第4讲--绩效管理的实施.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,copyright 2005 by He Xiaogang,*,第4讲 绩效管理的实施,授课老师：博士,上海财经大学国际工商管理学院,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理的实施过程,绩效管理的实施就是：,为了贯彻已经选定的绩效管理,目标,，运用,绩效管理系统,进行的管理活动，包括,制定实施的行动计划,、,明确实施的有关策略,、,执行过程的日常管理活动,、,建立实施的控制系统,、,评价绩效管理的有效性,并,进行反馈控制,。,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理的实施过程,宏观层面的,绩效管理,实施过程,审核：,监督和评价系统运行,计划：,确定目标、评估方案、指标和标准,实施：,确定评估任务和职责,微观层面的,绩效管理,实施过程,审核：,从经验中反省和学习,计划：,确定任务并准备实施,实施：,增长技能和工作绩效,微观层面的绩效管理,是在,宏观的绩效管理实施,基础上，明确下属的绩效目标、对下属员工的绩效进行诊断、沟通以提高绩效的过程。,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理的实施过程,宏观层面的绩效管理实施过程,（一）制定整体实施计划阶段：,确定绩效目标、选择评估方案、落实评估的时间、频率、责任人等行动，以及支持性计划（如宣传动员计划、培训计划、监控计划）。,（二）实施阶段,：目标分解、落实绩效管理责任、推动绩效管理时间进度运行、进行相应的奖惩以及保持反馈系统畅通。,（三）评估审核阶段,：通过对一个周期的企业整体实施效果进行分析，发现问题，找出对策，为下一阶段的实施提供条件。,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理的实施过程,微观层面的绩效管理实施过程,（一）制定绩效计划,：在上下协商、沟通认可的基础上，通过绩效计划，主管人员让下属明确任务和完成任务的标准。,（二）管理实施阶段,：主管人员收集绩效信息，与下属进行面谈，反馈和指导下属实现目标。,（三）评估审核阶段,：主管人员等依据设定的评估方法和标准对下属进行正式的评价，并与下属进行反馈面谈，通过沟通达成共识，找到改进进行的方向和措施。,copyright 2005 by He Xiaogang,实施绩效评测,考评程序,（1）制定方案,确定考评对象、内容和考评时间,确定考评组织和各个部门的职责，以及考评的程序,确定考评结果的使用办法,确定考评效率提高办法，如考评者培训等活动的安排,（2）培训动员：,对培训者进行培训，进行思想和组织上的动员,（3）开展评估：,工作业绩以年度或半年度为单位，对于行为和态度则以月度为单位,（4）沟通见面：,将考评结果通知被考评者,copyright 2005 by He Xiaogang,实施绩效评测,绩效评测的具体实施步骤,根据企业总体目标确定部门及个人工作目标,根据工作要点确定评价指标和绩效考核标准,根据考核标准实施绩效考核,根据考核结果实施考绩面谈,根据绩效面谈制定绩效改进计划,根据绩效改进计划进行指导,copyright 2005 by He Xiaogang,实施绩效评测,绩效评测的实施步骤1：根据企业总体目标确定部门及个人工作目标。,（1）制定目标的主体：,管理者与员工沟通制定。,（2）制定目标的依据：,参照企业或部门的经营计划、工作目标，结合员工个人实际工作。,（3）设立绩效目标的原则：,导向原则（由总体到个体）、,SMART（,具体、可测、可达到、相关、基于时间）原则、承诺原则。,copyright 2005 by He Xiaogang,实施绩效评测,绩效评测的实施步骤2：根据工作要点确定评价指标和绩效考核标准,20/80原则：,精选出少量具有该工作特征的任务（20），同时又能够覆盖80以上的工作职责。,copyright 2005 by He Xiaogang,实施绩效评测,绩效评测的实施步骤3：根据考核标准实施进行考核。,（1）避免主观效应的产生,受过去记录的影响,近期效应,相容性：倾向于宽容与自己观点、个性相同的人。,盲点效应：因考评者具有类似的缺点，以至于在考评时忽视被考评者的某些缺点。,（2）避免成见效应,完美主义,骤变效应：仅因最近的一次失误就全盘否定。,部下反调效应：对提意见者评价低,自我比较效应：以自己的工作风格为参照，对下属进行评价。,copyright 2005 by He Xiaogang,实施绩效评测,绩效评测的实施步骤4：根据考核结果实施考绩面谈,（1）提前13周确定讨论时间；,（2）参照绩效目标，鼓励员工自评；,（3）预订一个不受干扰的面谈地点；,（4）回顾员工的主要职责；,（5）回顾员工的工作表现记录、过去的考核结果、绩效目标；,（6）在面谈中要注重未来,copyright 2005 by He Xiaogang,实施绩效评测,绩效评测的实施步骤5：根据绩效面谈制定绩效改进计划,（1）明确改进目标；,（2）改进绩效的具体方案；,（3）达到改进目标的时间期限,copyright 2005 by He Xiaogang,实施绩效评测,绩效评测的实施步骤6：根据绩效改进计划进行绩效改进指导，将计划落到实处,（1）当员工在实施过程中遇到障碍，管理者应给予支持，甚至调整计划；,（2）对下属要做到日常培养,copyright 2005 by He Xiaogang,对实施过程进行监控,对,操作流程,进行监控,对,评价结果,（员工填写的信息与管理者的评价）进行监控,对,员工接受、参与程度及行为,进行监控,（1）,通过询问高层管理者看法,（如组织目标、经营计划、考核、内外部沟通等），对绩效管理的实施进行监控,（2）,通过了解中、基层管理者看法,（如目标设定、组织沟通、组织风气、组织的投入力度、个人绩效的反馈情况），对微观绩效管理进行监控；,（3）,了解员工看法,（如目标的设定、目标的具体性、目标的难度）,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效的诊断与提高,绩效诊断,制定绩效改进计划,确定绩效改善的管理方法,绩效改进指导,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效的诊断与提高,绩效诊断,知识,技能,态度,外部障碍,绩效诊断分析图,知识,获得经验的机会,自我管理的机会,培训,技能,脱产培训,在职培训,态度,任务分配,制定明确的目标和标准,高水平的帮助,高度监督,咨询,外部障碍,重新规定职责,影响组织内的变革,促进交流,绩效问题解决方法图,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效的诊断与提高,制定绩效改进计划,（1）计划要切合实际,（2）计划要有明确的时间性,（3）计划要具体,（4）计划要获得认可,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效的诊断与提高,绩效改善的管理方法,（1）正强化，多给予肯定、认可；,（2）员工帮助计划，解决一些习惯些的缺点；,（3）员工忠告计划；,（4）负强化，对员工的不足给予惩罚,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效的诊断与提高,绩效改进指导,（1）日常指导,（2）绩效改进指导,（3）标准员工进行职业发展规划,copyright 2005 by He Xiaogang,实施中易出现的问题,准备不充分,（1）,宣传,教育不够,（2）缺少,培训,（3）,管理政策,（如奖励制度、晋升制度、权责界定等）不配套,标准设定问题,（1）缺乏明确的工作,绩效评价标准,，依据主观的映象和感觉；,（2）绩效,标准不贴切，不现实,，未建立在工作分析基础上；,（3）工作绩效,评价标准未能客观地测量,（数量和质量）；,copyright 2005 by He Xiaogang,实施中易出现的问题,忽视资料收集的重要性,绩效反馈失败，,没有就评价标准等问题与雇员进行沟通，也没有申诉体系；,消极沟通，,评价者以一种消极的态度（固执的心态、防御性的心理及非建设性的方法）与被评价者进行沟通；,工作绩效评价的数据使用有误,（多重标准的使用、权重确定的失误、评价频率的不当）。,评估成果的误区：,偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势、怕敌对等。,copyright 2005 by He Xiaogang,Thank you!,您 的 问 题,copyright 2005 by He Xiaogang,