生产作业计划与控制.ppt

生产与运作管理,单击此处编辑母版标题样式,1-,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,XXX,主讲,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,1-,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,1-,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,1-,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,1-,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,1-,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,1-,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,1-,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,1-,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,1-,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,1-,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,1-,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,1-,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,1-,*,生产与运作管理,第,08,章 生产作业计划与控制,8.1,期量标准,8.2,生产作业计划,8.3,作业排序与服务排队,8.4,生产控制,8.5,现场管理,主要内容及学习目的,主要内容,期量标准,生产作业计划,作业排序与服务排队,生产控制与现场管理,学习目的,了解,期量标准,掌握,生产作业计划,的编制,掌握,作业排序与服务排队,掌握,生产控制与现场管理,8.1,期量标准,期量标准，又称作业计划标准，是指为加工对象（零件、部件、产品等）在生产期限和生产数量上所规定的标准数据。,批量和间隔期,生产周期,生产提前期,在制品定额,批量和间隔期,批量是指一次投入（或出产）生产同种制品（产品或零部件）的数量。,生产间隔期又叫生产重复期，是前后两批同种制品投入或产出的间隔时间。,相互关系的公式：,在产品生产任务确定以后，平均日产量不变时，批量大，生产间隔期就会相应延长；反之，批量小，生产间隔期相应缩短。,以量定期法,以期定量法,批量生产间隔期,平均日产量,生产类型,期 量 标 准,大量生产,节拍、流水线工作指示图表、在制品定额,成批生产,批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、提前期、交接期,单件小批,生产周期、提前期,不同生产类型的期量标准,生产周期,产品的生产周期是从原材料投入生产起，一直到成品出产为止的全部日历时间。,产品的生产周期由各零部件生产周期组成，包括零件的毛坯生产周期，机加工生产周期和装配生产周期，以及各工艺阶段之间的保险期时间之和。（如下图）,保险期,保险期,保险期,毛坯生产周期,部装生产周期,总装生产周期,毛坯周期,加工周期,部装周期,总装周期,产品生产周期,机加工生产周期,产品生产结构示意图,生产提前期,生产提前期是指产品（零件）在各生产环节出产（投入）的时间同成品出产时间相比所要提前的时间。,提前期也分为投入提前期和出产提前期。,车间投入提前期本车间出产提前期本车间生产周期,车间出产提前期后车间投入提前期保险期,毛坯加工周期,装配投入,提前期,保险期,机械加工周期,保险期,装配周期,毛坯加工投入提前期,毛坯加工出产提前期,机械加工投入提前期,产品生命周期,生产周期与生产提前期的关系,生产作业计划概念,是生产计划的具体执行计划。它是把企业全年的生产任务具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。,生产作业计划编制的,3,个层次：,厂级生产作业计划,车间内部生产作业计划,日常生产派工,8.2,生产作业计划,生产作业计划的作用,1、是建立企业正常生产秩序和管理秩序，提高经济效益的一项重要手段。,（1）工人心中有数，干部的日常管理有了秩序；,（2）保证了各部门和车间之间的衔接配合；,（3）及时检查和解决生产中遇到的问题，保证了生产任务的完成。,2、生产作业计划起着具体落实生产计划的作用。,（1）空间上（2）时间上 （3）计划单位上细分生产任务,3、平衡试算更细致，有利于充分的利用生产能力。,4、是企业计划管理的重要环节，确保了企业年度经营计划的顺利实现。,5、是规定全体职工奋斗目标，调动职工积极性的重要手段。,6、有利于实现均衡生产。,12,生产作业计划工作的内容,1,编制企业各层次的生产作业计划,2,编制生产准备计划,3,设备和生产面积的负荷率核算和平衡,4,制定或修改期量标准,5,日常生产派工,6,通过生产调度和生产作业统计，检查,和控制生产任务计划进度完成情况,作业计划编制,作业计划实施控制,生产作业计划编制方法,在制品定额法：适用于流水生产或大量生产的作业计划编制方法。,提前期法：适用于成批轮番生产的企业。,生产周期法：适用于根据订单组织生产的单件小批生产企业。,（一）在制品定额法,原理：,通过在制品定额和实际结存量的差异来决定投入和产出的数量，以消除这种差异，从而得出生产作业计划的方法。适用于大量大批生产的企业。,具体方法：,在制品定额法是按照反工艺顺序，从产品的最后一个车间开始，逐渐向前推算。,（1）某车间的出产量,=,后车间投入量,+,该车间外销量,+,（库存半成品定额,期初库存半成品结存量）,（2）某车间的投入量,=,该车间出产量,+,该车间预计废品量,+,（车间在制品定额,期初在制品预计结存量）,（3）注意：,反工艺顺序,最后车间出产量就是成品出产量，它与车间的半成品外销量都是根据生产计划任务确定的。,车间预计废品量是按计划规定的废品率计算的。,期初库存半成品和在制品结存量一般由计划时实际结存量加上计划时到期末的预计发生量确定。,（4）一般步骤：,计算各车间投入和出产量（表1）,编制各车间月度计划（表2）,把月计划按月分配（表3）,某 产 品,10000台,零 件,A：1：1,B：1：4,C：1：6,10000,40000,60000,装 配 车 间,1,出产量,10000,40000,60000,2,废品及损耗,-,-,-,3,在制品定额,1000,5000,4,期初在制品预计结存量,600,3500,5,投入量（1+2+3-4）,10400,41500,零 件 库,6,半成品外销量,-,2000,7,库存半成品定额,800,6000,8,期初预计结存量,1000,7100,机,加,工,车,间,9,出产量（5+6+7-8）,10200,42400,10,废 品,及损耗,100,1400,11,在制品定额,1800,4500,12,期初在制品预计结存量,600,340,13,投入量（9+10+11-12）,11500,44900,毛,坯,库,14,半成品外销量,500,6100,15,库存半成品定额,2000,10000,16,期初预计结存量,3000,10000,毛 坯 车 间,17,出产量（13+14+15-16）,11000,51000,18,废 品,及损耗,800,-,19,在制品定额,400,2500,20,期初在制品预计结存量,300,1500,21,投入量（17+18+19-20）,11900,52000,表1：各车间某月份投入量与出产量计算,表2：某月份加工车间投入与出产计划任务,序号,件号,名称,每台,件数,装配投入需 要 量,库存定,额差额,外销量,出产量,投入量,1,01-051轴,1,10400,-200,-,10200,11500,2,02-034齿轮,4,41500,-1100,2000,42400,44900,3,-,-,-,-,-,-,-,零件件号及名称,计划出产量（件）,计划投入量（件）,项目,日 历 进 度,1,2,3,4,31,01-,051,轴,10200,11500,计划投入,460,460,60,460,460,计划产出,408,408,408,408,408,实际出产,累计出产,02-034,齿轮,42400,44900,计划投入,1796,1796,1796,1796,1796,计划产出,1696,1696,1696,1696,1696,实际出产,累计出产,其它,计划投入,计划产出,实际出产,累计出产,注：（1）按全月25个工作日安排。（2）本例按日平均投入和出,产。,表3：某月份加工车间日历进度计划,（,二）提前期法（累计编号法）,多品种成批生产条件下，产品轮番上下场，不可能有稳定的在制品数量，在制品变动不易掌握。但可以从产品完工期推算出各工艺阶段需要投入和出产的日期，然后通过以期转化为量的方法，从期的衔接达到量的衔接。,累计编号,指从年初或从开始生产这种产品起，以成品出产的先后顺序，为每一件产品编上一个累计号码。,提前量,在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计编号，同成品的出产累计号数相比，相差的号数。提前量的大小与提前期成正比，,即：,提前量=提前期平均日产量,提前期法,根据预先制定的提前期，通过平均日产量转化为提前量，从而得出同一时期产品在各生产环节上的提前量，来保证各车间之间数量上的衔接的计划制定方法。,1、具体方法,1）计算产品在各车间计划期末应达到的累计出产和投入的号数,某车间,出产,累计号数=成品出产累计号数,+该车间,出产,提前期定额成品的平均日产量,某车间,投入,累计号数=成品出产累计号数,+该车间,投入,提前期定额成品平均日产量,2）计算各车间在计划期内应完成的出产量和投入量,计划期车间出产（投入）量=计划期末出产（投入）累计号数,-,计划期初已出产（投入）累计号数,3）按照零件的批量进行修正，使其和批量相等或成整数倍数,2、优点,1）计划编制快,2）计划修正是自动进行的,3）可有效保证零件的成套性,期量标准,装配车间,机加工车间,毛坯车间,批量,50,100,200,生产周期,5,5,10,生产间隔期,5,10,20,出产提前期,投入提前期,三月末出产累计号数,三月末投入累计号数,0,0+5=5,5+105=10,10+5=15,15+2010=25,25+10=35,250,300,350,400,500,600,例,某产品月计划任务250台，月工作日数25天，平均日产10台。要求在三月份的第5个工作日出产第一批50台。试确定三月末各车间出产（投入）累计号数。数据如下表：,车间内部生产作业计划的编制,标准计划法：大量大批生产,定期排序法：成批生产,日常分配法：单件小批量生产,日常生产派工,1、定义,：,根据工段和班组的生产作业计划及实际生产情况，,为各个工作地具体的分派工作任务，并做好作业准备，以使生产,任务顺利开始的活动。,工段长、班组长、派工员,。,2、过程和内容,（1）准备工作,：,检查技术文件 工具申请书 材料,搬运通知 设备调整通知,（2）派工开始,：,制定工作指令 下达工作指令 下,达检验指令,派工方式,1、标准派工,（1）适用,：大量大批生产的工段、班组。,（2）含义,：把制品在各工作地上的加工次序、期限、数量等全部制成标准，并固定下来，用于指导各工作地的日常生产活动，而不必再经常的分派任务了。如：流水线的标准生产指示图表,2、定期派工,（1）适用,：成批生产或比较稳定的单件小批生产。,（2）含义：,派工员根据月度的工段作业计划，在较短的时期内，定期地为每个职工分派任务。,（3）注意,：保证重点,分清轻重缓急,保证关键零件的加工进度,注意关键设备的充分负荷,派工要适合设备的特点及操作工人的技术特长。,（4）工具,：零件的加工进度计划和设备负荷进度计划,3、临时派工,（1）适用,：单件小批生产的企业,（2）含义,：根据生产任务和准备工作的情况及各工作地的负荷情况，随时把任务下达给工作地。,（3）任务分配箱,服务业的作业计划,顾客参与的影响：服务业与制造业的一个显著区别是服务运作过程中顾客的直接参与,减少顾客参与影响的方法：通过服务标准化减少服务品种、通过自动化减少同顾客的接触、将部分操作与顾客分离、设置一定量库存,制定服务作业计划的策略,服务型企业的人员作业计划,与制造型企业类似，服务型企业也需要首先制定中长期运营计划，并在中期需求计划的基础上细化为短期作业计划。,预测顾客需求,顾客服务水平,每周的人员需求计划,工作日计划,个人周循环作业计划,作业排序约束,每个员工的个人约束,服务型企业的人员作业排序步骤,生产与运作管理,第,08,章 生产作业计划与控制,8.1,期量标准,8.2,生产作业计划,8.3,作业排序与服务排队,8.4,生产控制,8.5,现场管理,8.3,作业,排序与服务排队,作业排序,排序（,Sequencing,）是决定在某些机器或者某些工作中心上先开始哪个作业的过程。,派工：在作业计划制定以后，按照作业计划的要求，将具体生产任务通过工票或施工单的形式下达到具体的机床和工人。,赶工：是在实际季度已经落后于计划进度时采取的行动。,调度：是作业计划编制以后是好似生产控制的一切行动。,工件（,Job,）：服务对象。机器（,Machine,、,Process,）,:,服务者。如：,n,个零件在机器上加工，则零件是工件，设备是机器；工人维修设备，出故障的设备是工件，工人是机器。,工序：对不允许中断加工的情况来说，一个工件,(J,j,j=1,2,n),在一台机器（,M,i,，,i=1,2,m,）上连续加工的过程。,8.3,作业排序与服务排队,作业排序,作业排序和作业计划的实质是要解决如何按照时间的先后，是将有限的人力、物力资源分配给不同的任务，使预定的目标最优化。,作业排序优先级规则：,FCFS,、,SPT,（,SOT),、,EDD,、,ESD,、,STR,、,STR/OP,、,CR,、,QR,、,LCFS,作业排序方案的评价标准：交货期；流程时间最短；在制品库存量最少；机器空闲时间最短。,8.3,作业排序与服务排队,作业排序方法,：,n,个作业的单机排序,(n/1),；,流水车间排序问题,n,个作业的双机排序,(n/2),；,Johnson,方法。需要必备条件。,n,个作业的,(n/m),多机排序。,作业顺序的合理安排：,1,.,多种零件由两台机床加工的顺序安排,例,设有零件甲、乙、丙、丁四种，小组由车床、铣床各一台，其中零件的加工顺序都是先车后铣，其余条件如下表，试确定最佳加工顺序。,零件名称,车加工定额,铣加工定额,甲,15,4,乙,8,10,丙,6,5,丁,12,7,15+8+6+12+7=48,甲 15 乙 8 丙 6 丁 12,甲4 乙 10 丙 5 丁7,零件名称,车加工定额,铣加工定额,甲,15,4,乙,8,10,丙,6,5,丁,12,7,8+12+6+15+4=45,乙 8 丁 12 丙 6 甲 15,乙10 丁7 丙5 甲4,Johnsons Rule,：（1）从加工时间中找出最小值。本例中为铣床列中的4。,（2）上述最小值如果属于车床列（先加工的设备列），则该零件应优先安排加工；反之则最后加工。本例中铣4应最后加工。,（3）将已安排加工的零件除去，其余零件在重复（1）、（2）步骤，直到全部零件安排完毕。,（4）当遇到车、铣两列的最小值相等时，可以任意取其中之一。,按照上述方法，上例的加工顺序安排应为：乙、丁、丙、甲。绘制成线条图如下：,服务排队,排队论在制造业和服务业运用都非常广泛，已经成为运营管理领域诸如作业计划、配送系统的设计、机器和服务台的调度等方面的一个最基本的标准工具。,排队系统特征如下图：,顾客,源,服务,到达,等候队列,离开,一个简单的排队系统,排队模型,单通道，指数分布服务时间。,单通道，均匀分布服务时间。,多通道，指数分布服务时间,。,，,求解公式,模,型,1,模,型,2,模,型,3,第,08,章 生产作业计划与控制,8.1,期量标准,8.2,生产作业计划,8.3,作业排序与服务排队,8.4,生产控制,8.5,现场管理,实行生产控制的原因,生产环境的变化,计划的失误,执行的原因 执行过程中，有可能会出现操作人员执行不力、效率不高和工作态度等现象，造成计划完不成。,执行因素的影响,实行生产控制,的,内容,确定工艺流程，这是生产作业控制的起点和基础。,安排生产进度计划，这是生产作业控制的前提。,下达生产指令，这是生产作业控制的重要手段。,生产进度控制，这是生产作业控制成败的关键。,信息反馈。,8.4,生产控制,8.4,生产控制,生产控制也称之为车间控制，利用来自车间的数据和数据处理文件，来维护和传递关于车间工单和工作中心状态信息的系统。生产控制是生产运作管理系统必不可少的重要环节。,生产控制的作用和功能，在于实时调度各项与产品生产相关联的作业活动。,生产作业控制内容和程序，主要包括：生产进度控制，在制品占用量控制和信息管理。,生产控制工具：调度单、异常报告、,输入,/,输出控制报告、,状态报告,.,生产控制的方式：最初出现的是事后控制，而后是事中控制，再是事前控制。,车间计划,可用的设备,可用的物料,可用的人员,设备调整准备完毕,作业调度,作业选择,作业指派,优先级控制,修改车间工单,批量分解,修改工艺路线,修改时间标准,返工,工程设计变动,批量控制,工作设定,监督过程,生产控制中心,反馈报告,作业计划绩效报告,偏差报告,状态报告,生产控制逻辑图,生产进度控制,（1）图表法,计划当日产量,实际当日产量,计划累计产量,实际累计产量,生产统计曲线,（2）,条形图,数量,10,20,30,40,50,60,70,80,90,床头箱,E,C,A,进给箱,溜板,手轮,尾架,中心架,刀架座,卡盘,F,D,B,生产调度,1、任务：,以生产作业计划为依据，检查、监督和协助有关部门做好各项生产准备工作，全面掌握生产活动的过程，组织各方面的力量为生产服务，并根据实际情况，灵活机动的组织日常生产，迅速及时的处理生产过程中的各种问题和矛盾，充分利用多余的生产能力，克服薄弱环节，必要时对生产作业计划作适当的调整和补充，从而使各生产各环节能协调的进行，保证生产任务的完成。,2、内容：,（1）计划开始执行时的生产调度,（2）计划执行过程中的生产调度,（3）计划期末的生产调度,3、原则：,（1）计划性原则,：,以计划为依据，均衡、全面的完成计划。,（2）统一性原则：,高度的集中统一指挥。,（3）预见性原则,：,以预防为主，防患于未然。事先预防，事先控制。抓早、抓紧、抓细、抓实。早布置、早检查、早监督、早控制。,（4）及时性原则,：,当机立断的作风，敢于负责的精神。,（5）群众性原则,：,深入实际，深入第一线。分配任务时：讲形势，交任务、指关键。处理问题时：民主，倾听群众意见。调度决定前：尽可能经过群众酝酿。,4、措施,（1）建立健全调度工作制度,值班,报告 会议 现场办公 班前班后小组会,（2）建立健全调度机构：,现代化生产必须有强有力的生产调度系统，厂部、车间、工段、班组以及有关生产部门都要建立生产调度组织。,（3）适当配置和充分利用各种生产调度设备：,通讯设备,远距离文件传送设备 工业电视 电子自动记录系统,漏斗模型,模型介绍,德国汉诺威大学的,Bechte,和,Wiendall,等人于,20,世纪,80,年代初在实施输入,/,输出控制时提出了漏斗模型（,Funnel Model,）。,漏斗模型的基本原则：工作中心的输入永远不能超过工作中心的输出。当工作中心的输入超过输出，就会拖欠订单，结果将会出现作业推迟、客户不满、下游作业或相关作业的延期。,注：曲线图的垂直段表示某天到达或完成的一个或多个工件之间所包含的工作量；水平段表示相邻两个到达或完成的任务之间的时间间隔。如果运输时间不变，输入曲线与上道工序的输出曲线相对应。,控制规则,在一段较长的时间内（如数周）内，若工况稳定，输入输出两条曲线可以近似地用两条直线来表示，其斜率（平均生产率）等于平均在制品库存,/,平均通过时间。,实际实践中，可以采用四个规则来调整输入、输出、在制品库存和通过时间：,若希望保持在制品库存量，可暂时增加或减少输入。,若希望改变在制品库存量，可暂时增加或减少输入。,若希望平均通过时间在所控制的范围内，则适当调整平均在制品库存与生产率的比例。,要使各个工件的平均通过时间稳定，可以采用,FIFO,规则来安排各工件的加工顺序。,在制品占用量控制,1、要求：,对在制品的投入、出产、领用、发放、保管、周,转要做到,有数、有据、有手续、有制度、有秩序,。,2、措施,（1）建立健全收发领用制度,（2）正确及时地登记核对，帐实相符，帐帐相符。,（3）合理存放和保管,（4）做好清点盘存工作,生产与运作管理,第,08,章 生产作业计划与控制,8.1,期量标准,8.2,生产作业计划,8.3,作业排序与服务排队,8.4,生产控制,8.5,现场管理,8.5,现场管理,现场管理要素与基本内容,要素：“人”，“机”，“料”，“物”，“法”，“环”，“资”，“能”，“信”。,基本内容：现场生产组织管理、现场技术工艺管理、现场质量管理、现场设备管理、现场物资管理、现场劳动管理、现场安全管理、现场环境管理、现场成本管理,现场管理特点：,综合性、基础性、动态性、直观性、全员性,现场管理的基本方法,开展生产现场管理诊断,“,5S,”,活动：,sort straighten scrub systematize standardize,5c:clear out;configure;clean and check;conform;custom and practice,5S:speed;simplicity;strategy;sincerity;smile,持续改进,本章结束,谢谢！,