第三章企业组织结构.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 企业组织结构,组织含义,组织结构设计,组织的变革与发展,1,第二节 组织结构设计,基本问题,管理幅度,集权与分权,部门化,基本原则,基本形式,2,1.定义：,管理幅度,(或称,管理跨度,），指一个单位的负责人能够,直接,而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的关系：组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。,管理幅度,（,Span of Control,）,3,管理幅度：一个主管能够,直接,有效地指挥下,属成员的数目。,管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。,管理幅度,管理层次,总 经 理,人事副总,营销副总,研发副总,财务副总,生产副总,4,高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人）以便对下属严密控制。,5,工作能力（主管的和下属的）,接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。,工作内容的性质,1,、主管人员所处的管理层次,2,、下属工作的相似性,(,任务的复杂性,),；,3,、计划的完善程度,(,使用标准程序的程度,),；,4,、主管人员所需要处理的非管理,事务的多少,主管的工作条件,（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性,、,组织管理信息系统的先进程度；,）,工作环境,（,是否稳定）（组织文化的凝聚力）,；,3.影响管理幅度的因素：,8,集权与分权,集权,：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上；,分权,：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上,现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权,9,集权,集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源,但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度,10,分权,分权的标志：,组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低,分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度,但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一,注意一点：权利下放后，管理者的责任并没有下放给下属。,11,影响集权和分权的主要因素,经营环境：变动 稳定,业务活动的性质：灵活性和创新 常规,组织的规模：大 小,空间分布：广 窄,决策的重要性：小 大,管理者的素质：普遍较高 反之,对方针政策的一致性要求和现代化控制手段的使用情况,组织的历史和领导者的个性的影响,12,直线职权、参谋职权和职能职权,直线职权（下达命令的权力）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥，如下图,13,首席执行官,总裁,副总裁,地区,3,执行副总裁,地区,1,地区,2,地区,4,地,区,5,副总裁,副总裁,副总裁,执行副总裁,指挥链,14,参谋职权,当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直,线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、,方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高,效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来,支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员,的信息负担。下图可说明组织的直线职权与参,谋职权之间的关系。,15,职能职权,是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的部分权力，大部分是由业务或者参谋部门的负责人来行使。,（或者：是直线部门的管理人员将原本属于自己的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使,从而使参谋人员不仅具有参谋职权,还有一定的直线指挥和控制的权力）,介于直线职权与参谋职权之间，是组织职权的一个特例。,16,总经理,副总经理,（主管营销）,制造部,经理,副总经理,（主管生产）,销售部,经理,广告部,经理,研发部,经理,采购,主管,分销经理,（主管,仪器类）,分销经理,（主管,电器类）,产品,研究,主管,客户,研究,主管,质检部,经理,制造,主管,运输,主管,直线职权,职能职权,参谋职权,组织系统示意图,17,如何看待非正式群体？,正式群体和非正式群体,管理者要充分认识非正式群体的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，可以倡导、支持和关心各种非正式群体，使其发挥积极的作用，使人们相互协作，提高工作效率。,18,组织设计的基本原则,劳动分工,（,work specialization,）,统一指挥,（,Unity of Command,）,职权与职责,(authority,and responsibility,),管理幅度,（,Span of Control,）,部门化,（,Departmentalization,）,19,1、劳动分工,（,work specialization,）,传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。,20,分工提高效率,“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过,18,道工序,。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有,10,个工人的小工厂,他们工作努力，所以一天可以制造,12,磅的针，以平均每磅,4000,枚计算，,10,个人每天就能做出,48000,枚针，,平均每个工人每天可以制作出,4800,枚针,。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中,没有一个人一天能制作出,20,枚针，也许一枚都不行。,”,（亚当,斯密（,1922,）,国富论,）,21,管理情景,在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请示援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。,22,物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。,23,如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。,24,2.统一指挥原则,要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止,多头领导。,这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。,25,3.职权与职责,(authority,and responsibility,),职权(Authority)指的是管理,职位,所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。,或者说：,组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系。,每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。,26,5.部门化原则,（,Departmentalization,）,组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。,27,部门的建立通常根据开展工作的职能、,所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。,28,职能部门化,某制造工厂按职能划分的部门,总经理,人事经理,财务经理,生产经理,采购经理,29,产品部门化,总经理,燃料部经理,润滑油部经理,化工品部经理,30,产品部门化,制造,营销,总裁,制造,营销,副总裁-燃料,副总裁-化工制品,副总裁-润滑油,制造,营销,31,顾客部门化,销售董事,零售部经理,批发部经理,政府机构部经理,32,地区部门化,销售副总裁,西部区域销售主任,南部区域,销售主任,中西部,销售主任,东部销售主任,33,工艺流程部门化,工厂主管,浇铸部,经理,冲压部,经理,制管部,经理,精轧部,经理,检验部经理,34,组织结构的基本形式,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,集团控股型组织结构,网络型组织结构,35,直线制图示：,L,1,L,2,L,2,L,3,L,3,L,3,L,3,L,直线指挥人员,直线制组织结构,36,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,直线制组织结构,37,直线制示例,：,团长,营长,A连长,B连长,C连长,D连长,营长,38,特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构,优点,：（1）,管理机构简单，责权明确;（2）管理费用低;（3）命令统一;决策迅速。,缺点:对领导者要求高（通才）,39,职能制组织结构,职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。,将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。,40,职能制,经,理,职能部门,1,职能部门,2,基层单位,基层单位,基层单位,41,厂长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,职能制组织结构图,42,职能制特点,特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示。,优点,：（1）,专业化的优势，分工细。,（2）,弥补行政领导的不足。,缺点,：（1）易形成,多头领导,削弱统一指挥，,造成混乱；（2）没有人对最终结果负全部责任。,（3）不利于培养选拔后备领导者。,43,总经理,研发部,生产部,营销部,财务部,A产品车间,44,3、直线职能制,经,理,计划部,财务部,生产部,人事部,市场部,生,产,车,间,生,产,车,间,生,产,车,间,直线职能制,45,直线职能制的特点：,特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。,优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。,缺陷:多头领导，如直线职权与职能职权间的矛盾。,46,事业,部制结构,也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。,47,总经理,事业部B,事业部C,事业部A,市场部,财务部,生产部,工厂B,工厂A,48,当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种,产品结构,；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是,地域结构,；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是,市场结构,，如图所示。,49,A.产品结构,CEO,公司经理,洗衣机,事业部,照明,事业部,电视,事业部,产品,事业部,职能,50,B.地域结构,CEO,公司经理,北部地区,中部地区,南部地区,地域,事业部,职能,51,C.市场结构,CEO,公司经理,大企业,客户,小企业,客户,个人,客户,市场,事业部,职能,52,特点:,事业部型结构执行“集中政策，,分散经营”的管理原则。,优点：,（1）,统一管理和专业化分工相结合。,（2）,有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。（3）有利于发挥经营者的灵活性和主动性。,缺点：,（1）机构重复，管理成本增高。,（2）相互间支持与协调困难，限制资源共,享。,53,