房地产经营概述.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2013,年,8,月,纲要,房地产市场新环境,房地产企业开发运作系统,房地产企业组织管控,管控链,房地产企业项目运营管理,计划运营管理,房地产企业项目运营及专业管理体系,价值链,房地产企业项目开发前期及开发过程中外包管理,供应链,房地产市场环境分析篇,房地产市场新环境,2010.1,2010.4,2010.9,2011.1,2013.3,国十一条,国十条,9.29,新政,新国八条,新国五条,市场内向生长和政策打压，犹如拉锯战，此消彼长。总体导致住宅市场黄金十年断送，商业地产却在政府引导和资本逐利驱使下成功,“,逆袭,”,从实体经济看，自,2003,年起，房地产被定为国民经济支柱产业。从投资市场看，房地产板块上面连着钢铁、水泥、玻璃等几十个行业，下面连着银行。可谓牵一发而动全身,，,在货币吸纳和对于中国投资拉动经济模式中扮演,了重要,角色,房地产市场新环境,行业整体市场现状,国内品牌开发商齐涌二三线城市，市场竞争激烈,城市综合体业态不断涌现，政府配套及顾客针对小区配套要求提高,市场不同面积段产品成交与供应差异性强，消费客群分级现象严重,1,、集中开发,/,规模小区已为现实，景观设计逐成主流客户关注点,2,、自住型刚性需求仍占市场主导，需求面积区间在,80-100,平米；二次置业的改善性需求面积以,100-180,平米为主；高端客群需求面积则在,250,平米以上,3,、高端楼盘不断涌现，拉大了商品房品质差距，沿海及发达城市等兼以双拼,/,联排,/,花园式洋房等中高档客群需求产品展开攻略,城市对外地购房群体具有一定吸引力,国家宏观经济及政策管控导致投资性购房处于观望阶段，,但,城镇化速度加快，,各城市对外地购房群体具有一定吸引力，成为房地产销售又一亮点,结论分析一、房地产企业在市场大环境影响下，消费观念日趋成熟，消费配套要求逐年提升。政策调控与城市化进程并存，集中规划与大片开发与土地成本加大并存，回迁住户生活习惯与各层次业户入伙并存，要求开发商必须强练内功做好产品策划定位,/,产品设计等,前期工作,，高质量产品施工,/,有效成本管控等,过程工作,，高水准高满意度物业管理等,服务工作,。,结论分析二、以城市群作为城镇化重要载体，通过现代化城市交通体系与通讯体系，有效整合大中小城市网络。城市居民数量增加，相关生活,/,医疗卫生,/,教育等等配套需求为我们提供了新一轮市场需求空间。但同时城市间单细胞复制形成千店一面万城一面的同质化现象导致商业地产,/,城市综合体面临定位雷同消费水平受限的产能过剩危机。,综合以上分析，企业要强化前期市场调研分析能力,/,市场预测能力,/,前期产品定位能力,/,预应急方案调控能力,/,企业高效运营管控能力，,提升专业运作水准，强化多盘操控能力,。本次共享话题主要针对房地产管控链,/,价值链,/,供应链的有效管理展开。,房地产市场新环境分析结论,房地产企业开发运作系统篇,房地产企业开发运作系统,根据对房地产开发行业的实践、思考与理解，将房地产开发的专业运作系统总结为三条管理线：,房地产开发运作系统（专业管理体系）,=,管控链,+,价值链,+,供应链,一、创新组织管控,管控链 挖潜,1,、创新架构管理,2,、创新计划管理,3,、创新成本管理,4,、创新执行力管理,管好人员,管好任务,管好投入,管好产出,专业化的资源配置,专业化的系统运营,专业化的投入控制,专业化的产出控制,管控链主要做好以下四项创新管理,创新组织管控,四项创新管理,管控系统的风险：管不好人，管不好任务，管不好投入，管不好产出。,好项目没有好结果,开发运作系统,组织管控创新,创新架构管理,通病二、非系统型管理架构（中小型企业）,表现为铁路警察各管一段,结论：,企业架构要解决的核心问题是分工与组合。企业性质不同，架构强调的重心不同。生产型企业的架构强调分工，以分工划分部门，注重专业与过程。服务型企业的架构强调组合，以职能划分部门，注重协作与结果。,很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图,+,岗位职责，在操作层面是远远不够的，应完善组织职能,/,工作清单,/,定岗定编,/,合理授权等,开发运作系统,组织管控创新,创新架构管理,案例讨论：选择哪一个架构？四百米接力，四个人跑快？还是一个人跑快？,直线型,矩阵式,开发运作系统,组织管控创新,创新架构管理,解决办法,创新,架构管理,开发运作系统,四项创新管理,创新架构管理,创新架构管理结论要点：创新架构管理的关键点,按职能划分部门,，完善产品研发职能部门，兼设计管理职能,建立主管计划的管理,部门或岗位,将部门职能细化成工作清单，并搭接好部门接口,根据,细化工作,清单定岗定编,通过授权，将完成工作的必要权力授予责任人,建立集体,决策机制,，避免业务决策权力过于集中,首先应理清计划实施要素,计划实施前提 必须理清管理体系，必须有各层级高管参与并足够重视，必须清晰各层级管控节点,计划有效落地实施关键 计划编制必须切合实际相对准确，责任到人，人尽其责并有阶段性激励机制,计划实施手段 不分上下级管理，只有各层级协同支撑，互相监督，保证每一节工作任务顺利完成，有专部门协调,/,高层管理岗位预警,/,完善计划调整制度与流程,开发运作系统,四项创新管理,创新计划管理,通病分析,很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。“计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，缺失完善的计划管理系统是主要原因。,解决办法：创新计划管理,计划实施体系建立,开发运作系统,四项创新管理,创新计划管理,针对上表计划管理体系应首先清晰计划层级分类,经营计划,包括公司开竣工计划,/,存量货值计划,/,销售回款计划,/,土地储备统计及计划,/,经营利润预测,/,现金流计划,开发计划包括,里程碑节点计划,（链接）,/,一级节点计划模版一,（链接）,/,二级节点计划模版二,（链接）,/,一二节计划模版三,（链）,各分项计划包括,报建计划,/,设计计划,/,招投标计划,/,材料设备采购计划,/,营销推广计划,/,成本进度计划,/,项目交付计划,合约规划,升级为集团管控计划作为各分项计划的支撑，在此基础上由成本管控部门汇总各分项费用后，确定目标成本，并分解为各分部分项责任成本作为工程成本指导。,案例分享 计划层级,开发运作系统,四项创新管理,创新计划管理,标准工作周期案例,1,（设计阶段）,序号,工作项目,产品系列,完成标准,低层,多层,小高层,高层,超高层,1,概念设计,30,30,30,30,30,完成公司内部评审,2,方案设计,45,45,45,45,45,具备报批报建要求,3,初步设计,40,40,40,具备报批报建要求,4,施工图设计,55,55,55,55,55,完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程量清单编制要求,周期（天）,135,135,170,170,170,标准工作周期案例,2,（项目总周期）,序号,工作项目,产品系列,完成标准,低层,多层,小高层,高层,超高层,1,、,拿地到动工,175,175,175,175,175,18,层以下开盘要求销售设施完成；,33,层开盘要求工程形象进度达到开盘条件,2,、,动工到开盘,170,195,215,245,340,3,、,桩基施工到开盘,120,145,165,195,280,4,、,动工到竣工,340,380,420,480,640,5,、,拿地到竣工,550,550,585,645,825,开发运作系统,四项创新管理,创新计划管理,权威机构估计，就全国平均水平，每,10,万平方米的项目，就有超过,3000,万资金是不产生任何价值的，大约占建设成本的,17%,。前几年，市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖运营中的薄弱环节,成本管理。挣下来的是钱，省下来的也是钱。,3,、创新成本管理,成本管理的风险：浪费，极大地吞噬了项目的利润。请看下面的数字。,开发运作系统,四项创新管理,创新成本管理,建设成本,=,有效建设成本,+,设计浪费成本,+,施工增加成本,大多数设计师，在设计前期主要关注建筑风格，建筑形式；在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的后期主要关注建筑是否满足规范要求，图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本不关心经济概念。,为什么设计中有这么大的浪费？,开发运作系统,四项创新管理,创新成本管理,房地产开发企业成本管理的三个阶段,开发运作系统,四项创新管理,创新成本管理,解决办法：创新成本管理,房地产行业的利润平均化已成趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本优势，才能赚更多的利润。,开发运作系统,四项创新管理,创新成本管理,责任成本管控指导导示图,开发运作系统,四项创新管理,创新成本管理,动态成本的控制,开发运作系统,四项创新管理,创新成本管理,创新成本管理的关键点,用市场倒推法确定造价标准，并指导设计工作,先算后花，确定成本结构，建立目标成本系统,为每个目标成本确定责任部门或责任人,建立成本动态分析与控制机制,将超支的成本消化在项目运作的过程中，不要等秋后算账,严格成本考核，使成本控制成为每个员工的责任,开发运作系统,四项创新管理,创新成本管理,4,、创新执行力管理,一个正确的决策会被糟糕的执行所毁灭,一个错误的决策会被优秀的执行所挽救,因此，要保证项目的产出，必须解决团队执行力问题。,执行力管理的风险：能力与动力不足，团队执行力低下，项目不能取得预期利润。,员工为什么没有老板操心？,道理很简单：老板的收入与结果挂钩，而员工收入仅仅与过程挂钩。因此，解决执行力问题的根本方法就是实施绩效管理，让员工的收入也与结果挂钩。,开发运作系统,四项创新管理,创新成本管理,解决办法：创新绩效考核,执行力管理的核心是绩效管理。,绩效管理的基本原理是利益驱动，基本原则是量化、透明、公平。,绩效考核的两个基本前提：,1,、计划管理的完善,2,、薪酬体系的配合,绩效管理体系包括二部分内容：,1,、项目绩效考核：强化项目经营管理指标落实到操作层面，使每个人的利益与项目效益相关。考核结果与季度,/,年终奖金总额挂钩；,2,、月度计划考核：配合公司计划管理体系的实施，对部门及员工工作目标、工作计划完成情况进行月度考核，每季度综合考评，计划实施结果严格与绩效工资匹配挂钩实事求是。,开发运作系统,四项创新管理,创新成本管理,项目奖励基金年度提取,项目奖励基金提取比例,项目考核,项目业绩分享目标值,首先做第一次分配,(,切蛋糕,),关键因素：经营业绩、员工市场价值、项目考核,1,、以某集团企业为案例分享项目绩效考核,项目经营收入：,1,亿。,员工市场价值：,200,万,/,年,项目周期：,3,年，项目周期员工总市场价值：,200,万,3=600,万,假定按员工市场价值的,1/3,提取项目绩效奖金：,600,万,/3=200,万,项目分享目标值：,200,万,/10000,万,=2%,假定项目实际收入,12000,万，项目绩效考核：,90,分,项目绩效奖金：,12000,万,2%90%=216,万,第一年：,21625%=54,万,第二年：,21630%=64.8,万,第三年：,21645%=97.2,万,且根据企业各职能部门在项目各阶段贡献比例按劳分配,开发运作系统,四项创新管理,创新成本管理,员工年度奖金的分配,部门及部门经理奖励基金的分配,高管奖励基金的分配,再做第二次分配（分蛋糕）,关键因素：市场价值，绩效考核,高管工资比重共计提：,50%,，由集团领导与总经理商配,部门计提,50%,，部门内员工由部门经理分配报备高管,部门,岗位,年工资,初始分配比例（,1,）,考核得分（,2,）,高管分配权重,（,1,）,（,2,）,最终分配,比例,个人年度奖金,公司,高管,总经理,总工,工程副总,销售副总,其它高管,具体分配按集团规定执行,开发运作系统,四项创新管理,创新成本管理,月度计划考核的三个建议：考核指标量化,/,零和原则,/,多元主体考核,需要强调的：绩效考核只有公平的规则，没有通用的道理。因此，绩效考核的推行或者靠良好的考核文化氛围推行，或者靠强势的管理推行。,2,、月度计划考核,结论,创新绩效管理的关键点：,建立项目绩效考核机制，将每个人的收入与项目结果挂钩,坚持量化、透明、公平的绩效管理系统,员工的市场价值,+,绩效考核的公式,客观的绩效考核指标与方法,多元主体考核,只讲规则，不讲“道理”的考核文化,开发运作系统,创新项目运营,价值链管理,二、创新项目运营,价值链 增 效,创新项目运营价值链管理主要做好项目各阶段管理,1,、项目建设前期后期中期报批报建管理,2,、项目决策管理,3,、项目策划设计管理,4,、工程管理,5,、营销管理,6,、客户管理,创新项目运营,价值链管理,报批报建管理,1,、项目前中后期报批报建管理,以集体土地征收（农用地转用）为例一级土地开发,建设用地呈报说明书农用地转用方案,补充耕地方案,征用土地方案,供地方案,创新项目运营,价值链管理,报批报建管理,公开市场交易土地出让价格构成,创新项目运营,价值链管理,报批报建管理,建设前期、中期及后期的报批报建,创新项目运营,价值链管理,项目决策管理,2,、创新项目决策,项目决策的风险：,高价拿地，项目能否赚钱,完全取决于房价上涨。,土地投资经济测算,创新项目运营,价值链管理,项目决策管理,风险规避：创新项目决策的关键点,做好项目初步设计分析，列出经济测算所需的技术指标,做好项目成本估算，列出除土地费用之外的各项成本初值,分析技术指标、预估售价、估算成本、预期利润和销售周期,做好税务筹划,动态计算土地投资回报率,根据公司战略及策略决定土地获取费用,创新项目运营,价值链管理,项目策划管理,3,、创新项目策划,项目策划的风险：策划报告严重脱离市场和成本要求。没有可操作性。,项目策划四维模式,产品策划与产品导向相联系，即在技术层面研发产品，提高差异化竞争能力。项目策划与客户导向相联系，增强项目生命力。,创新项目运营,价值链管理,项目策划管理,风险规避：创新项目策划的关键点,市场、造价、产品设计、运营是项目策划的四个要点,最好的专家也无法替代市场的需求,客户的支付能力是产品造价的基础,市场数据和造价标准是产品定位的依据,好的产品要有主题定位：表达某种生活品质与居住环境,关注运营策划，没有可操作性产品策划等于零。,创新项目运营,价值链管理,项目设计管理,4,、创新设计管理,设计管理的风险：只有设计委托与对接，没有设计管理。,创新项目运营,价值链管理,项目设计管理,三个关键：,1,、选择好的设计单位,2,、认真准备设计任务书,3,、认真组织设计评审,三个角度：甲方设计人员与设计院设计人员的不同？,甲方设计人员从市场、造价和技术三个角度把握设计工作。,设计院设计人员仅仅从技术角度把握设计工作。,创新项目运营,价值链管理,项目设计管理,风险规避：创新设计管理的关键点,设计任务书要反映开发商关注三个维度：市场、造价、技术,概念设计阶段的成本测算及方案设计限额,实施方案阶段的成本概算及施工图设计限额,重视方案设计、初步设计及施工图等阶段图纸优化评审,明确出图深度及设计成果标准,要求提供设计概算,创新项目运营,价值链管理,项目工程管理,5,、创新工程管理,工程管理的风险：甲方不会作甲方，造成进度失控、质量失控、成本失控。,创新项目运营,价值链管理,项目工程管理,甲方工程部的角色,项目管理者而非工程管理者,现场工程管理标准的制定与检查者,客户的工程质量代表,供方（特别是监理公司）的管理者,风险规避：创新工程管理的关键点,甲方工程部是项目管理者，负责各专业与工程的接口,工程配套计划的管理是甲方工程部的责任,甲方工程部必须制定管理标准，统一各方的规则与做法,客户挑剔的质量问题，甲方工程部要能够先挑出来,只有不合格的甲方，没有不合格的供方,保修期内的维修是甲方工程部的责任,创新项目运营,价值链管理,营销管理,6,、创新营销管理,营销管理的风险：营销外包失控，销售服务不到位，给公司造成损失。,创新项目运营,价值链管理,营销管理,确定营销方案流程,创新项目运营,价值链管理,营销管理,风险规避：创新营销管理的关键点,营销方案要在客户分析、产品分析和竞争对手分析的基础上产生,营销主题要表现项目主题,卖点、,VI,设计要与主题构成营销系统,从客户到准业主（签约）期间做好售前服务,从签约到交房期间做好售中服务,从交房到保修期做好售后服务,创新项目运营,价值链管理,客户管理,7,、创新客户管理,客户管理的风险：客户投诉给公司带来经济和品牌损失,创新项目运营,价值链管理,客户管理,风险规避：创新客户管理的关键点,客户服务是一种经营行为，不仅仅是服务。,产品服务是客户服务的基础,一站式销售服务增强客户的体验,物业服务为客户的购买增值,编制客户满意度提升计划并落实,在客户满意提升的基础上经营客户资源，继续创造价值,创新项目运营,供应链管理,三、创新外包管理,供应链 借 力,外包管理的风险：不会借力赚钱,房地产开发产业链长，涉及众多领域，专业性都很强，开发商不可能在所有的领域都创造优势，必须学习外包管理，强化外包管理能力。,外包的优势在于，开发商可以将有限的资源集中在核心业务上，迅速建立核心竞争优势；同时，又将其它业务与其它企业的核心能力紧密结合，从而实现各环节最佳能力的组合，达成公司的整体竞争优势，这是开发商建立企业竞争力的有效捷径，避免了其漫长的培育过程。,但必须做好外包管理，真正起到借力发力之功效,创新项目运营,供应链管理,切记：我们必须摒弃“肥水不流外人田”的小农观念，搞大而全、小而全，应该站在社会的平台上整合专业资源为我所用。在质量优质服务上倾斜,列举可以借助的专业公司，根据企业实际有效整合并选择：,项目获取：融资咨询公司、土地评估公司、拆迁公司,项目策划：调查公司、项目策划公司,产品设计：设计公司、审图公司,产品生产：项目管理公司、建筑企业、监理公司,产品销售,:,营销策划公司、广告公司、销售代理公司,客户资源管理：物业公司、服务公司,最后，项目托管公司可以将房地产项目的管理运营全部承包下来。,这些专业公司构成了开发商项目运作完整的供应链，聪明的开发商是资源整合商，必须学会供应链管理,创新项目运营,供应链管理,在传统的房地产经营模式中，开发商与各合作供方往往处于价值与利润的“零和博弈”关系，开发商与各合作供方为了获得更多的利润，往往以牺牲对方的利益为代价。供应链管理首先要将“零和博弈”变成“共赢模式”。,产品的质量和竞争优势不仅取决于开发商自己的实力，更取决于整个供应链的管理质量，即外包管理质量。,外包管理的关键环节：外包工作任务书、外包合同和外包成果的评审。,创新项目运营,供应链管理,风险规避：创新外包管理的关键点,专业工作外包是借力赚钱，是公司作大作强的必要手段,外包是观念问题、盈利模式问题，开发商应该是资源整合商,外包供方的选择是外包管理的关键,外包工作任务书界定内容、标准和成果，是外包管理的前提,外包合同界定责权利，是外包管理的基础,评审把关外包成果的质量，是外包管理的重要手段,创新项目运营,结束语,王石讲了“四个一”：,选对了一个行业 建立了一套制度,培养了一支队伍 创建了一个品牌,在解读了标杆企业的作法后，我们不难找到开发商企业成功的途径：,建立一套制度，培养一支队伍，创建一个品牌,专业化运营平台,组,织,管,控,项,目,管,理,外,包,管,理,开发商企业要做什么？,