团队建设七大问题与应对策略(学员).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,团队建设七大问题与应对策略,我们是高效团队,问题一、貌合神离,问题二、沟通不利,问题三、本位主义,问题四、职责不清,问题五、目标不明,问题六、领导无方,问题七、规矩不严,问题,团队的三个条件,自动自发,检验：你不在的时候员工表现如何,主动思考,检验：你们团队的办法几个是你想的，几个是员工想的？,合作精神,检验：协调过程需时长短,问题一：貌合神离,价值观与员工行为,要有效地控制人的行为，改变人的某种习惯，最好不要用强制的办法去“改变”它，而是形成一种新的习惯去“取代”它，同时最好让改变者自己作出改变行为的决定。,管理层主导员工参与，管理层管分配资源,团队文化,文化,=,空气,资源是会枯竭的，,惟有文化才会生生不息,华为公司基本法,团队的生命力究竟是？,团队成员的共同信念,共同愿景的含义：,1,、组织未来的目标、任务、事业和使命；,2,、全体成员发自内心的愿望；,3,、它将人们紧紧地联系在一起,共同愿景的作用,升华,神圣使命,共同愿景提升工作的意义,一些最优秀公司的价值观中，你都会发现一种“利他主义”的因素。它会使人们淡化利己动机带来的离心和冲突，形成巨大的凝聚力。,工作群体,团队工作,管理者,执行者,领导者,团队成员,问题二：沟通不利,问题：你如何看待你的同事？,团队需要互补的技能,团队都必须培养起正确的技能组合，也就是说，每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能。,团队中的八种角色,实干者,协调者 推进者,创新者,信息者 监督者 凝聚者 完善者,世间万物各有功用,创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；,实干者开始运筹计划；推进者希望立即实施；,协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；,完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。,团队中能缺少哪类角色？,实干者 会 乱,协调者 领导力弱,信息者 封 闭,监督者 大起大落,凝聚者 人际关系紧张,完美者 太 粗,推进者 效率不高,创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,团 队 角 色 分 析,一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合,达至完美。,团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学,会用人之长，容人之短。,尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，,关键是要找到与角色特征相契合的工作。,合作能弥补能力不足，携手可以做出更大的蛋糕。,开放的沟通,对目标的关注,有效的工作流程,相互信任和尊重,尊重差异化,持续的学习,共享的领导,灵活和适应,高效团队的特征,利益是根本,利益,任何人群组织其实说是一个利益共同体。于是，所有的企业都有面对一个问题：如何来确定大家认同的利益关系。,实利,任务,关系,形势,复合利益模型图,无形,有形,任务成长曲线,关系成长曲线,动态,静态,高层,中层,中层,基层,团队精神的大敌,-,自私,私心破坏团结,本人收入,本人贡献,他人收入,他人贡献,问题三：本位主义,影响团队提高业绩的基本行为,过分在意自我，缺乏大局意识,不合作，特别是不和不服的上级合作,和上级争功,和下级争功,有了问题推给别人,认为自己很重要，很辛苦，别人很轻松,总监为什么配本田车？,工作压力变小,责任共同承担,团队成员的自我价值感增强,回报和赏识共享,团队成员能够相互影响,所有成员都体验到成就感,团队益处（个人）,提升生产率,（改进工作程序和方法）,提高质量,（员工有相应的权、责）,员工士气增强,（愉快的工作氛围）,管理费用降低,（传统管理任务被委派给团队）,团队益处（组织）,唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。,学习管理的真谛：真正的学习，涉及人之所以为人的意义。透过学习，我们重新创造自我，透过学习，我们以做到从未能做到的事情。对于学习型组织来说，单是适应与生存是不能满足的，更理想的状况是开创性学习，为未来而学习，让大家在组织内工作中体会生命的意义,。,团队学习,第一层次：非需要培训不可的时刻：当出现以下现象时必须要培训：顾客的不満、,内部混乱、士气低落、高消耗、低效率、过多的旷工、加班、调动、产品质量和,服务低。,此时，员工感觉培训是强制的。,第二层次：要我培训：这种需求状态是未经内处激励产生的自然状态，实际上，,很多培训都是这个样子，只不过是领导要求的，不参加就有麻烦的，虽然也准时,上课下课，但是人到心不到，把培训当成是“不情愿的任务”,此时员工感觉培训是被动的。,第三层次：经过调查培训需求的有针对性的培训。通过观察、问卷调查、员工自,我诊断、面谈、客户调查、工作考核、工作记录等方法，调查培训需求，针对员,工的需求制定培训计划和内容。由于培训是针对员工需求的，,此时员工感觉培训,是必要的。,第四层次：经过激励达成共识的培训。受训者能深深认识到培训对其自身发展的,价值和意义，于是会调动自身的所有资源，最大限度地利用好培训机会。员工对,培训有着强烈的需求、高度的兴趣、积极的参与意识。,此时员工感觉培训是非常,有意义的。,第五层次：员工主动自我学习，寻找各种培训学习的途径，认识到培训对其人,生价值的重要意义。,此时员工感觉培训是最好的福利和最有价值的。,员工培训需求分析,团队需要严肃承诺,共同的责任。,变“老板让我们负责”为“我们自己负责”。这是团队存在的基本条件。团队承担责任乃是我们对自己和他人做出,严肃的承诺,。通过遵守这样一种承诺，我们才能保持和扩展信任，这是建立任何团队的基础。,问题四：职责不清,如何对自己负责？,认同公司就是认同自己,在一个企业工作，不管你是否真的喜欢这家企业，除非你有脾气离开它，否则就要接受它,在第二天就要离开公司，前一天依然会很认真地做好自己的工作,和企业是一个婚姻关系，持久而长远，稳定而现实，必需要容忍对方,共同的有意义的目标能确定团队的基调和志向（努力方向、干劲、决心和主人翁责任感）。,团队要有共同的目的和业绩目标,问题五：目标不明,目标定义,目标：眼睛看得到的标杆,企业：今年想做的、能做的、该做的,是,想,能,目标应该以多长为期限？,长期,-,月度：量化高。如销售公司、中小型企业,季度：最化一般。如大型生产制造、,IT,业,半年：最化低。如研发机构、大单销售,一年：？,愿景,中期,-,3,年还是,5,年？,短期,-,？,未能整体搭配的团队,整体搭配的团队,不断激发个人能量的团队（形成共识）,目标肯定环,目标否定环,共同目标,共同向前,联合成一体,信任和依赖,相互协作,互不相容,低调,&,微弱成功,战胜,&,避开,猜疑,&,怀疑,相互竞争,目标教育：让你的员工都知道,目标是团队全体员工的目标。,为什么要制定这样一个目标、怎么去实现这个目标，归纳总结，然后传达。,仅仅一厢情愿的灌输而强加于人，效果往往适得其反。,有效的目标是,具体的、现实的、可衡量的、形成文字的、明白的,写清目标是目标管理方法的前提,我的目标,清晰化,=,写出来,目标写什么,为了什么，今年做什么，做到什么程度？,目标书写原则,能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化,衡量标准的写法,定性：准确性、及时性、完备性、可靠性,(,百分比,),定量：物理单位或结果,好目标的特征,好目标的特征,-,与高层一致,好目标的特征,-SMART,原则,好目标的特征,-,具有挑战性,Smart,目标特性,前瞻性（伸展性）,Stretching,可测量性（量化）,Measurable,一致性（众望所归）,Accepted,可追溯性（做纪录）,Recorded,时效性（时间限制）,Time,追踪,v,企业中有不少计划和目标，都是因为,不能贯彻后续追踪而导致失败,，这也是执行无力的主要原因,认真、认真、再认真,深入、深入、再深入,过细、过细、再过细,落实、落实、再落实,目标的制定,目标追踪关键领导人的态度和决心,每当提出一个新目标，一定会确认它的有效性。,特别强调自己是相当投入的，,让大家了解我们一定会去做。,就算这个目标不能得到所有人的支持，我们也不会放弃。如此一来，,大家才会明白这不是随便定的。,管理表单,管理例会,述职谈话,随访观察,四把钢钩的,目标管理追踪模式,概念关系,绩效管理,目标管理,员工指导,绩效考核,岗位责任制,目标管理,绩效考核,员工指导,绩效管理循环,岗位责任制,问题：三个当中哪个更重要？,问题六：领导无方,“千军易得，一将难求”,领导人是团体的核心人物；,领导人是团体目标的指路人和裁定者；,不同团队发展阶段用不同的领导方式和策略,团队发展的阶段,成立期（依赖团队）,高产期（高产团队）,稳定期（稳定团队）,动荡期（冲突团队）,成熟期（有效团队）,自我定位？试探他人,高期望,有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑,依赖职权,热切、投入（,被选入团队的人既兴奋又紧张）,有礼、亲切,第一阶段：依赖团队,鼓励团队成员间的公开沟通（互相认识）,籍协助明确任务和角色，为团队提供结构修理,鼓励所有成员参与（分配角色）,提供团队所需的资讯,促进彼此之间的相互了解,如何帮助团队度过第一阶段,对领导权力产生不满，尤其是出问题时,团队事务比预期的更难以完成，对目标不满,人际关系紧张（嫉妒、指责、对峙、分散），小团体相继出现，彼此竞争。争夺职位及权力,感到迷惑或无法胜任。合作方式非常棘手，彼此牵绊,期望与现实的差距。生产力持续遭受打击,第二阶段：冲突团队,帮助团队成员建立支持不同见解、相互交流的规章制度,讨论团队将如何决策，确定决策程序及选定决策人,鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法,帮助消除冲突,如何帮助团队度过第二阶段,憎恶开始解除，团队走出敌对状态,开始有融洽的气氛,沟通之门打开，相互信任加强,逐渐开放思想，成员意识到相互合作的重要性,分担责任,标准开始建立，特色逐渐形成,第三阶段：稳定团队,就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论,鼓励团队成员给予反馈,分配任务，以求达成共识的决策,尽可能多地授权给团队成员,鼓励成员卷起衣袖，协同工作,如何帮助团队度过第三阶段,合作。团队协力解决各种问题,胜任。用标准的流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源,团队力量。,1+12,分担领导的工作。主动请战，立即行动,团队信心大增。具备多种技巧,颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,独立工作，并,分享观点与信息,第四阶段：高产团队,给团队成员具有挑战性的目标,寻找途径以增加团队表现机会,制订一个团队评估的长期方案,承认个人的贡献，庆祝成就,通过指导并利用反馈，发挥成员的最大潜力,如何带领高产期的团队,第五阶段：成熟团队,关心逼近的解散,悲伤,增加或减少工作活动,士气降低或提高,如何带领成熟期的团队,建立新的团队目标,回忆美好,创新管理,创新技术,创新市场,创新文化,思维创新,领导力的支柱,领导力,用人,权力,影响力,决策,质量,领导者,素质,文化,管理,以实用为导向的职业知识,以专业为导向的职业技能,以价值为导向的职业观念,以敬业为导向的职业态度,以结果为导向的职业思维,以成熟为导向的职业心理素质,管理人员职业素质提升的六个层面,领导权力,合法的力量,奖酬的力量,处罚的力量,专家的力量,参照的力量,信息的力量,关系的力量,哪个最弱？哪个最强？,立威造,势,的七个秘诀,有距离才有威严（近则庸，疏则威,）,言行举止保持身份,喜怒哀乐深藏不露,让下属懂得无条件服从,明镜高悬、贯彻纪律,不随意道歉,许诺必须兑现,塑造影响力,的十大法则,个人价值观,品格和修为,待人之道,以身作则,以德服人,勇气与自信,责任感,强烈的成功欲望,智慧与远见,理智成熟,提高决策方案的执行效率,选,具有合适的技能和素质的人员来执行决策，并对他们进行合理搭配,合理安排决策执行的时间,为,决策的执行指定一个负责人，时刻关注决策的执行情况,告诉员工一些必要信息或真实情况，以赢得他们的配合,当,决策方案执行出现偏差时，及时找出原因,知人善任,用人所愿,兴趣与职位的匹配,用人所长,特长与职位的匹配,用当其位,德才与职位的匹配,用当其时,时机与职位的匹配,用当其群,个体与群体的匹配,问题七：规矩不严,团队精神的约束规范,共同的语言和沟通系统,资源占有与分配,团队界限的约定,亲密距离与友爱规矩,奖惩原则,规范,规范：可接受的行为准则,绩效规范,外表规范,社交规范,资源分配规范,从众行为,调整自己的行为符合团队规范,规范的形成,1,、明确宣示,2,、历史重要事件,3,、先前效果,4,、延用过去行为,