第04讲-如何完成您的工作.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何完成你的任务,1,讨论,当主管指示第一份工作时，您该如何做呢？,下面的三个步骤及注意点能供您参考：,2,步骤1.主管呼叫您的名字时,立刻回答“是”，迅速走向主管。,注意点1：,用有朝气的声音立刻回答。,注意点2：,不要闷声不响地走向主管。,注意点3：,不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。,注意点4：,带上您的记事本，以便随时记下主管的指示,3,步骤2.记下主管交办事项的重点,下级人员，对公司的诸多事情并不熟悉，因此，您最好记下主管交办事项的重点，以避免遗漏。,5,具有核对的功能,当主管指示完后，您可参考您的记录，重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距的地方。,日后工作进行中，可根据备忘录记录主管所提示的注意事项、协调事项，检查您的工作状况。,可避免日后如“有交待”、“没听到”等纷争发生。,做备忘录，除了防止遗漏外，还有下列的用意：,6,步骤3 理解命令的内容和含义,主管表达的和你所理解的，有时候会有误差，所以要正确理解主管所下的命令。,注意点1：,不清楚的地方，询问清楚为止。,注意点2：,尽量以具体化的方式，向主管确认命令的内容。,注意点3：,要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。,7,科学的记录方法,命令如果被误解了，后面的行动，必然徒劳无功。,科学记录是一个达成有效沟通的方法，它能保障人们沟通的内容达到正确性，透过科学记录的方法同样能让我们对命令的内容有正确的认识。,8,方式,-方法、手段、如何做。,多少,-需要多大、多少，以计量的方式让事情更具体化。,经费,-预算、费用。,还要知道,10,如何进行您的工作,提问：在工作中，当你在完成主管交给你的任务时遇到了困难，无法完成它时，你该怎么办？,若遇到异常困难的目标，您应该和您的主管商讨如何处理，千万不要自己明知无法完成，而挨到目标的期限到了，才向主管反映，因而延误了工作的进度。若是您能在中途坦诚向主管报告您无法克服的困难，主管必须能给您适度的援助或调整工作的内容。,12,步骤2.区分问题的类别,发生型问题,所谓发生型的问题指的是现状与目标或标准已发生了差距。,谋求改善问题,谋求改善的问题是把现有的目标或标准往上提升。,潜在型的问题,潜在型的问题点是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们哪些问题。,14,解决问题的三个重点,找出问题的真正原因,问题的原因和问题的现象是不同的。解决问题和医生看病是一样的，不知道引起疾病的真正原因是无法药到病除的。,15,解决问题的三个重点,找出解决问题的重点对策,解决问题的对策也许有很多，但真正的重点对策只有几项，因此，您要能在许多对策中选出效果最大的几项重点对策。,16,解决问题的三个重点,订出问题解决的行动计划,订出周全的行动计划，您才能整合人、物、财等各项资源，在一定的期间内有效率地解决您的问题。,17,思考时要注意下面的四个项目,A,要做什么,？,B,谁来做,？,C,什么时候完成,？,D,各项行动如何进行,？,18,步骤1 界定问题,首先要找出真正的问题及原因。在决策之前须诊断，清楚界定问题是否存在，问题的原因何在。不应只注重应付问题的表面症状，而忽略了问题的真正所在。,20,步骤2 分析问题，并收集有关资料,掌握到问题的真正所在后，便可着手搜集资料，妥善地分析，整理数据。,所谓因果图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果与原因之间的关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨图）。首先提出这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以因果图又称（石川图）。,21,因果图使用步骤：,步骤4：,时间大约1小时，搜集2030个原因则可结束。,步骤5：,就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈。,步骤6：,与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。,步骤7：,重新画一张要因图，未上圈的予去除，圈数愈多的列为最优先处理。,23,步骤3 列举可作选择的解决办法,在了解了问题的原因及搜集足够的资料后，必须列举所有可供选择的解决办法。,24,运用头脑风暴法时，必须遵守下列原则：,与会者有意识注意的应是大量的观点，而不是观点的质量。之所以这样做的理由在于：好的观点的寻找，是随数量的增加而增加的，只有在大量的观点的基础上才能选出好的切实的观点，评价必须在以后进行，而不是在此过程里。,不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现：也要对每一个批评保持沉默，因为消极的和贬低的批评以及反驳都将妨碍头脑风暴法的进行。,26,运用头脑风暴法时，必须遵守下列原则：,即使要批评，批评也应该是分析性的或者说是建设性的，建设性或分析性批评，可以遵循下列四条原则：,A、,不要当场作任何有关优缺点的评价；,B、,追求设想的数量；,C、,鼓励巧妙地利用和改善他人的设想；,D、,让会议始终保持热烈的气氛，让全体参与者都献计献策。,自由发言，畅所欲言，主意越新、越怪越好，因为它们一定能够推导出好的观点。,不要过分强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解其他小组成员的贡献，这样在民主的环境里激发出更多更好的主意。,27,在具体实施时，我们还必须牢记并运用下列具体的原则：,解决的问题必须是清楚的，没有理解上的差别，并且将问题写在醒目的位置上，用其他颜色的笔区分开来，或加上着重号,小组成员在专业上的分布应该是不均匀的，但文化层次应尽量相等。小组的规模至少在37人之间进行，会议时间的安排，每个问题的讨论应在1545分钟时间内。,28,组织学员作练习：,题目：秋天就要过去，我们还有一批感冒药还没有销售出去，请你为公司贡献一套销售策略。,要求：运用脑力激荡法收集销售方法,程序：大家先思考5分钟，然后从一位学员开始依次轮流每人说一种方法，不断循环，直到想不出为止。,30,步骤4 比较各项备选办法的优劣,评估各个办法的可行性，并比较各项办法所需的资源和能达到的效益,31,步骤5 选出最佳解决问题的办法,评估各个办法的利弊后，选出最佳的解决方法。通常最佳的办法不但可以解除病根，而且不会引致其它后遗症。,32,步骤6 计划如何实行,选出认为最好的解决问题的办法后，考虑计划如何实行，并考虑到可能产生的障碍及应付方法。此时可按,PDCA,方法来进行，具体可参见第三讲中的内容。,33,步骤7 付诸行动,根据计划，按部就班的付诸实行，并须建立控制方法，以确保计划能顺利完成，达致“期望目标”。,34,步骤8 评估整个解决问题的过程,评估整个过程，提出回馈。从检讨及回馈中汲取经验，作出改善。,35,步骤9 下一步,如问题已经解决，应对曾协助解决问题的上司、同事或下属表示感谢。另一方面，也要考虑是否应把解决问题的办法变成该项工作的程序之一。,36,总结：问题解决的九个步骤,如问题仍未解决，应重新回到步骤1再作分析。在解决问题过程中，如遇到任何不能解决的问题，必须寻求上司或其它部门同事的帮助。,37,企业工作人员的基本守则,分两组讨论：企业工作人员有些什么工作的基本守则,把讨论结果写在大白纸上。,每组选一人发言。,38,企业工作人员的基本守则,守则1,永远比上司期待的工作成果做得更好：,守则2,懂得提升工作效果和效率的方法,守则3,一定在指定的期限完成工作,守则4,工作时间，集中精神，专心工作,守则5,任何工作都要用心去做,守则6,要有防止错误的警惕心,39,企业工作人员的基本守则,守则7,做好整理整顿,#办公用品定位放置,#用完的工具立刻返还，桌面只摆放必要的东西，废弃不用的东西立刻丢掉。,#走道、通道不随便放置东西,#挡案、公文等编号管理,守则8,秉持工作的改善意识,守则9,养成节省费用的习惯,40,