非人事经理人力资源管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,非人事经理的人力资源管理,组织发展之道,1,从两个案例说起,一个新员工之死,尿频的经理,2,X/Y,理论：你信奉哪个理论,X,理论的假设,1,、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。,2,、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。,3,、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。,Y,理论的假设,1,、一般人再本质上并不厌恶工作。,2,、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。,3,、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。,4,、在适当条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。,5,、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。,3,人力资源环境发生了根本变化,4,什么是知识型员工,德鲁克最早提出,“,知识型员工,”,概念。他,指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。其实当时他指的是某个经理或执行经理。,知识型员工的特点，用一句话来概括就是：追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体,他们智慧所创造的价值要高于动手所创造的价值。,5,讨论：,6,HR,管理体系,7,直线管理者是真正的人力资源管理者,把合适的人配置到适当的工作岗位,引导新员工进入组织,培训新员工适应新的工作岗位,提高员工的工作绩效,争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系,解释公司政策和工作程序,控制劳动力成本,开发员工的工作技能,创造并维持部门员工士气,保护员工的健康以及改善工作的物质环境,观察角度和责任使然！,8,企业人力资源管理职责,人力资源部门,的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对人力资源管理起决策支持作用。,角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化,直线管理人员,的角色与责任,现有直线职能管理体制下，部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的,角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。,角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与,管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,9,管理机制的建立,10,人力资源大厦,11,12,13,举例：,14,企业文化,15,企业文化的不同层面,16,企业文化的特征文化是一直存在的,17,职位管理,18,什么是岗位,19,什么是职位,20,职位族,21,职位分析,22,职位说明书,23,职位管理和接口,24,招聘调配管理,故事：关于,“,回头鱼,”,的制作,25,人力资源规划,26,人力资源招聘管理中的要点,1,、职位管理是基础和阳江核电老总的讨论,2,、面试技术的把握，专业题库的建立,3,、试用期培训、绩效管理,4,、导师制度，面试资格人队伍,5,、新员工个人发展规划；,6,、从被动扑火到主动管理。,27,面试资格人的基本条件：,在公司工作半年以上，必须是公司的优秀员工。,熟悉公司的组织结构、岗位需求及用人标准。,有较强的分析、判断和人际沟通能力。,具有高度的责任心。,良好的个人品格和修养，言谈举止得体。,通过人力资源部的培训考核，取得上岗证。,28,社会招聘流程,29,社会招聘流程,30,社会招聘流程,31,面试的定义,面试是通过主试与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人员选拔方法。,广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段；,狭义的面试指面谈法的面试。,32,诸葛亮的面试策略,问之以是非以观其智,穷之以词以观其变,咨之谋以观其识,告之以难以观其勇,33,面试的特点,通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质；,以观察和谈话为主要工具；,考官与应试者有双向沟通性。,34,面试的种类,结构化面试（,Structured interview,）,半结构化面试（,Semi-structured interview,）,非结构化面试（,Non-structured interview,）,35,结构化面试,由来：,30,多年前由,Hall,W.E.,博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(,Terry Lunn,1995),定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。,36,结构化面试的步骤,职位分析,确定主要的工作职责,形成面试问题,形成答案,组建面试小组实施面试,37,结构化面试的考察要素,价值观,自我形象,个性/人格,内驱力/社会,动机,知识,技能,显性素质,隐性素质,客户意识,自信,灵活性,成就导向,行为,38,面试要素,行为,知识,技能,素质,意愿,行动,结果,39,40,素质管理问题的提出,1,、高学历、高能力是否等于高绩效？（,30,年的聚会）,2,、干一行爱一行还是爱一行干一行？,41,素质模型的起源,1,、美国外交代表团的经验教训总结,2,、麦克利兰：,TESTING COMPETENCE RATHER,THAN INTELLIGENCE,3,、全脑模型,42,素质模型的生理基础全脑模型,A,象限,逻辑性强,重事实,强调量化,分析家,D,象限,知觉的,整体的、创新的,融会贯通,B,象限,有条理,重规划,循序渐进,组织家,C,象限,善交际,重感觉,重运动,情绪主导,梦想家,交际家,43,通用素质,18,种,44,素质模型举例,45,一个案例,我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒,20,万元，我就喝了,20,杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。,46,案例分析,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,培训开发,58,学习型组织,-,学习不等于培训，但培训属于学习,59,企业培训特点,60,什么是情境管理,:,情况、环境,情境决定管理风格，而不是性格和脾气；,组织目标决定管理风格，而不是个人目标；,员工准备度决定管理风格，而不是员工个性；,管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对各种痛苦的情境并进行管理改善。,保罗,.,和塞,苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤,61,什么是情境管理,不同的马需要不同的鞍；,一匹马也需要不同的鞍；,情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不同的“鞍”去驾御不同的“马”。,情境管理情境领导（是领导力管理的一部分）,62,领导力就是影响力,领导力对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情,操纵力：试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为,领导力不等于操纵力；,你是否真诚地对员工施加影响？,领导的关注：,远景及目标的描述及传播,如何产生影响力,如何激励下属,如何发展下属实现目标,培养组织、团队适应变化的能力,管理的关注：,注重任务、职责,实施计划中的过程管理,资源分配,考核,63,如何影响下属？,领导有两种方式来达到影响他人的目的,任务行为：,领导者组织与制定下属任务的程度，如解释任务、如何做、何时完成、何处,告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里完成,关系行为：,领导与下属保持良好关系的程度，如开放式沟通、情感上的支持、鼓励与催化式行为等,是一种双向沟通，辅导的行为，动态的倾听，以及动态的人性化的支援行为,64,如何进行行为管理和关系管理,行为管理：计划管理、时间管理、任务管理、走动管理；更多从技术上影响；,关系管理：沟通管理、情境管理、变革管理、团队管理、冲突管理；更多从感情上影响,65,四种领导风格,四种领导风格,告知式：高任务、低关系,辅导式：高任务、高关系,参与式：低任务、高关系,授权式：低任务、低关系,66,告知型,67,辅导型,68,参与型,69,授权型,70,光有管理风格是不够的，还要关注准备度,能力准备度,心理准备度,71,成熟度,72,领导模式与员工的成熟水平相匹配图,73,领导模式确定,员工,张三,李四,。,心态,能力,原来您的管理风格,您应该的管理风格,74,绩效管理,75,绩效管理,一、正确理解绩效管理的思想,76,讨论,77,什么是绩效,78,RIPPLE EFFECT,79,一个自上而下的过程,80,一个共同面对的难题,81,十个容易犯的错误,82,十个容易犯的错误,83,常见问题,绩效考核中存在的问题,84,考核定位,85,二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系,86,什么是绩效管理,87,绩效管理和考核的区别,88,绩效管理三部曲,89,制定目标的标准,制订目标的,SMART,原则,一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：,具体的,Specific,可衡量的,Measurable,可达到的,Attainable,相关的,Relevant,基于时间的,Time-based,90,辅导阶段工作,91,辅导阶段工作,重点：,建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系,部门（或项目）的周,/,双周工作例会,月度工作计划,/,工作总结,民主生活会,92,考核与反馈阶段,93,考核要点,94,如何进行辅导与考核沟通,95,考核面谈技巧,听,用口去听,用耳朵听；用眼睛看,用心聆听,聽,96,考核等级界定,97,案例分析,98,案例分析,99,案例分析,100,几种错误倾向,101,几种错误倾向,102,活力曲线,103,360,度的考核,104,考核关系,105,薪酬和激励管理,106,基本原则,107,薪酬的概念,薪酬是工资和奖金吗？,108,薪酬的词典意义,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。,酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。,109,广义的薪酬概念,广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。,经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和补贴等，也叫货币薪酬；,非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的,一种感受,，也叫非货币薪酬。,110,经理的“激励工具箱”,工作目标,责任,升职,使命感,工作兴趣,发展和培训,荣誉,一分钟肯定,赞赏,表扬,标杆,参与,压力,尊敬，。,111,激励的层面,人际层面,团队层面,组织层面,112,人际的激励,人际层面,鼓励表现差的员工，在他們把事情做对時，加以赞赏,在适当的时候，尽快向员工致谢而不附带任何条件,不应只注重成果，同时要为员工的任何工作进展给以鼓励,告诉员工他們的工作非常出色，並尽量宣传你的员工的成就,发现员工的表現有所改善，立刻给予赞赏。,肯定团队內个别人员的卓越表现，郑重表示感谢,表彰协同工作的行为,理解产生工作错误的必然性,113,团队的激励,团队层面,团队目标设立，建立参照系,形成团队自我激励文化,授权和支持,参与和头脑风暴,工作链上的感激,建立团队家庭,分享失败和耻辱,114,组织的激励,公司,/,部门层面（组织激励策略）,建立组织的激励系统,绩效管理系统,表彰和奖励,工作标杆,员工持股,后备干部计划,晋升系统,工作多样化,115,业务发展,116,案例分析,案例情形一：,有些员工人员能力较强，自觉受到公司的重视，认为自己与其他人不一样，出现违规违纪现象。虽然如此，但却能够把分内的设计工作在限时内完成。,作为部门主管该怎么处理这类员工，放纵这种行为，又引起部门内部的不满。但如果严加管理，又挫伤这部分能力强的人的积极性。,案例情形二：,某公司在设计考核指标的时候，部门经理不积极参与，在推行过程中，虽勉强按制度实施，但普遍认为考核本身无多大意义，还增加了工作量。在考核评分过程中，考核结果并没有按照强势分布比例来打分。,在结果反馈与面谈过程中，有的经理未按规定进行面谈；,有的虽然面谈了，但有反映不知道该如何与员工进行面谈；,117,案例分析,案例情形三：,在分配任务的时候，没有明确确定工作目标，员工有时有些无所适从，不清楚努力的方向，临时分配的任务居多。,有时在问经理下一步的工作时，经理说你先做这个项目，做到哪里就是哪里，不急，慢慢做。,没过一周，突然又要加快进度，就不得不加班了：）,在分配任务的时候，部门经理应该把握什么原则？,案例情形四：,员工离职的责任主体上，部门主管承担多大的责任？,加薪就能挽留住员工么？有时，员工离职，经理给出的原因有一部分就是说是因为薪酬的原因。部门经理可否利用其他的一些激励政策？,118,错题本,请各小组列举直线管理者在职位管理、招聘管理、绩效管理方面容易犯的错误，形成错题本供分享。,119,企业价值链,120,结语,我思考人力资源管理的重要贡献，莫过于将人放到首要位置来提升组织绩效。,德鲁克,121,