5-6绩效-激励.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,中长期可持续发展,学习水平,知识素质,职业能力,长期可持续发展,知识素质,学习水平,职业能力,短期可持续发展,职业能力,学习水平,知识素质,中期可持续发展,学习水平,职业能力,知识素质,职业生涯设计,资本,能力,价值,资源,价格,市场,人 力 资 源 的 获 得,人 力 资 源 的 利 用,招聘与甄选,绩效考核与管理,职前教育与培训,薪酬设计与管理,实 践,经 验,理 论,方 法,企业自身支撑及形成过程,开 发,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,第三部分 利用部分,第五章 绩效管理,第六章 薪酬,2,第五章,绩效管理,绩效管理的,相关概念,绩效管理的,作用和意义,绩效管理的,主要内容和流程,影响绩效管理的,关键因素,绩效管理的,原理和理论,绩效管理的,相关方法,绩效管理的,案例讨论,3,5.1,绩效管理的相关概念,绩效管理的概念,与绩效相关的概念,与绩效管理相关的概念,4,绩效管理的三种观点：,绩效管理是管理组织绩效的系统。,这种观点将绩效理解为组织绩效，核心是强调通过组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。绩效管理看起来更像战略或计划。,绩效管理是管理员工绩效的系统。,这种观点将绩效管理看成是组织对一个人关于其工作成绩以及发展潜力的评价和惩罚。,绩效管理系统是管理组织和员工的综合系统。,这种观点将绩效管理看成是管理组织和员工绩效的综合体系。,5.1.1,绩效管理的概念,5,5.1.1,绩效管理的概念,一个完整的绩效管理体系包括：,设定绩效目标,制定绩效计划,记录团队成员的绩效表现,绩效考评,绩效考核结果的反馈及合理运用,绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效反馈,四个部分是一个整体，形成一个闭环回路。,6,5.1.2-1,与绩效相关的概念,绩效,:,指工作结果，即人们在一定时间内完成某一工作任务所取得的工作业绩、效果和效益,指影响工作结果的行为、技能、能力和素质等。,组织绩效的三个层面：,组织绩效,部门绩效或团队绩效,员工个人绩效,7,绩效的任务论：,绩效包括完成任务的,“,量,”,和,“,质,”,。绩效的任务论适用于生产一线的工作人员。对于多数一线员工来说，最主要的绩效就是保质保量完成分配的任务。,泰勒的科学管理实践以及戴明的,TQM,都是围绕如何完成任务来开展绩效研究的。,5.1.2-2,与绩效相关的概念,8,绩效的结果或者产出论：,Bernardin,等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的 工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和（或平均值）。”这种观点也是目前的主流观点。,结果或者产出绩效的定义中，目标设定与监控是实现绩效的关键。,Pritchard,（,1990,）提出的生产率衡量与促进系统（,Pro MES,）首先将组织计划完成的目标或者实现的结果性指标作为系统的监控重点。在结果或产出的定义下，注重目标与结果的差异比较与纠偏是绩效管理的主要任务。,KPI,的开发基本上是基于结果性产出的定义。,5.1.2-3,与绩效相关的概念,11,绩效的能力（实际收益,+,预期收益）论,：,Campell,等人针对超职责行为的讨论己经说明绩效作为行为的观点存在许多困难，并强化了以能力作为绩效的观点。,McBer,咨询公司和,Spencer,等人作为能力主义的倡导者，认为基于能力的判断是“向前看”的绩效管理方式，知识型企业对此尤为适用。,在大量使用项目组的工作方式组织创新性业务的组织中，尤其是研发部门的工作，能力性指标的确定，将使管理层更关注项目本身带来的经验类绩效结果。,5.1.2-5,与绩效相关的概念,12,5.1.3-1,与绩效管理相关的概念,绩效管理系统：,是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者、员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。,理念、目标,方法确定,制定计划,过程管理,评估实施,反馈面谈,技能评估,结果运用,支持（高层、员工投入）,“,前期准备”,实用、成本、统一原则,评定者、考评期间、考核标准,保证公平（评审团）,信息与沟通,培训发展和薪酬管理方案,组织和个人绩效的提高,绩效管理系统构成,14,5.1.3-2,与绩效管理相关的概念,绩效计划：,是指上级和员工一起就员工在考核期内的绩效目标进行讨论并达成一致。,绩效沟通：,在整个绩效考核期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防和解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。,15,5.1.3-3,与绩效管理相关的概念,绩效考评：,是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。,绩效反馈：,是指在绩效周期结束时，上级和员工之间进行的绩效反馈面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。,16,5.2,绩效管理的作用和意义,绩效管理的作用,绩效管理的意义,绩效管理与人力资源管理其他环节的关系,17,5.2.1,绩效管理的作用,绩效管理将员工的工作活动和组织的战略目标联系起来，其作用是组织通过提高员工个人业绩来提高组织的整体绩效，从而实现组织目标。,（战略目的）,绩效管理信息（尤其是绩效评价信息）为组织多项管理决策提供依据。绩效评价结果是组织进行薪酬决策、晋升决策、奖惩决策、保留,/,解雇,/,临时解雇决策和承认个人绩效决策等重要的人力资源决策时的依据。,（管理目的）,18,绩效管理有助于组织发现员工的不足并及时给予针对性培训，使之更加有效地完成工作。而且在指出员工业绩不佳的同时，找出导致绩效不佳的原因所在，有效提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现持续改进员工工作绩效，提高组织绩效的目的。对于组织而言，绩效管理的核心思想是不断提升组织和员工绩效。,（可持续发展目的）,5.2.1,绩效管理的作用,19,5.2.2,绩效管理的意义,绩效管理对,组织,的意义：,为绩效改进、提升员工的素质和能力体提供实际数据支持；,为绩效管理提供评价标准和基础；,为实现员工和组织的绩效目标提供可操作的现实依据。,20,5.2.2,绩效管理的意义,绩效管理对,人力资源管理人员,的意义：,是订立绩效目标的依据；,评估过往绩效；,员工任用的依据；,员工调配和升降的依据；,评估培训和发展的需要；,检验员工招聘和培训的效果；,确定薪酬的依据；,激励员工；,协助决定员工职业发展规划。,21,绩效管理对,一般员工,的意义：,帮助发现员工的不足并及时给予针对性培训，使之更加有效地完成工作；,在指出员工业绩不佳的同时，找出导致绩效不佳的原因所在；,有效提高员工的知识、技能和素质；,促进员工个人发展；,持续改进员工工作绩效，进而提高组织绩效。,5.2.2,绩效管理的意义,5.2.3-1,绩效管理与人力资源管理各环节的作用关系,绩效管理,工作分析与工作设计,人力资源规划,招聘,绩效管理,薪酬管理,职前教育与培训,职业生涯规划,绩效,能岗是否匹配,关键绩效指标,总体人力资源质量,招聘员工标准,绩效考核标准,薪酬成分和比例,绩效管理中存在的问题,结合个人发展意愿制定未来发展计划,链接要素,23,绩效管理与工作分析：,工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析确定职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此可制定对职位进行绩效评价的关键绩效指标，关键绩效指标是评价该职位任职者的绩效标准。因此，工作分析提供了绩效管理的基本依据。,绩效管理与薪酬体系：,绩效是决定薪酬的重要因素之一。不同的组织中采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常，职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬变化的部分，如绩效工资、奖金等。,5.2.3-2,绩效管理与人力资源管理其他环节的关系,24,绩效管理与培训开发：,培训开发是在绩效评价后的重要工作。绩效评价后，主管人员往往要根据被评价者的绩效现状，结合其个人发展意愿，共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中存在的待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训计划。,绩效管理与人力资源规划、职业生涯规划,等人力资源管理活动也有着较为密切的关系。,5.2.3-3,绩效管理与人力资源管理其他环节的关系,25,5.3,绩效管理的主要内容和流程,绩效管理的主要内容,绩效管理的主要流程,绩效考评的主体,绩效考评的主要内容,绩效考评的标准,绩效考评的流程,5.3.1,绩效管理的内容,正式,/,非正式沟通方法,观察法,工作计划法,他人反馈法,360度反馈评价法,绩效计划,阶段,绩效实施,阶段,绩效考评,阶段,绩效反馈,阶段,权责对等理论,SMART,原则,目标管理理论,工作分析与工作,设计的相关理论,行政体系理论,能岗匹配原理,分工理论,反馈理论,控制理论,确定绩效计划的参与者,明确绩效目标,制定绩效计划,持续不断的绩效沟通,收集和分析绩效信息,明确绩效评价的内容,实施绩效评价,运用绩效评价的结果,绩效反馈的准备,绩效反馈的实施,绩效反馈结果的运用,阶段,内容,理论,方法,排序比较法,配对比较法,强制分布法,图尺度法,行为锚定法,关键事件法,目标管理法,平衡积分卡,关键绩效指标（,KPI,）,目标管理法（,MBO,）,2026/10/24,27,绩效反馈阶段,绩效考评阶段,绩效实施阶段,绩效计划阶段,公司沟通经营目,标及重点,员工与主管确定,各自关键职责,主管与员工就绩,效计划和目标进,行面谈,员工修订具体行,动计划,主管与员工确定,可行措施,绩效计划文件归,档,主管与员工指导,与反馈开始,年终评估、发展,计划与薪酬计划,选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量,确定工作分析项目和工作调查的方法,制定工作分析规范,选择工作分析人员,进行持续不断,的绩效沟通,收集绩效信息,确定绩效目标或,要求,管理工作绩效过,程,收集和整理评价,信息,对照标准，评定,要素,综合评价，确定,评价结果,反馈面谈，确认,评价结果,汇总结果，向上,级管理者汇报,管理者和员工做好,绩效反馈的准备,以面谈的方式实施,绩效反馈：包括面,谈与反馈内容确,定、面谈策略选择,和面谈效果评价,运用绩效反馈的结,果，实施员工,/,部,门,/,组织绩效改进,计划,5.3.2-1,绩效管理的主要流程,28,5.3.2-2,绩效管理的过程,公司战略,经营战略,公司经营计划,部门工作承诺,公司绩效目标与标准,个人工作承诺,绩效改进计划,绩效计划实施,个人绩效目标与标准,部门绩效目标与标准,绩效考评,招聘,培训与开发,薪酬管理,员工职业管理,绩效反馈,29,5.3.3,绩效考评的主体选择,直接上级,直属下级,同级同事,被考评者本人,外界绩效专家或顾问,计算机系统考评,360,度绩效考评,30,5.3.4,绩效考评的内容,绩效考评内容,德：,指员工的品德素质，德决定个人的行为取向，反映了员工工作的价值观和工作态度。,能：,是员工的能力素质，对不同职位而言，能的要求有所不同。,勤：,是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。,绩：,是员工的工作结果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。,31,5.3.5-1,绩效考评的标准,工作绩效考评的标准,工作业绩考评：,是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是所有工作绩效考评中最本质的考评，能直接体现员工在企业中的价值大小。在企业中，工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考评标准。如，利润、销售收入、质量、成本、费用、市场份额等。,工作行为考评：,是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。在企业中，常用频率或次数来描述员工的工作行为，并据此来进行评价，也属客观考评指标。如，出勤率、客户满意度、表彰率、访问客户人次等。,32,工作业绩分解,考核标准,工作数量,工作质量,工作效率,工作效益,完成任务的工作量、期间（速度）及费用节约情况,任务完成结果正确、及时，与目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否,以岗位职责规定的标准为依据,以岗位职责规定的标准为依据,工作业绩考评标准示意图,33,5.3.5-2,绩效考评的标准,工作能力考评：,是根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准或要求，对被考评者所担当的当前职务与其能力是否匹配进行评定。这里的能力主要体现在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需体能和体力。由于需要考评者对员工的工作能力作出评断，所以这类考评标准被称为是主观性指标。,其中，评价相关技能、技术和技巧时，要同时包括员工的专业性工作技能和相关的基本技能。常用的相关基本技能包括：人际技能、沟通技能、协调技能、公关技能、组织技能、分析和判断技能、能力和解决问题的技能等等。,工作能力分解,考核标准,业务知识水平,综合分析能力,自学能力,口头表达能力,文字表达能力,组织协调能力,创新能力,决策能力,调剂人际关系,能力,工作经验,能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较多的了解,思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，关于全面分析问题，逻辑性强，准确性高,自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识,口头表达能力强，重点突出，条理清晰，谙理透彻，语言生动简练，有较强的演讲和鼓吹号召能力,文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快，能起草本职业务工作文件,工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积极性，有节奏地协调工作,创新能力强，锐意进取，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高的改革建议，效果显著,有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题，能做出正确的决策,能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共事，特别是能团结与自己意见不一致的人,工作经验丰富，能运用经验指导工作,工作能力考评标准示意图,35,5.3.5-3,绩效考评的标准,工作态度考评：,是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。常用的考评指标有：主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等等。此类指标属于主观性指标。,工 作 态 度 分 解,自我开发,热情,协调性,责任感,积极性,考 核 标 准,纪律性,工作态度考评标准示意图,遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。,对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念,主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。,不论多困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任,努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我开发目标的进度。,5.3.6,绩效考评的流程,开始,确认目标和要求,考核者和被考核者,管理工作过程,考核者和被考核者,收信，整理考核依据,考核者,对照标准评定要素,考核者,综合评价，确定结果,考核者,面谈，确认结果,考核者和被考核者,结束,考核指导书,考核量表,考核结果汇总,04,05,02,03,04,05,06,汇总结果，上报,同级人力资源管理机构,07,考核心理误区,心理误区,症状,光环化倾向,考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属,宽容化倾向,考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准,集中化倾向,不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据,好恶倾向,依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度极恶；不擅长的方面，考核放宽一点，不能做到实事求是,逻辑推断倾向,由一个考核指标推断另一个考核指标,倒推化倾向,即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推颁布于各考核要素,轮流倾向,为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在下属间轮流分配,人情关系化倾向,把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具,临时化倾向,平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核期，仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通,随意化倾向,不按员工考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地进行考核,39,绩效管理的构成要素,影响绩效管理的直接因素,影响绩效管理的间接因素,5.4,影响绩效管理的关键因素,40,5.4.1,绩效管理的构成因素,绩效管理目标和内容的明晰程度；,实施绩效过程管理时信息的完备性、真实性和及时性程度，沟通方式和沟通技巧的合理性和恰当性程度；,绩效考核方法的科学性、实用性、统一性和节约性程度；,实行控制方式的类型，如事前控制、事中控制、事后控制；,绩效偏差识别体系、偏差诊断体系的完善程度；,绩效管理人员的知识、能力、素质、工作经历等状况。,41,5.4.2,绩效管理的直接影响因素,工作分析与设计环节对工作属性和要求人员属性分析的精确程度、招聘环节中招聘是否达到人员和工作的能岗匹配原则、薪酬管理中薪酬体系与绩效的相关程度；,组织结构和保障体系的完备程度；,企业领导层对绩效考核和管理工作的重视度和资金投入程度；,相关部门、人员的合作沟通程度。,42,5.4.3,绩效管理的间接影响因素,行业内可借鉴的绩效考核的理论、方法、标准、经验等,可借鉴的绩效管理思想、理论、方法和经验等,43,绩效管理的作用机理,绩效管理的相关理论,5.5,绩效管理的原理和理论,5.5.1,绩效管理在人力资源管理中的作用机理,绩效管理,（偏差识别、诊断、纠正）,企业竞争力和吸引力,员工招聘,培训开发,绩效考核,薪酬管理,公司绩效,部门绩效,团队绩效,员工绩效,产出系统,人力资源规划,工作分析与,工作设计,人力资源战略,企业战略,相关的人力、物力、财力投入,投入系统,人力资源管理自循环系统,45,5.5.2-1,绩效管理的相关理论,阶段划分,相关理论,理论的内容,绩效计划,阶段,权责对等原则,（法约尔）,是指在进行组织设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成职责所必需的管理权限。职权和职责必需协调一致。,SMART,原则,目标必须是具体的、随环境变化而变化的（,S,）；目标必须是可衡量的、量化的或行为化的（,M,）；目标必须是可实现的、只要付出努力就能达成的（,A,）；目标必须是现实的、可观察的（,R,）；目标必须是有时限的（,T,）。,绩效实施,阶段,分工明晰理论（泰勒、法约尔、韦伯都强调分工）,是指组织中的各个层次、各个部门、每个人对自己所承担的工作的职权、职责有明确的认识。,能岗匹配原理,能岗匹配是人与岗位的合理匹配，是把合适的人放在合适的岗位上，相应的岗位找到相应的人。能岗匹配以人与人之间的协调匹配、岗位与岗位之间的协调匹配和人的需求与报酬之间的协调匹配为前提条件，以提高组织生产率、员工工作生活质量和员工工作满意度为目的。,阶段划分,相关理论,理论的内容,绩效考评,阶段,目标管理理论,并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标。（彼得。德鲁克,管理实践,）,目标管理就是以目标为中心的计划、实施、考评和反馈（,PDSF,）循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。,韦伯行政组织体系理论,明确的分工：是指把组织内的工作分解，每个职位的权力和责任都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。,人员任用：根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全按照职务的要求来任用员工。,绩效反馈,阶段,控制和反馈理论,采用事前控制、事中控制和事后控制相结合的方式，将绩效考核的结果得到最佳应用，提高绩效管理水平。,能岗匹配原理,能岗匹配是人与岗位的合理匹配，是把合适的人放在合适的岗位上，相应的岗位找到相应的人。能岗匹配以人与人之间的协调匹配、岗位与岗位之间的协调匹配和人的需求与报酬之间的协调匹配为前提条件，以提高组织生产率、员工工作生活质量和员工工作满意度为目的。,5.5.2-2,绩效管理的相关理论,47,5.6,绩效管理的相关方法,绩效计划方法,绩效实施方法,绩效考评方法,绩效反馈方法,5.6.1,绩效计划方法,阶段,方法名称,功用,关键要点,优点,局限,绩,效,计,划,阶,段,目,标,管,理,法,使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标,把目标作为组织经营、评估的标准和奖惩的依据，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的,重视人的因,素,建立目标锁,链与目标体,系,重视结果,考核内容全面,打分档次较多,操作比较简便,有利于员工之间进行工作业,绩的比较,易产生短期行为,过程有不可控制的因素,有运气成分、有时不被接受,对管理者的技能要求较高,关,键,绩,效,指,标,法,是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标,把个人和部门的目标与公司的整个成败联系起来，具有长远的战略意义,有效的,KPI,需要遵循,SMART,原,则,KPI,来自于对企业总体战略,目标的分解，反映最能有效,反映企业价值创造的关键驱,动因素，从而使管理者将精,力集中在对绩效有最大驱动,力的活动上,用,KPI,作为绩效指标使绩效,管理更容易量化，绩效结果,更易衡量,5.6.2,绩效实施方法,阶段,方法名称,方法分类,关键要点,优点,局限,绩,效,实,施,阶,段,绩效,沟通,方法,正式沟通,方法,书面报告,会议沟通,面谈沟通,非正式沟通方法,走动式沟通,开放式沟通,工作间歇沟通,非正式的会议沟通,绩效,信息,收集,方法,观察法,管理者直接观察员工在工,作中的表现并将之记录下,来的方法,工作记录法,通过工作记录的方法将员,工工作表现和工作结果记,录下来的方法，可由员工,本人、同事或者上级主管,记录,他人反馈法,管理者通过其他员工的汇,报、反映来了解员工工作,绩效的方法,5.6.3,绩效考评方法,阶段,方法名称,功用,关键要点,优点,局限,绩,效,考,评,阶,段,排序比较法,一般适用于员工数量比较少的评价需求,评价者将员工按照工作总,体情况从最好到最差进行,排序,成本低,好学,评定所花费的时,间及精力少,避免了宽厚性误,差容易作出雇佣,决策,判定绩效的评,分标准模糊,主观性过大,未说明员工需,做什么才能得,到好的评价,不能公平地对,不同部门的员,工做比较,容易出现负面,影响,配对比较法,适用于员工两两之间的绩效比较,是评价者根据某一标准将,每一员工于其他员工进行,逐一比较，并将每一次比,较中的优胜者选出，最后,根据每一个员工净胜次数,的多少进行排序,强制分布法,将员工按照事先确定好的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考核方法,理论依据是数理统计的正,态分布，认为员工的业绩,水平服从正态分布,阶段,方法,功用,关键要点,优点,局限,绩,效,考,评,阶,段,尺度评价法,一般适用于员工数量比较少的评价需求,用评定量表按每一品质要,素评价员工,实用、成本低,人力资源主管能很快开发出这种形式,适用于组织中全部或大部分工作,判定绩效的准确,性不够,不能有效地指导,行为,不利于负面反馈,关,键,事,件,法,按照反映绩效的关键事件进行评分，在基本分的基础上进行加分和减分，需要进行观察，最终写成书面报告。,报告记录关键事件的情景、目标、行动、结果四个方面的要素。,考核记录并非一种标准，,而是收集员工工作上的重,要事迹,收集的事实需要以能协助,员工了解工作需要、兼顾,发展员工潜能为原则。,所收集的事件资料，都是,明确易观察且对绩效好坏,有直接关联的,必须能全面考虑每一个事,实,对关键事件的记录时间极,为重要,有理有据，成本很低,及时反馈，可提高员,工绩效,努力排除主观因素的,影响,考核结果建立在行为,和结果基础之上,可根据考核结果明确,改进方向,积累小过失之嫌,不可单独作为考,核工具,工作量大,加减分项目及幅,度确定较难,5.6.3,绩效考评方法,阶段,方法,功用,关键要点,优点,局限,绩,效,考,评,阶,段,图,表,等,级,评,定,法,首先确定处于被考评的工作相,适应的几项基本考评要素（如,质量、生产率、可靠性等），,然后对应于各项开评要素列出,各种行为程度的选择项，在考,评时，每一判断选择项被赋予,不同的分数，加总后的分数就,是员工的工作绩效结果。,主要涉及两个因素：考核项目,和评定分等。,便于各层级的有效,沟通,实用、费用较低,注重职责履行，减,少冲突与紊乱,明确如何努力、如,何衡量,受主观因素影响,没有加权,提供的信息不能,有效的指导员工,的工作行为,没有员工行为提,出改进不足之处,行,为,锚,定,评,价,法,每个职务的每个考评维度都有一个评分量表。,典型的行为描述确定分数等级。,使被考核者看到明确的改进目标。,是将图表等级评定法和关键事,件法的优点结合起来形成的一,种考评方法，它即采用图表评,定法中的等级评价制，又将工,作分析中的关键行为加以描述,并进行量化。,使考核标准更为明,确，工作绩效的计,量更为精确，考核,结果比较客观、公,正,使被考核者看到明,确的改进目标,各绩效维度之间有,较高的相互独立性,考核方法的设计,成本非常高,可参照行为的有,限性,5.6.3,绩效考评方法,阶段,方法,功用,关键要点,优点,局限,绩,效,考,评,阶,段,目,标,管,理,法,使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标,把目标作为组织经营、评估的标准和奖惩的依据，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的。,重视人的因素,建立目标锁链,与目标体系,重视结果,考核内容全面,打分档次较多,操作比较简便,有利于员工之间,进行工作业绩的,比较,易产生短期行为,过程有不可控制,的因素,有运气成分、有,时不被接受,对管理者的技能,要求较高,平,衡,积,分,卡,能够将历史财务数据的精确性与未来绩效动因相结合,有助于企业实施差别化战略,是根据企业的战略要求精心设计的指标体系,从财务、顾客、,内部流程、学习,和成长四个维度,确立了一个绩效,评价体系,实现内部与外部,的平衡、数量与,质量的平衡、结,果与动机的平,衡、短期目标和,长期目标的平衡,5.6.3,绩效考评方法,5.6.4,绩效反馈方法,阶段,方法,功用,关键要点,优点,局限,绩,效,反,馈,阶,段,360,度绩效反馈法（员工的绩效不只由他的上级主管予以评估，同时还应由他本人、下属、业务相关人员以及顾客，分别从各自的立场、以不同的角度加以评估）,为组织提供了员工绩效考评的一个新思路，能够全面的对员工的工作做出动态的、内外结合的评估，是员工考核工作的一个进步。,建立考核者,和被考核者,之间的信,任，而且要,做好考核结,果的保密工,作,为员工的广泛参与,提供了实施平台,可使员工对自己如,何被管理和对待施,加一定的影响,更为全面、客观地,反映了员工的贡,献、长处和发展的,需要,表明公司对员工的,考核非常重视,反馈的工作量,大，相应的考核,成本高,容易出现考核结,果不真实的情况,55,参考文献,陈维政，余凯成，程文文,.,人力资源管理,M.,北京：高等教育出版社，,2006,刘桂萍,.,人力资源管理,M.,北京：经济科学出版社，,2006,孟昭宇，李海舰，董一心,.,中外企业人力资源管理案例精选,M.,北京：经济管理出版社，,2003,杨宝宏，杜红平,.,管理学原理,M.,北京：科学出版社，,2006,钱振波等,.,人力资源管理：理论,政策,实践,M.,北京：清华大学出版社，,2004,夏兆敢,.,人力资源管理,M.,上海：上海财经大学，,2006,张一驰,.,人力资源管理教程,M.,北京：北京大学出版社，,1999,郑海航，吴冬梅,.,人力资源管理：理论,实务,案例,M.,北京：经济管理出版社，,2006,56,第六章,薪酬,设计与管理,薪酬的,相关概念,薪酬设计与管理的,作用和意义,薪酬设计与管理的,问题,和趋向,薪酬设计与管理的主要,内容和流程,影响薪酬设计与管理质量效果的,关键因素,薪酬设计与管理的相关,原理和理论,薪酬设计与管理的,相关方法,薪酬设计与管理的案例讨论,57,6.1,薪酬设计与管理薪酬的相关概念,薪酬的相关概念,薪酬体系的相关概念,薪酬管理的相关概念,报酬的相关概念,58,6.1.1-1,薪酬的相关概念,薪酬的含义,薪酬：,是指员工因被雇用而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。根据货币支付的形式，可分成两大类：一部分是直接货币报酬的形式，即直接薪酬；一部分体现为间接货币报酬的形式，即间接薪酬。,直接薪酬：,是以法定的货币形式直接支付给劳动者本人的报酬，包括基本薪酬和可变薪酬。,间接薪酬：,是指不直接支付给劳动者本人并且具有一定公益性的报酬，包含了员工福利与服务。,间接薪酬不以员工向企业供给的工作时间为单位来计,算，一般包括带薪非工作时间、员工个人及其家庭服,务、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。,59,6.1.1-2,薪酬的相关概念,基本薪酬：,是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。,基本薪酬的变动取决于以下三个方面的因素：一是总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化,可变薪酬：,是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或者奖金。可变薪酬可划分为短期和长期两种。,短期可变薪酬一般都是建立在非常具体的绩效目标基础之上的。而长期可变薪酬的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年的绩效目标。,60,薪酬体系,是组织用来决定个体涨薪的方法，可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系）或用表现和效率来衡量（基于表现的体系）。,薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系,6.1.2,薪酬体系的相关概念,61,6.1.3,薪酬管理的相关概念,薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。,在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策，同时，作为一种持续的组织过程，企业还需要持续不断的制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对吸收系统的有效性作出评价，而后不断给予完善。,62,6.1.4,报酬的相关概念,报酬的含义及内容,报酬（,rewards,）,是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在 （,intrinsic,）报酬和外在,(extrinsic),报酬两大部分。,外在报酬,：,指员工因受到雇佣而获得的各种形式的收入，包括工资或薪水、绩效工资、短期奖励、股表期权等长期奖励、津贴以及非货币形式的福利、服务和员工保护等。其优点在于比较容易定性及进行定量分析，在不同个人、工种和组织之间进行比较也好操作。,内在报酬,：,指企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感，以及员工通过自己努力工作而受到晋升、表扬或受到认可与组织的重视。内在报酬的特点是难以进行清晰的界定，不宜进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度较大。,63,6.2,薪酬设计与管理的作用、意义和问题,薪酬设计与管理的作用,薪酬设计与管理的意义,薪酬可能产生的问题及其原因,64,6.2.1,薪酬设计与管理的作用,补偿功能,薪酬的获得既能够保障员工的基本生活，还可以使员工增加教育投资，从而提高员工素质。,激励功能,组织可以用高水平的薪酬吸引和挽留人才，同时激发员工的积极性。,配置功能,组织可以通过薪酬的变动，调节组织内部各环节的人力资源流动，实现内部的各种资源的有效配置。,增值功能,工资是购买劳动力所支付的成本，工资的付出可以为组织获取高于工资额的回报。,65,薪酬设计与管理对,组织,的意义,薪酬设计与管理是企业在整个人力资源管理过程中最为重要的一个环节；,薪酬设计与管理是组织实现自己的竞争优势和战略目标的关键手段；,有效的薪酬设计与管理有利于吸引和保留优秀员工；,有效的薪酬设计与管理有助于改善企业的绩效；,有效的薪酬设计与管理有助于塑造良好的企业文化。,6.2.2,薪酬设计与管理的意义,66,薪酬设计与管理对,人力资源管理者,的意义,有效的薪酬设计与管理有利于管理者贯彻组织的战略决策；,有效的薪酬设计与管理有利于管理者对成本的控制；,有效的薪酬设计与管理有利于管理者对员工的管理。,6.2.2,薪酬设计与管理的意义,67,薪酬设计与管理对,一般员工,的意义,有效的薪酬设计与管理有助于提高员工的经济保障，从而激发员工的工作积极性；,有效的薪酬设计与管理能够减少员工满意度低和流动率高的现象；,薪酬设计与管理影响员工对于自身在社会或组织内部的价值的认同度。,6.2.2,薪酬设计与管理的意义,6.2.3,薪酬可能产生的问题及其原因,问题,问题的后果,问题形成原因,员工的需要或期望得不到满足,员工的积极性下降，继,而影响企业绩效,员工需求不易清晰化,不同类型的员工有不同的需求,员工的需求是不断变化的,不同员工对完成任务的预测不同，激励效,果不同,薪酬与绩效,挂钩不紧密,影响薪酬对员工的激励,程度，继而影响企业绩,效,管理者没有意识到薪酬与绩效挂钩的重要,性,薪酬设计时容易受到绩效外因素的影响,绩效选择不合理，导致不合理的竞争,不同的绩效指标对于薪酬分配的权重选择,不合适,薪酬分配,导致不公平,影响员工积极性，进而,影响岗位绩效、部门绩,效和公司绩效,薪酬的差异化设置不合理,领导与员工沟通不足,公平本身是一种感觉,69,6.3,薪酬设计与管理的主要内容,薪酬体系的构成,薪酬体系的类型,薪酬体系设计的流程,薪酬结构,企业薪酬调查,70,6.3.1,薪酬体系的构成,薪酬体系由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬三类构成,基本薪酬：,是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。,激励薪酬：,是薪酬体系中直接与绩效挂钩的部分，对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的达成具有重要作用,间接薪酬：,是给员工提供的各种福利，与员工的工作和绩效联系不紧