个人发展与团队建设.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,个人成功与团队发展,一、个人发展是组织发展的前提,事业以人为本，发展以人为先,个人发展是传化事业发展的重要内容,组织管理的核心任务是充分激发人的潜能,个人发展,进入企业前的关注点,（组织能给予的机会）,企业品牌形象、知名度,/组织荣誉的支持,企业的发展空间,/组织的职业机会,个人在企业中的发展空间,/个人的职业机会,物质待遇,传化的七个引人：,理念共鸣引人、企业形象引人、工作氛围引人、作为机会引人、激励机制引人、保障体系引人、发展前景引人,个人发展,进入企业后的发展基础,工作动机：,对工作感兴趣，对职位感兴趣，为了生存,职业素养：,忠诚、敬业、责任、工作投入等,“大五”个性模型：,责任意识、内外向、情绪稳定性、开放性、群体相容性,业务能力：,专业能力、管理能力、架构能力等,学习与成长：,发展愿望、学习能力等,成就动机与务实持久,传化责任感理念的解释,个人发展,促成自我发展,对工作的投入：,时间投入：三个“8”,精力投入：单位时间效率,经济投入：学习是个人谋生与职业发展的前提,个人发展,促成自我发展,对自我的管理：,遵循规则：,把规则要求内化为个人价值,自主发动：,发现工作的价值和意义，主动创造,时间管理：,日清日结,关系管理：,给自己营造良好的工作环境和资源环境,个人发展,促成自我发展,对待遇的想法：,契约交换的观点：,发展第一还是待遇第一？,关于公平感：,个人比较还是他人比较？,关于加薪：,个人关注还是组织关注？,个人发展,工作中的正行为,主动：,“请问还有什么任务可以安排给我做？”,请示：,“本周我计划做这几件事，请你确认”，“你看这样做是否不妥？”,反馈：,“这项任务我已经按时完成”,自省：,“这件事主要是我没配合好”,工作中的负行为,不动脑筋，被动接受安排,没有时间观念，随意拖沓任务,不反馈，不沟通,责任,推诿,个人发展的若干建议,管理好时间,你的时间价值几何？,哪里时间是必须花的？哪里时间是不必花的？哪里时间是可花可不花的？,别人是如何浪费了我的时间？如何排除？,我是如何浪费了别人的时间？如何避免？,我的时间运用与目标是否接近？,我处理事情的顺序是,处理事情真的要花那么长的时间吗？能不能缩短？,哪些事是非常紧急的，需要马上处理的？,哪些事是十分重要的？,我是否进行了充分的授权？,我的高效益活动有哪些？,我的低效益活动有哪些,每次会议都是必须的吗？,每次会见都是必要的吗？,都是哪些因素干扰着我？,最消耗时间的是：,任务安排不分主次,错误的工作方式,电话,/,短信聊天,上网,串岗,8：30,部门例会,9：00,看资料、文件,9：15,接听和打了几个电话,9：30,下属来请示工作,9：45,与财务部经理讨论费用问题,10：20,替上司营销总监去开会,10：55,给外地办事处打电话,11：10,与行政部经理聊天,11：30,替下属修改销售报告,12：00,吃饭,13：00,接待一个客户,13：30,准备向营销总监汇报的资料,14：30,下属来谈其工作中的困难，抱怨,14：50,与人事经理谈某下属的奖金问题,15：20,接到顾客投诉电话、很恼火,15：30,打电话询问投诉之事、教训了一顿下属,15：50,老总找去,16：20,下属又来请示工作,16：30,撰写招聘计划,17：00,发现招聘计划中有好几个问题需要与人,事经理协商，去找人事经理,17：30,与人事经理协商,18：00,与人事经理协商,例：,某销售经理的一天,看到他的一天，想一想你的一天如何呢？,个人发展的若干建议,管理好学习,协调好工作与学习的关系，坚持在工作中学习、在学习中工作：,“24小时学习观”,坚持不断思考和不断总结：,“智力经验内化说”,把学习变成轻松的行为：活到老学到老,个人发展的若干建议,管理好自己,管好自己的行为,管好自己的嘴巴,管好自己的关系,二、团队工作是现代组织的基本特征,团队的价值：,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃亡的壮观景象，那是什么来了,蚂蚁军团,！,好团队的特征,坏团队的特征,特征之一：明确的团队目标,团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于这个目标。成员对团队的目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。,特征之一：没有共同的目标,团队中各有各的目标，这个部门想这样，那个部门想那样。市场部想通过推广扩大公司的知名度；销售部想增加销售业绩，同时还想增加点销售费用；公司老总们想的是资本运营和回款。即使销售部内部也不是按公司的计划销售，什么好销就销什么。他们各人有各人自己的想法，他们对团队的目标根本不关心，更不用说去努力实现团队的目标。,好团队的特征,坏团队的特征,特征之二：共享,团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧；能够共享团队的各种资源；能够共享团队成员带来的各种信息；团队成员共享团队工作责任。,特征之二：团队成员之间不能共享,在部门中成员之间很少谈与自己工作有关的话题，生怕与别人交流多了，言多语失，说出自己的经验被别人学去。在团队中成员之间总是你防着我，我防着你。,好团队的特征,坏团队的特征,特征之三：团队中具有不同团队角色,一个团队中能具备不同的团队角色。有：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。,特征之三：团队中角色单一,“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”。在许多人的头脑中，特别是在管理者头脑中这种想法根深蒂固。它强调团队成员虽然具有不同的分工，但充当的却是相同的角色。这种团队中只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。,好团队的特征,坏团队的特征,特征之四：良好的沟通,团队成员之间肯定公开并且诚实地表达自己的想法。团队成员之间互相主动沟通，并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见。团队成员中间不同的意见和观点能够受到重视。,特征之四：沟通不畅,部门与部门之间很少往来，甚至不是一个部门的员工见面连招呼都不打。有些人在同一个部门内工作一天下来也说不上一句话。有人常常出来挑拨成员之间的关系；有问题出现时互相推诿，相互埋怨；有人就喜欢背后议论别人，说别人的闲话。,好团队的特征,坏团队的特征,特征之五：共同的价值观和团队规范,团队成员拥有共同的价值观，共同的价值观象电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，否则，就像电脑无法操作一样，团队成员之间根本无法合作与沟通。,特征之五：没有共同的价值观,有人认为企业就是挣钱的，挣钱是企业的唯一目标，不需要考虑什么社会责任感。有了钱什么都好，没有钱什么都不好；有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感；有的人则认为技术第一，在团队成员之间没有共同的价值观。,好团队的特征,坏团队的特征,特征之六：归属感,归属感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。他们非常愿意留在这个团队时依依不舍。在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就，分担失败带来的忧虑和不能按时完成工作的焦急。团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作。,特征之六：一盘散沙,部门中成员之间互相勾心斗角，你争我斗。各人只顾各人的事情，对其他成员漠不关心，即使能够相互帮助的也不帮助，而是看别人的笑话，企业中如同一盘散沙。团队成员把在团队中工作做为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系。他们与团队之间并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他们，他们会义无返顾的离开。,好团队的特征,坏团队的特征,特征之七：有效授权,团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。,特征之七：不授权,经理工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白天没有来得及处理的工作。而下属们却每天悠哉游哉无事可做，他们看着这位忙碌的经理却帮不上忙。,团队精神,狭隘的集体主义,强调的是共同的目标,强调不同的分工，不同的角色,注重团队与个人双赢的原则,强调团队领导对成员的有效授权,运用的是矩阵式的沟通方式,强调的是组织目标,虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色,集体的利益大于个人的利益,强调成员绝对服从组织,运用的是金字塔式的沟通方式,团队精神与狭隘集体主义的差别,影响团队建设的几个主要因素,以自我为中心：,看谁顺眼就愿意和谁搭伴，看谁不顺眼就不想与之往来。,看低别人：,人性的弱点往往是过低评价别人的努力和成绩，过高地评价自己的努力和成绩。,圈子关系：,组织内形成小团体，表面平静而实际上是相互较劲。,各顾各：,不愿与别人进行业务交流，想方设法保护自己已经占据的各种资源，不愿拿出来与部门其他成员共享，造成资源的浪费。,严于律人，宽于待己：,自己做错一件事会极力找各种理由为自己辩解，以减轻自己的责任，而当别人做错一件事时，却毫不留情地指责人家。,团队建设的基本原则,1、控制好团队规模,最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在3-18人，如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。,团队建设的基本原则,2、特质或技能差异化,团队的异质性（知识技能、经验、学历、地域、性格、特长等）有助于激发团队的活力,高效团队一般需要三种不同技能类型的成员：,具有技术专长的人,具有发现、解决问题和决策技能的人,具有较强人际关系的人,团队建设的基本原则,3、分配好角色：分工合作,人-岗-团队的合理匹配：按照个人特征与团队角色要求适当匹配，形成和谐团队,。,主管的任务是管理好团队资源，分配好各角色的工作，协调好相互间的配合；下属的任务是在协同中做好工作，辅佐你的上司。,用团队能力代替个人能力：岗位各异，技能兼容,团队建设的基本原则,4、树立共同目标,团队建设最重要的任务是建立团队成员共同的目标，用共同目标统一思想和行为,。“人心齐，泰山移”。,主管一定要花时间把目标向成员阐述清楚，成员一定理解和认同本团队的目标。,团队建设的基本原则,5、建立团队的游戏规则,形成大家共同认可的规则和惯例，建立基于团队绩效的评价体系和激励原则。,每个成员按照团队所要求的工作方式开展工作，个人不能游离在团队之外。,团队建设的基本原则,6、培养相互信任的团队氛围,培养健康的工作氛围：开诚布公，诚信为善，对事不对人。,尊重和关心他人的劳动：心理上理解，语言和行动上支持。,树立正气，坚决抑制不良风气。,团队建设的几个建议,团队目标要有挑战性，团队成员的工作要有压力感。,经常性地开展团队间竞技性活动，强化内部的凝聚力。,对团队成员进行全面剖析，审视匹配情况，按照团队建设的要求进行完善，通过组织调整激活团队。站在事业发展的角度，,组织只能对有价值的、不断进取的人真正负责。,强化团队内的沟通,1、沟通的重要性（1）：两个70%,企业管理者,70%,的时间要用在沟通上（一般规律：,一个正常人每天将花,60%-80%,的时间,在“,听、说、读、写,”,等沟通活动上）,企业中,70%,的问题是由于沟通障碍引起的（研究发现，,50%,以上的沟通是无效的）,强化团队内的沟通,1、沟通的重要性（2）：,现代工具（电话、网络）的利用提高了沟通速度，但增加了沟通障碍（面对面的沟通至今仍然是最有效的方式）,越来越大的工作压力与快速的生活节奏，既使沟通变得更加简单，但也使人在沟通上变得越来越浮躁和粗暴,。,强化团队内的沟通,1、沟通的重要性（3）：,调查研究表明，领导人在沟通时间分配上，有,45%,花在听，,30%,花在说，,16%,花在读，,9%,花在写。然而目前很多管理者越来越倾向于用大量的时间在演讲（说）,强化团队内的沟通,2、中国企业的沟通成本为什么会很高？,权力距离大，缺乏民主管理机制,缺乏批评与自我批评的文化环境：不容易正视问题；面子观念和自我保护意识强烈；协作与配合观念差,管理的精细化程度不够，容易导致“扯皮”现象又缺乏处罚规程,缺乏“沟通成本”概念，对沟通对绩效的影响认识不深,强化团队内的沟通,3、沟通的前提,人性假设是决定沟通方式最重要前提：,人性观点决定了一个人的沟通风格和沟通方式,人都是好的，,人能够改变自己：带来积极的沟通和双向沟通,人都是不好的，,人都有阴暗面,有私心：带来消极防备和被动沟通,强化团队内的沟通,4、沟通中的一般问题:横向问题的产生,职权划分不清，产生职能交叉,看重本部门的价值，忽视其他部门的价值,不能设身处地对待其他部门的工作,自我保护，尽可能把责任推给别人,部门间有利益冲突，惟恐别的部门比自己强,强化团队内的沟通,4、沟通中的一般问题:纵向问题的产生,来自上级的问题：,习惯于发号施令；指示不明；只关注结果，不关注过程；无时间；不信任或偏听偏信；信息不全而盲目下结论；不肯定下属的成绩,来自下级的问题：,上下信息不对称；报喜不报忧；凭空揣摩上级意图；你不找我，我不找你；上下两头推卸，归罪于外；不敢说“不”,强化团队内的沟通,5、,沟通要留心的几个问题：,留心,五官是否端正：眼睛越来越小，我的眼里只有“我”；耳朵越来越窄，别人说的什么话不愿意听，也听不进；鼻子越来越灵，总是不自觉地去嗅别人的缺点；嘴巴越来越大，话越来越多，而声音和尖刻度越来越高,留心,是否有错不认；喜欢给别人一次次“洗脑”；认为别人没有不同意见,留心,是否以“我”为中心,留心,沟通是否局限于熟悉的圈子,