以目标管理基础的绩效体系.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,以目标管理为基础的绩效体系,目标管理导入培训,二零零四年十月十一日,目标管理导入培训,研讨目录,目标管理概述,什么是目标管理？,目标管理有什么好处？,目标管理主要类型与流程,目标管理评述,绩效管理概述,目标导向的绩效管理体系,目标管理制度的规划与推动,研讨目标导向的绩效管理在公司应用,设立目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解,-美国潜能大师：伯恩,崔西,目标是期望未来所要达到的状态,目标是什么？你的个人目标是什么？,所占比例,目标状态,成就状态,27%,没有目标,社会最底层,60%,目标模糊,社会中下层,10%,有清晰但比较短期的目标,社会中上层,3%,有清晰且长期的目标,顶尖成功人士,目标管理理论创始人:,只要他们,照着剧本演出,而能带来,票房收益,，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气,彼得-德鲁克,目标管理,所谓目标管理，就是,管理目标,，,也是,依据目标进行的管理,。,福特与T型车,企业目标：,企业目标是管理者按照企业的经营方向，规划未来所要达到的理想状态，是战略方向的具体化与定量化,目标管理：,目标管理就是使每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。,英文：Management By Objectives简称：MBO,什么是目标管理？,目标管理的意义,1预测公司成长，及早制定应对措施,2确定组织努力目标，提高工作效率,3降低生产成本，增加生产力,4目标管理是计划与执行的有效工具,5.目标管理使组织所扮演的角色更明确,6激发员工潜能，提高员工士气,7.促进沟通，全员参与，增进团结,8.消除各部门的本位主义,9鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划,10激励员工自觉自发的精神，提高工作效率,11诱发员工的承诺,12目标管理使管理评估具体可行,业绩的提高,成本降低,提高工作效率,个人能力的提升,向心力的提高,有效的管理工具,目标管理的优点：,目标管理的本质,最高,管理层,中层主管,经理,基层主管,主管、组长、职员,目标的设立及分解,目标管理PDS循环,目标计划,Plan,检验See,执行DO,总目标,经理目标,主管目标,员工目标,与组织目标直接,相关程度高,与组织目标直接,相关程度低,为间接目标,目标管理重点目标体系图,1设立总目标,.制定部门目标、,个人目标、工,作期限、衡量,标准及达成目,标的计划,3.执行目标管理计,划的各项工作,6.最终目标：降低,成本；提高经营,管理绩效；健全,企业体制,5.追踪及检查未达,成原因，发掘及,改善异常现象,4.考核执行成果,目标管理执行过程,目标管理综合评述,目标管理(业绩型)优缺点,目标是由上而下、按组织体系而展开下去的，其特征在推行目标之后，企业组织即变成目标的连锁体系，使企业组织的营运更加灵活。相对而言，此型也会产生若干缺点：,(1)偏向于形式主义：,(2)目标偏向分配化：,(3)目标管理与现行组织架构不相配合：,目标管理运用决定性前提：,把员工当做一个独立的人来尊重,让员工清楚地了解自己的工作成果及目标,给员工比较广泛的权力，任凭他去工作,根据员工本人的工作业绩，来决定其待遇,没有秘密，公开所有的信息,培训目录,目标管理概述,绩效管理概述,什么是绩效、什么是绩效考核,绩效考核常见的问题及方法介绍,为什么需要实施绩效管理,从绩效考核到绩效管理,目标导向的绩效管理体系,目标管理制度的规划与推动,研讨目标导向的绩效管理在公司应用,什么是绩效,你认为什么样的员工有绩效，绩效又是什么呢？,小王、小张、小孙故事,绩效：员工完成职位任务的程度,什么是绩效考核？,是收集、评估并传递员工在其职位上的,工作行为和工作成果,信息的过程，是对员工工作表现的一种,系统的描述和评价。,有关绩效的定义,员工所负担的职责,员工所表现出的工作,方法、行为和技能,员工所获得的工作,成绩、结果,职位说明书,绩效,胜任能力,对员工个人常见考核方法,1.观察印象法,是指对某人的工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象，与观察者大脑中自我认定的工作行为标准互相进行比较，得出评估结论。,这种方法在简单绩效评估时经常使用。但是这种方法的缺点是评估人的标准不一致，会随评估人的个人喜好的偏见而产生偏差。仅在一些临时、简单、管理幅度较小的评估中，可以使用。,？,？,？,对员工个人常见考核方法,2.德能勤绩法,顾名思义，德能勤绩法就是从一个人的思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等各个方面依次并有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。,这在传统的企业中常常用得较多。相对于观察法而言，更注重被考评者周围人对其的评判，德能勤绩法则比较注重“人品”和一贯的做事方式，但是这种评价方法却很容易成为非绩效导向，只适用于在一些初级评估或针对管理人员的评估。,姓名,岗位,项目,考核内容及要素分解,德,理想信念、理论素养、政治立场、执行党和国家的路线、方针、政策及学院规章制度，清正廉洁、遵纪守法、职业道德、服从大局、团结协作、管理育人、服从组织决定、安全意识等。,能,完成目标任务和履行岗位职责能力,勤,敬业精神,工作的积极性和进取意识，钻研精神，工作态度等。,主动性,工作的主动性、服务意识及助人为乐意识等。,出勤率,迟到、早退、旷工、病事假情况等。,绩,完成目标任务及所聘(任)岗位工作的数量、质量，工作效率、效益及安全管理等。,完成目标任务,履行岗位职责,对员工个人常见考核方法,3.绩效要素法,绩效要素法是指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个不同方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。,绩效要素法明确了考核的要点，评估简单，比较容易操作。,它的问题是制订评估表有困难，而且要素不够全面和准确，一旦确定下来了，又会很呆板，不能适时应对环境任务的灵活变化。这种方法只适用于一些稳定和程序性的工作。,姓 名,部 门,职 位,入职日期,考核日期,说明,优,（100%）,良,（80%）,中,（60%）,较差,（40%）,差,（20%）,工作业绩,销售额目标达成率（10分）,100%以上,90-100%,80-90%,70-80%,70%以下,门店安全防范意识（5分）,很强,一般,不健全,有失窃现象,经常失窃,库存控制（5分）,是否能客观地评价下属的工作能力（5分）,正确并能引导其改进,正确评价,好好先生,带个人感情去评价,极不公正,有无客户表扬或投诉现象（5分）,顾客表扬并成忠实顾客,顾客表扬,无,顾客抱怨,发生口角,对营业工作的内容、操作程序与关键点一清二楚（5分）,有自己独特的管理办法,熟练,掌握,了解,模糊不清,对突发事件的处理能力,（5分）,沉着、应变能力强,迅速处理,反应缓慢,不知所措,推诿,商品是否齐全、补货是否及时（5分）,品种丰富、补货及时,品种较齐、补货及时,品种较齐,品种不齐（补货不及时）,品种不齐、补货不及时,具备商品知识，能满足顾客的需求（5分）,笔试85分以上,笔试75-85分,笔试65-75分,笔试55-65分,笔试55分以下,盘点出错率（5分）,无,02,24,协调,能否在提高工作效率的同时促进内部团结（5分）,团队效率高,同时协调,可协调,偏重一方,不能协调,店长绩效考核表,对员工个人常见考核方法,4.目标指标法,所谓目标指标法，是指对被评估者评估期的工作行为和结果预先设立要达到的标准或评估指标，到评估期末依此评估达到标准的程度或指标值，得出评估结果的方法。,它的优点是要求清晰、客观、准确、标准统一，可单独评估。,但是由于目标指标不能全面表示绩效，从而使绩效考核变得复杂化，而且对管理人员来说此法也难于操作。但是这种方法很适用于对业务人员的评估。,影响员工绩效的一般因素,员工的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。而且这三者具有内在的逻辑关系,态度、能力、业绩你更看重那一项?,工作能力,工作态度,工作业绩,外部条件,内部条件,为什么要对绩效进行管理,绩效考核不是目的,绩效考核是个难题，必须系统综合的看待,影响全员绩效因素多方面,员工绩效与企业业绩的关系,绩效的两个层面,员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和。,企业绩效是指企业在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。,员工绩效,企,业,绩,效,员工绩效好企业业绩一定好吗？,系统的提高员工绩效,要提高企业绩效，就必须以关键管理职位为核心提高全体员工绩效，,要提高员工绩效就必须首先弄明白影响全员绩效的因素有哪些。,建好企业绩效的平台绩效系统就是对提高管理产出（效率）的投资：,谨记：员工绩效的好坏决不只是员工的努力程度和工作表现,绩效评估健全吗？,职责、工作流程清晰吗？,岗位职责明确吗？,具有员工能力开发系统吗？,人事政策合理吗？,具有员工激励机制吗？,企业效益,员工效率,员工积极性,员工关系处理好吗？,经营计划明确,吗？,从绩效考核到绩效管理,将绩效管理做为联系企业战略与执行的桥梁,追求员工与企业目标统一，共同发展,保证企业的持续改进和发展,组织目标分解,绩效计划,：,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动计划。,时间：新绩效期间开始,绩效评估,：,活动：评估员工的绩效。,时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理,：,活动：观察、记录和总结绩,效，反馈、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈,：,活动：主管就评估的结,果与员工讨论。,时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用,：,员工发展计划、人事变动,薪酬调整、奖金发放、培训,绩效管理工作流程图,几种常见的绩效管理模式,全方位绩效评估模式,被考核者,上级,同事,同事,下属,以KPI为核心的绩效管理，,以BSC为导向绩效管理,以MBO为导向绩效管理，,“360”确保公平,“目标”促进成长,“关键”指引成功,“平衡”保证发展,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈,工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进,被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体,工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略,目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、,层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的,有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整,（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的,依据与评判标准。,为什么需要建立绩效管理系统,单位%,资料来源：Danielle MCDonald and Abblie Smith,”Performance Management and Business Reslts”,财务评估,有,无,绩效管理系统在财务状况方面的差异,单位：美元,资料来源：Danielle MCDonald and Abblie Smith,”Performance Management and Business Reslts”,生产率评估,%,有,无,绩效管理系统在财务状况方面的差异,培训目录,目标管理概述,绩效管理概述,目标导向的绩效管理体系,目标管理与绩效管理,目标导向的绩效管理,目标与绩效管理循环,目标管理与绩效发展,目标管理制度的规划与推动,研讨目标导向的绩效管理在公司应用,目标管理与绩效管理,公司角度,绩效管理是达成经营目标的有力工具，导入目标管理必然要求绩效考核,人力资源角度,目标管理为绩效管理提供员工与公司协同发展的管理模式,结合目标的绩效管理才能真正对公司绩效提高有直接作用,员工角度,目标导向绩效管理、绩效考评人为因素少，公平感高,目标管理可帮助员工提高个人能力，充分开发潜能,绩效考核指标来源于公司目标分解，结合能力、态度进行设定,目标导向的绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；,目标导向设置绩效指标可直接反映个人对组织目标的贡献，得到工作成就感；,通过在绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，使员工个人目标与企业目标一致；,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,小组职责,部门宗旨职责,公司年度目标,小组季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，怎样把他们是组织起来？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好？,目标导向的绩效管理系统,目标导向的绩效管理就是将公司目标分解到具体职位，把个人在一定期间,所应达成的工作结果制定为目标,，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬、员工发展的一种管理方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。,目标导向的绩效管理,经营目标制订,执行,经营管理评审,2.绩效考评述职报告,3.绩效面谈,改进绩效,4.绩效与薪酬挂钩,5.,业绩分析，修订目标,1.制定各职位的关键业绩指标,形成绩效合同,经 营 会议,目标分解,组织结构调整、职位调整与奖金发放,经营管理评审会,改进绩效建议,每次循环，都会使公司站在更高的起点，朝着更高的目标迈进！,目标管理与绩效管理循环,绩效改进循环,目标导向绩效管理循环流程,十一月 十二月 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月,经营管理,会议,下年度目标,部门KPI指标,制订职位考核指标,审核,高,层,管,理,中,层,管,理,普,通,员,工,公司的发展规划,实施,面谈,实施,考核,面谈,实施,考核,面谈,实施,考核,考核,面谈,实施,考核,面谈,实施,考核,面谈,实施,考核,述职考核,述职考核,目标达成状况,经营计划检验,目标达成状况,经营计划调整,业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中,的衡量标准。,态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。,能力指标：“0”？。,目标导向绩效考核指标的来源,业绩指标是定量的/态度指标是定性的,受,约,人：,XXX,职,位：,大客户部经理,直接主管：,XXX,绩效期间：,一年,工作目标,主要产出,完成期限,衡量标准,评估来源,所占权重,完善大,客户管理,规范,修订后的,达客户,管理规范,2000年8,月底,职责明确,流程清晰,规范体现客户,的需求,主管评估,10%,完成对大,客户的销,售目标,大客户的,数量,销售额,客户保持,率,2000年,12月底,大客户的数量,达到30个,销售额达到,2.5亿元,客户保持率不,低于80%,销售记录,60%,调整部门,内的组织,结构,新的团队,组织结构,2000年2,月底,能够以小组的,形式面对大客,户团队成员的,优势能够进行,互补和发挥,主管评估,10%,举例：XX公司绩效目标计划表,目标管理与绩效发展,不断挑战的目标,改进与提高,潜能的发挥,企业的高度,绩效发展,绩效结果应用论功行赏，人尽其才,绩效面谈,员工指导,个人目标与企业目标结合,个人职业生涯规划,培训目录,目标管理概述,绩效管理概述,目标导向的绩效管理体系,目标管理制度的规划与推动,如何引进目标管理？,目标管理成功关键要素？,变革管理的宣导与沟通,近期计划,研讨目标导向的绩效管理在公司应用,如何引进目标管理,目标管理制度的规划,宣导与技能培训,推动与模拟考评,目标绩效管理导入时间表,目标导向绩效管理成功关键要素？,最高管理层的支持,管理干部的配合与执行,对目标管理、绩效管理的掌握程度,员工的意识和配合,需要各层配合事宜,高层的坚定支持和参与,干部变革意识和挑战管理水平勇气,企业内部的宣传和沟通,积极参与各种教育和训练,培训目录,目标管理概述,绩效管理概述,目标导向的绩效管理体系,目标管理制度的规划与推动,研讨目标导向的绩效管理在公司应用,对目标管理理解的自测,近期工作计划,公司导入难点研讨？,我们具不具备推行目标管理前提？,大家有没有导入和成功的决心？,干部对绩效工资能高能低、职位可升可降接受吗？,导入可能会在哪些方向遇到阻力？,时间和计划充分吗？,其他。,问 与 答,影响员工绩效的因素,个人行为,个人特征,（,知识、技能、能力,性格、态度）,个人绩效,组织战略,组织的长期与短期,目标以及价值观,环境限制,组织文化,经济条件,附1,返回,影响企业绩效的因素,Strategy,Skills,Systems,Staff,Shared,values,Structure,Style,返回,麦肯锡7S模型,附2,如何衡量企业绩效,标杆对比,国家统计材料,附3,德能勤绩表,姓名,岗位,项目,考核内容及要素分解,考评分,德,理想信念、理论素养、政治立场、执行党和国家的路线、方针、政策及学院规章制度，清正廉洁、遵纪守法、职业道德、服从大局、团结协作、管理育人、服从组织决定、安全意识等。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,能,完成目标任务和履行岗位职责能力,业务知识水平,对本职工作业务知识的掌握，对现代管理知识的学习运用等。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,组织协调能力,工作的计划性，知人善任的能力，协调工作关系的能力等。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,语言文字能力,表达的条理性，说服力，号召力，结构的严谨性和起草本职工作业务文件的速度与质量等。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,决策创新能力,改革意识，创新性的建议、意见，正确决策的能力等。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,调查研究能力,考虑问题的周全性，分析问题的准确性、调查、研究工作的能力等。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,勤,敬业精神,工作的积极性和进取意识，钻研精神，工作态度等。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,主动性,工作的主动性、服务意识及助人为乐意识等。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,出勤率,迟到、早退、旷工、病事假情况等。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,绩,完成目标任务及所聘(任)岗位工作的数量、质量，工作效率、效益及安全管理等。,完成目标任务,个人年度目标任务中，工作量的完成情况等。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,完成目标任务工作的质量,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,按照年度工作目标任务的进度，完成任务的效率情况。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,所完成的目标任务对单位的贡献大小。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,履行岗位职责,完成岗位职责所规定的工作量的情况。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,完成岗位职责所规定的工作的质量,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,在规定时间内完成工作任务的效率情况。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,所完成的工作对单位的贡献大小。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,返回,管理干部评估表,