源,服务经营月报表,服务经理,每月,服务经理,了解每月营业状况,每季营运方向参考,目标达成参考,年营业分析报表数据来源,营业状况检讨改进依据,63,报表名称,执行,检核,呈报,FMC,维修站,内部归档,目的,填写人,周期,服务经理,站长,年营业分析表,站长,每年,站长,了解每年营业状况,预算参考数据,下年度营运方向参考,目标达成参考,月、年营收与车辆数推移图,计算机,管理员,每月,服务经理,营业状况比较与分析,报表的审核,64,报表名称,执行,检核,呈报,FMC,维修站,内部归档,目的,填写人,周期,服务经理,站长,顾客投诉统计与分析,服务经理,每月,服务经理,顾客投诉改进依据,调整作业流程依据,内部培训的依据,营运方向参考,人员考核依据,顾客投诉案例,服务经理,每案,站长各部门,内部作业改进依扭,内部人员再教育依据,预防同类投诉再发生,保修索赔统计分析表,索赔员,每月,索赔员,了解当月索赔状况,营业状况分析的数据来源,应收款项的参考,索赔员评核参考项目之一,报表的审核,65,报表名称,执行,检核,呈报,FMC,维修站,内部归档,目的,填写人,周期,服务经理,站长,顾客流失统计表,质量跟踪员,每月,站长,了解顾客流失原因,维修站改进参考主要依据之一,维修站经营主要警讯之一,维修站经营主要警讯之一,预约,登记表,业务接待,/,质量跟踪员,每日,服务经理,进厂车辆维修相关部门准备依据,预约服务管理,降低客户等待的抗拒,车辆、人员、工作分流,报表的审核,66,报表名称,执行,检核,呈报,FMC,维修站,内部归档,目的,填写人,周期,服务经理,站长,顾客久未回厂,统计表,质量跟踪员,每月,服务经理,找回低忠诚客户的依据,了解客户不回厂的原因,维修站经营检讨改进的依据,工具保养盘点表,工具,管理员,每月,服务经理,了解车间设备使用依据,返修原因分析表,车间主管,每案,服务经理,了解原因及损失情形，作为检讨改善依据,报表的审核,67,为明天工作做准备,本日目标达成情形,列出明日的工作计划,68,中枢和关键,以,KPI,为核心的绩效管理体系,基于战略的人力资源规划,基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系,基于岗位适应的潜能评价开发体系,培训开发职业生涯规划与设计,分层分类的任职资格体系,组织机构设置,职类职种划分,绩效管理体系,培训开发体系,薪酬管理体系,激励环节,生产绩效的,潜质依据,发放薪酬的依据,依据素质,确定课程,潜能评价体系,依据资格等级,确定薪酬,任职资格体系,基础环节,基,础,产生绩效的,行为依据,绩效管理体系的战略定位,69,企业始于人，止于人,以人为本的管理需要真诚与魄力,以人为本的经营,70,知人：知己知彼，知己识人,选人：适任、适群、适己,育人：自我培育、培育部属,用人：知人善任,安人：安于工作，勤于工作，乐于工作,卓越的企业懂得：,71,人才在哪里？,部门主管的角色？,甄选与任用,72,聘用原则及程序,申请,核准,初审,计划,面试,核定,73,人力状况调查表,月人力状况调查表,部门,需求人员,现有人员,差额,处理,备注,人事,财务,车间,前台,配件,74,通常用人的时机,人员离职要补足,人员升迁或调动要补足,扩大生产或业务量增加,政策上人员的储备,75,内部员工推荐,条件,奖励,76,选才原则,职业经理人的观念,77,应聘人员的条件为,基本素质,职业道德,职业经历,专业技术,教育背景,78,应聘人员的条件为,基本素质,职业道德,职业经历,专业技术,教育背景,37.16%,23.77%,19.40%,17.76%,1.91%,79,选才,例：技修工,分组练习,80,面试技巧,准备,接待,核定,81,面试技巧,82,试用评估,新进人员试用表,姓名,工号,职务,试用单位,试用始日,期满日期,试用结果,表现特佳，正式录用，建议调薪,表现普通，正式录用,表现欠佳，终止试用,评语,附注：试用期满日前，用人部门得将本表送交人事部凭办。,83,人员流失与管理者,新进人员,工作一年的人员,工作三年的人员,工作五年以上的人员,84,如何避免人员流失,管理人员,同事,85,管理目标与员工个人生涯规划发展,经营者、管理者与普通职员,目标制定的参与性,员工教育与培训,86,管理目标与员工个人生涯规划发展,前程规划,组织与员工同步发展,个人规划,执行环境分析,确认职业导向,设定目标,计划,评估计划,组织规划,人力资源规划,前程发展途径,教育训练计划,控制计划,满足员工需求,满足组织发展需要,87,员工培训与发展,培训目的,培训方式,、,方法,设计培训体系,制定员工培训计划,88,薪资制定原则,公平原则,合理原则,激励原则,分享原则,比较原则,成本原则,89,职位分类,类别,职等,级数,90,计时工资制,任务制,计时制,奖工制,91,薪资结构,基础薪,津贴,奖金,加班费,92,奖金制度的一般原则,明确的计算方法,明确的标准,激励原则,93,员工绩效评估,确定各部门的绩效考核重点,制定考核制度,94,激励的因素,生理方面,心理方面,95,自尊需求,自我,实现需求,社会需求,安全需求,生理需求,马斯洛层次需求模式,96,激励的因素,动机,行为,目标,诱因,回馈,激励之行为模式,97,激励的方式,如何激发部属的积极性？,发展式激励,目标式激励,信任式激励,分享式激励,98,激励的方式,让员工在决定工作方法、工作手续、工作步骤方面能拥有更多的自主权。,鼓励员工参与决策，以及扩充员工之间相互的关系。,加强员工对工作的责任感。,让员工了解他们的努力确实对产品及公司有所贡献。,让员工即时获取有关其工作绩效的回馈。,让员工自己分析工作环境的优劣，然后据此来改善办公室或工厂的现状。,99,授权,3.,授权的决心,1.,领导者,2.,员工,5.,支,持,文,化,4.,互,信,沟,通,6.,态度,愿意,不愿意,技巧,不知则问,不会则学,7.,同事教练,100,情境管理,高工作能力,高工作意愿,高工作能力,变动的工作意愿,有些工作能力,低工作意愿,低工作能力,高工作意愿,D4,D3,D2,D1,已发展,发展中,高度 中度 低度,101,指导型（,S1,）：高命令,/,低支持行为：给予部属指定的角色与目,标，并在过程中不断的监督，直到工作完成,教练型（,S2,）：高命令,/,高支持行为：领导者向部属解释行为也,听取建议，但仍然监督到工作完成,支持型（,S3,）：高支持,/,低命令行为：领导者和部属一起来做决,策，并在工作中不断支持,授权型（,S4,）：低支持,/,低命令行为：领导者交由部属做决策，,并在过程中完全授权,情境管理,102,支持,教练,S3,S2,S4,S1,授权,指导,命令,支持,情境管理,103,命令行为,支持行为,低,高,高,高度,中度,低度,授权,支持,教练,指导,S1,S2,S3,S4,D4,D3,D2,D1,已发展,发展中,情境管理,104,指导型：不讨论，我决定,教练型：我们讨论，我决定,支持型：我们讨论，我们（你）决定,授权型：不讨论，你决定,情境管理,105,领导风格与可塑性测验,负分表示不太信任别人,0-11,之间,+1+3,比较恰当,分数越高可塑性越好,106,领导风格表,指导型,12-21,教练型,22-30,支持型,31-39,授权型,40-48,107,如何考核员工,员工稳定预警表,员工考核表,108,管理者角色,了解企业与员工,面对现实挑战,(,实事求是,),设定目标及优先顺序,跟踪目标解决问题,论功行赏，奖优罚劣,了解自我,109,沟通,是团体内人际间思想、观念、资讯与情感交流的,一种过程。,是传达所有消息、观念、态度与意思的程序并经,此程序以达到人与人之间的了解与协议。,110,沟通的要领,能听话,能赞美,能平心静气,能变通,能清楚,能幽默,111,怎样有效的沟通,塑造自己的管理威信,尊重组织伦理,布建沟通管道,建立工作感情,112,沟通的准则,先认清自己的想法,先把握沟通的目的,考虑沟通的地点,先徵询他人的意见,注意自己非口语的讯息,协助对方了解讯息,追踪检核,行动来支持沟通,113,沟通的方法,面谈,会议,提案制度,114,合作的模式,利用,依赖,共存,共享,115,会议的重要性,作用,PD C A,P,D,C,A,计划,行动,执行,检查,116,主持会议的要领,要领,练习,117,总结,任用资格体系,职类、职等、职级划分,晋升标准的确立,建立任职条件与能力,培训开发体系,设计培训体系,制定员工培训计划,薪资管理体系,制定分配原则和工资政策,确定等级、工资结构和支付方式,绩效管理体系,确定各部门,KPI,制定考核制度,（原则、方法及方式）,人力资源,增值,职业发展,能力提升,做好工作,选择,确保,使用,培育,异动管理,考核管理,招聘管理,晋升管理,培训管理,薪酬管理,确定职位标准提供招聘依据,依据需求外部补充,依据需求内部调整,人力計划（年度计划）,未来人力资源需求（人数、结构、,素质）分析,确定人力资源补充、调整、素质,提升方案,提供管道、等级和晋升办法,确定职位标准,提供培训依据,确定培训原则,和方式方法,外部竞争性,内部公平性,确定职业发展,潜能评估,确定业绩与员工素质对应关系,提出改善方案,素质能力评核,基于,KPI,的业绩评核,118,