麦肯锡咨询顾问入门-沟通-.ppt

内容安排 n总揽：管理沟通的概念、原理与策略n起点：起点：自我沟通与一对一沟通n难点：点：群体沟通n重点：重点：组织内与组织外沟通此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。管理沟通的概念、原理与策略第一部分：总揽2问 题n怎样理解管理沟通？n建设性沟通的原理是什么？n管理沟通的一般策略有哪些？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。怎样理解管理沟通？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。你是一位宇航你是一位宇航员，与另外几位宇航，与另外几位宇航员驾驶一太一太空船空船飞向月球，原向月球，原计划去与已降落月球、作划去与已降落月球、作为基地的太空母基地的太空母舰会合。然而，因机械故障，你会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母的太空船只能迫降在距离太空母舰200200英里英里之外的月球表面。降落之外的月球表面。降落时许多多设备受到受到损坏，坏，而而为了生存你了生存你们必必须充分利用未受充分利用未受损坏的装坏的装备自行达到太空母自行达到太空母舰。下面列出了。下面列出了1515样未受未受损坏坏的物的物资和装和装备，请依据其重要性分依据其重要性分别标出出1-151-15，以供你，以供你们出出发时酌其重要性决定取舍（比如，酌其重要性决定取舍（比如，你你们的体力只能的体力只能带1313件，就只好放弃另外两件）件，就只好放弃另外两件）。（接下（接下页）此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。（1 1）一盒火柴）一盒火柴 （2 2）压缩饼干干 （3 3）5050英尺尼英尺尼龙绳 （4 4）丝质降落降落伞（5 5）袖珍取暖器）袖珍取暖器 （6 6）2 2支支0.450.45口径手口径手枪（7 7）1 1箱脱水箱脱水宠物喝的牛奶物喝的牛奶 （8 8）2 2大瓶氧气大瓶氧气 （9 9）星）星际图 （1010）救生筏）救生筏 （1111）磁）磁罗盘（1212）5 5加加仑水水 （1313）烟火信号）烟火信号枪（1414）包括注射器的急救箱）包括注射器的急救箱（1515）太阳能无）太阳能无线电收收发器器15154 46 68 81414111112121 13 39 913132 210107 7 5 5此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Discussion(1):Group Comm.nAfter finishing self-judgement,your group(3-4 pers)uses informative or persuasive communication so as to get access to the common decision.The turn of 15 things should try to get everyones agreement.nAttentions:-No matter informative,or persuasive comm.,logic is the fundamental;-Dont change your idea only to avoid the conflict;-Dont make decision only to abide by“the minority and the majority”rule 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Discussion(2):Self-assessmentnWhat key techniques,you think,make your career successful?nWhat are your communication barriers in your current job?nWhat are the most effective approaches to improve your communicative skills？nWhat do you wish to learn much more in this course?此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1-Significance of Managerial CommunicationnManager=Vision-maker+Motivator Comm.Activities go through all managing life.nCommunicative Capability heavily influences your career development in some extent。n3CS:Capability+Character+Comfort(Comfort relation,Comfort job,Comfort life).nSupportive communication=Problem-solving+Comfort relation此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2-Concept of Managerial CommunicationTwo schools of MCnBehavior Science Theory -Audience-analysis-based communica-tive strategies:theory and thoughts.nEffective communicative techniques and skills -Writing,Language;informative and persuasive communication skills,practical techniquesnIntegrating both two schools -Philosophy and skills development此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。n概念概念 管理沟通是指沟通者管理沟通是指沟通者为了了获取沟通取沟通对象的反象的反应和反和反馈而向而向对方方传递信息的全信息的全部部过程。程。A)A)基于反基于反应的双向沟通的双向沟通;B)B)需要媒介需要媒介联结沟通双方。沟通双方。GOOD IDEAS ARE NOT SCARCE SUPPLY,WHAT IS RARE IS THE ABILITY Of TRANS-LATING A GOOD IDEA INTO ACCEPTEDPRACTICE.2-Concept of Managerial Communication(c)此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。nNATURES OF MC-Media:language or letters;-Content:Information,Thoughts,Emotion,Aspects,Attitude etc.-Philosophy greatly influences the understanding of motive,behavior and goal;-Special barriers:information disorder,Psycological elements(preference,backgroud,experiences and values)2-Concept of Managerial Communication(c)此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。nINFORMATION SOURCES(WHO);nAUDIENCE(NEGATIVE,POSITIVE&NEUTRAL;CRITICAL OR NO CRITICAL;DIRECT OR INDIRECT);nCOMMUNICATIVE GOAL(SOLVING PROBLEM);nENVIRONMENT(INTERNAL AND EXTERNAL);nINFORMATION;nMEDIA(ORAL,WRITING,PHONE,E-MAIL,ETC.);nFEEDBACK(POSITIVE,NEGATIVE OR NEUTRAL)3-Components of Managerial Communication此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。4-Process of Managerial Communication此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。建设性沟通的原理是什么？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Supportive Communication Natures Strategies此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1-Supportive Communication CONCEPT Supportive Communication=Problem-solving+Positive relation NATURES (1)delivery of the correct information (2)positive and comfort relation (3)definite goal of problem-solving此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2-Principles of Supportive CommunicationnInformation Principles -Completeness,Consideration,Clarify,Courtesy,ConcretenessnPosition Principles -Problem-orientation,Self-explicitnessnRespect Principles -Description,Confirm,Dual communication,Discrepancy 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Completeness（完全性）（完全性）讨论 为什么在沟通中会出什么在沟通中会出现不完全信息不完全信息?-背景、背景、观点、点、态度、地位、度、地位、经历等方面的差距等方面的差距完全性完全性识别标准准 沟通者沟通者传递信息和受众接受信息相等信息和受众接受信息相等.建建议（GUIDELINE）-提供所有的必要信息提供所有的必要信息-回答所有回答所有问的的问题 -必要必要时补充充额外信息外信息此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。ClarifyRole 节约双方双方时间 对对方的尊重方的尊重Guideline 消除冗消除冗长的表达的表达 只包括相关材料只包括相关材料 避免不必要重复避免不必要重复此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Consideration含含义 从受众能接受的角度准从受众能接受的角度准备每一个信息，把每一个信息，把自己放在自己放在对方的立方的立场。建建议 (1)(1)集中于集中于“YOUYOU”而不是而不是 “I I”或或“WEWE”(2)(2)突出受众利益和突出受众利益和兴趣趣 (3)(3)强调积极的、另人愉悦的事极的、另人愉悦的事实n例：例：请勿越勿越线，违者者罚款款(2 eggs)(2 eggs)此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Concreteness含含义 运用具体、明确、活运用具体、明确、活泼、生、生动的沟通的沟通语言而不言而不是含糊乏味的是含糊乏味的语言。言。GUIDELINE (1)(1)用具体的事用具体的事实和和图表表 (2)(2)强调语句中的句中的动词 (3)(3)选择活活泼、有想象空、有想象空间的的语句句此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Courtesy 含含 义不不仅要意要意识听众的听众的观点和期望，点和期望，还应考考虑听众的感情。听众的感情。建建 议 (1)(1)真真诚、机智、周到、机智、周到;(2)(2)以尊重人的以尊重人的语气表达；气表达；(3)(3)选择非歧非歧视性表达性表达 (4)(4)对下下级：平等、信任，要有一：平等、信任，要有一颗平常心平常心此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Problem-orientationnPROBLEM-ORIENTATION RATHER THAN PERSON-ORIENTATION(对事不事不对人人)nDISCUSSION:比比较以下三种以下三种说法法 A A 我不喜我不喜欢你你这身打扮；身打扮；B B 你的你的这身打扮与公司的衣着身打扮与公司的衣着规定不符；定不符；C C 大家希望你能打大家希望你能打领带上班。上班。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Self-explicitness含含义 承承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人担个人评论的的责任。任。讨论A A 自我外自我外显是否普遍适用？何种情况下不合适是否普遍适用？何种情况下不合适？B B 自我内自我内隐可能会可能会导致什么致什么结果？果？C C 如何引如何引导下属从自我内下属从自我内隐走向自我外走向自我外显？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Discrepancy不一致的三种情形不一致的三种情形 A A 处事事态度与意度与意识到到态度之度之间不一致；不一致；B B 个人感个人感觉与表达意与表达意见的不一致；的不一致；C C 表达内容与表达内容与举止、口气的不一致。止、口气的不一致。DISCUSSION你工作中在什么情况下不能采取表里一致的沟你工作中在什么情况下不能采取表里一致的沟通原通原则？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Description Principle(描述性）描述性）描述性沟通步描述性沟通步骤：STEP 1STEP 1：描述客：描述客观事情、行事情、行为和和环境；境；STEP 2STEP 2：关注自己的行：关注自己的行为和反和反应而非他人的而非他人的态度；度；STEP 3STEP 3：关注解决：关注解决问题的方案。的方案。问题讨论当你要当你要对下属一年来的工作作下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要述性角度去沟通，而需要对下属的成下属的成绩和和问题作精作精练、合理的概括，你如何合理的概括，你如何评价？价？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Description Principle需要需要评价价时注意的原注意的原则 应以已建立的以已建立的规则为基基础；以可能的以可能的结果果为基基础；与同一人先前的行与同一人先前的行为作比作比较；要避免引起要避免引起对方的不信任和激起防方的不信任和激起防卫心理心理自我自我评价价 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Confirm Principle 含含义使使对方感到自己被方感到自己被认可、被承可、被承认、被接受和有价、被接受和有价值；而不是否而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。他人存在、他人的重要性和独特性。排斥性的表排斥性的表现形形态优越感越感导向（奚落、自夸、事后向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）葛亮等）过于于严厉（绝对肯定）；冷漠。肯定）；冷漠。认同性的表同性的表现形形态尊重尊重对方；灵活开放；双向沟通方；灵活开放；双向沟通此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Confirm Principle策略思路策略思路 先提炼对方主要观点，后零碎看法；先指出双方一致之处，再相异之点；先肯定对方行为观点，再缺点批评；先解决问题正确做法，后以前错误；先实现对方自我激励，后具体方法。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Dual Communication积极极倾听而非听而非单向向输出原出原则敢当学生；以向他人学敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互的理念思考；双向互动。策略策略 A A 双向沟通的重要性双向沟通的重要性 B B 从肯定从肯定对方立方立场倾听听 C C 克服先入克服先入为主和思主和思维定定势 D D 给对方以及方以及时、适当的反、适当的反应此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。学会学会倾听是成功听是成功领导者的基本素者的基本素质 不好的听的不好的听的习惯 喜喜欢批批评，打断，打断对方；方；注意力不集中；注意力不集中；表表现出出对话题没有没有兴趣；趣；没有眼睛的交流没有眼睛的交流 反映反映过于情于情绪化化 只只为了解事了解事实而听而听 好的好的倾听听习惯 了解了解对方心理方心理 集中注意力集中注意力 创造造谈话兴趣趣 观察察对方身体方身体语言言 辨析辨析对方意思并方意思并给予反予反馈 听取听取对方的全部意思方的全部意思此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。管理沟通的一般策略有哪些？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。主体(SENDER)SENDER)客体（RECEIVERRECEIVER）反应渠道媒介渠道媒介信息文化此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。FIVE KEY STRATEGIESnOBJECTIVE STRATEGYnSUBJECTIVE STRATEGYnINFORMATION STRATEGYnCULTURE/ENVIRONMENT STRATEGYnFEEDBACK STRATEGY此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。讨论题背景：背景：有有许多人抱怨，多人抱怨，刚添孩子添孩子时，接二，接二连三地接三地接到到给孩子孩子买保保险的的电话，而且很多，而且很多业务员上上门推推销保保险（包括教育（包括教育险、人身保、人身保险等）。搞得家里等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么接不暇，后来不管什么业务员如何如何联系，干脆系，干脆一律回答：一律回答：买了！一次，我算了一下了！一次，我算了一下帐，所有保，所有保险到一定年限（如到一定年限（如1818年）的年）的实际回回报，远不如存不如存银行合算。于是，当行合算。于是，当业务员上上门，我就拿出，我就拿出计算算器帮他器帮他们算算帐。问题：如果我：如果我现在尚没有在尚没有给孩子孩子买保保险，你准，你准备如如何何说服我服我购买？你？你认为要要说服服顾客的关客的关键是什么是什么？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。n顾客定位：客定位：顾客需要什么？客需要什么？n自我定位：自我定位：我能我能给顾客什么？客什么？n沟通策略：沟通策略：如何把如何把“需要需要”和和“提供提供”联结为一体？一体？n有效管理沟通的关有效管理沟通的关键：换位思考位思考n例子的例子的问题：业务员在没有弄清楚在没有弄清楚顾客需要什么客需要什么之前，滔滔不之前，滔滔不绝地推地推销产品，品，实际上，上，对有的有的顾客而言，客而言，讲得越多越容易反感。得越多越容易反感。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。nHow to Strengthen your information？BEGINNINGS STRATEGYHOW？BODY ARRANGMENTHOW？ENDINGS STRATEGYHOW？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。nHow to organize your information？1 1 GOAL DEFINITIONGOAL DEFINITION：INFORMATION TO INFORMATION TO BE GAINED Or TO GAIN INFORMATION BE GAINED Or TO GAIN INFORMATION -GOAL,STRATEGIES,TASKS.-GOAL,STRATEGIES,TASKS.2 CLEAR VIEWPOINT2 CLEAR VIEWPOINT DISCUSSION:HOW MANY TYPES?DISCUSSION:HOW MANY TYPES?3 CONTENT&STRUCTURE3 CONTENT&STRUCTURE DISCUSSION:HOW TO ARRANGE?DISCUSSION:HOW TO ARRANGE?此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。n信息内容信息内容组织的原的原则：(1)以最以最简单的的语言告知你的目言告知你的目标 (2)“沟通是你被理解了什么而不是沟通是你被理解了什么而不是说了什么了什么”n信息信息结构：内容、构：内容、论证和和结构的整合构的整合 (1)演演绎逻辑 (2)推理推理逻辑 (GIVEN,SINCE,THEREFORE)此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。n说服依据服依据 (1)(1)事事实和数据和数据 (2)(2)共同知共同知识 (3)(3)普遍普遍认同的例子同的例子 (4)(4)权威威观点点n信息信息结构安排构安排 见例子例子.此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。现公司要你公司要你对总经理理办公室管理人公室管理人员的作用的作用进行行评价。价。你于是你于是访问了了总经理、公司理、公司职能部能部门和和办公室人公室人员。在起草你的在起草你的报告告时，你列出，你列出这样一个大一个大纲：n第一部分：第一部分：总体提出你体提出你报告的目的告的目的n第二部分：第二部分：总经理理对办公室管理人公室管理人员的作用的作用评价价n第三部分：各第三部分：各职能部能部门负责人人对办公室人公室人员的的评价价n第四部分：第四部分：办公室人公室人员自己自己对作用的作用的评述述n第五部分：第五部分：结论和建和建议现假假设你的公司你的公司总经理，看了理，看了这份份报告后作何告后作何评价？价？如不如不满意，又如何作修改？意，又如何作修改？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。n文化背景分析思路文化背景分析思路 沟通沟通对象的文化背景象的文化背景;沟通者的文化背景沟通者的文化背景;信息中包含的文化背景信息中包含的文化背景;渠道渠道选择中的文化背景。中的文化背景。n以海以海尔兼并黄山兼并黄山电视和和爱德德电器器说明：明：INTERNAL CULTURE:EXTERNAL CULTURE:此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。联合化学公司合化学公司n要求：要求：A A 每个每个组确定三位学确定三位学员分分别担任李明、担任李明、丁正予和丁正予和陈欣；欣；B B 其他其他组员担任担任导演和演和观察察员；C C 根据背景材料，各根据背景材料，各组作模作模拟，并，并请观 察察员作作评价，分价，分别指出每位表指出每位表现者的者的 沟通策略和运用建沟通策略和运用建设性沟通技能情况性沟通技能情况。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。nTextK.O.Locker,et al.,Business Communication-Building Critical Skills,International Edition,McGraw-Hill,2001.nReferences (1)M.E.Hattersley,L.McJannet,Managemt Comm.Principles and Practice,China Machine Press，McGraw-Hill,1998.(2)Mary Munter,Guide to Managerial Comm.,4th ed.Prentice Hall,Tsinghua Univ.Press，1999。(3)魏江魏江,管理沟通管理沟通理念与技能理念与技能,科学出版科学出版社社,2001.,2001.此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。nClass Participation 20%nIndividual Assignment 15%nImpromptu Presentation or Role Play 15%nFinal Exam and Cases analysis 50%此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。